利用傳承契機促進家族企業(yè)的創(chuàng)新

普天星 王勇

傳承一直是家族企業(yè)的核心話題，如何將家族企業(yè)順利地傳承給下一代是每個家族企業(yè)所必須面臨的問題。創(chuàng)新作為企業(yè)保持長期競爭力的核心因素，對家族企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青至關重要。最近的一些研究表明，家族企業(yè)的傳承可以成為家族企業(yè)創(chuàng)新的一個重要契機。一些學者認為，家族企業(yè)的傳承是創(chuàng)新的一個拐點，當新一代的繼承者開始進入管理層時，可能會重新定位創(chuàng)新戰(zhàn)略，甚至推動公司創(chuàng)新的進程和發(fā)展。

中國家族企業(yè)創(chuàng)新的代際動力

改革開放以來，經過40多年的發(fā)展，家族企業(yè)已經成為國民經濟中一支舉足輕重的力量。數(shù)十年的風雨兼程，第一代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家們漸漸老去，中國的家族企業(yè)進入了代際傳承的高峰期。不同于西方的家族企業(yè)，改革開放后的中國家族企業(yè)傳承時間較短，且第一代中國家族企業(yè)的創(chuàng)始人們經歷了中國社會制度環(huán)境的一系列變遷，見證了中國從一個最不發(fā)達的經濟體成長為當今世界第二大經濟體，個體私營經濟的地位也從原來的不被承認到成為社會主義市場經濟的重要組成部分。在這個過程中，面對不確定的市場和制度環(huán)境，這些家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者往往在創(chuàng)新的策略上比較保守，偏向于對資源的積累，對公司的決策和投資進行嚴格的控制，加之他們往往具有超長任期，容易導致企業(yè)的僵化，阻礙對業(yè)務進行徹底改革的嘗試。當新的時代來臨時，他們可能無法完全掌握新技術或者理解新的消費趨勢。加之，過去中國的家族企業(yè)常常扮演著中國制造的角色，過度依賴于低利潤的制造業(yè)。隨著人口紅利的逐漸消失，中國正處在轉型升級的關鍵時期，創(chuàng)新驅動已成為引領經濟發(fā)展的第一動力。因此，過度僵化的經營策略很難適應當前新興市場的需求。如何在代際傳承過程中保持持續(xù)不斷的創(chuàng)新活力是家族企業(yè)順利傳承、實現(xiàn)基業(yè)長青的關鍵。

與第一代家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者不同，中國家族企業(yè)的二代很少有貧窮的經歷。由于上一代財富的積累以及獨生子女政策，他們通常受過良好的教育，許多人擁有海外名校的教育背景，對全球新鮮事物和技術趨勢更為敏感。隨著新一代的管理層不斷介入公司的運營，他們和前一代年齡、教育背景和生活環(huán)境的不同影響了他們的管理觀念，從而使得企業(yè)在創(chuàng)新的意愿和能力上逐漸產生了代際差異。在這種情況下，新一代的家族企業(yè)傳承者們的出現(xiàn)給家族企業(yè)的創(chuàng)新帶來拐點。

接班人帶來的創(chuàng)新拐點

新希望集團的劉暢從14歲起就在父親劉永好的安排下留學美國，直到讀完MBA后回國接班。在公司傳承之際，公司正面臨“多事之秋”。一方面，中國經濟進入產能過剩、競爭過度的階段，各行業(yè)利潤率越來越低。特別是新希望集團所在的食品行業(yè)，還面臨禽流感等突發(fā)事件的沖擊，導致未來商業(yè)環(huán)境的不確定性加劇。另一方面，與父親劉永好共同創(chuàng)業(yè)的公司元老年齡普遍超過50歲，對新事物的接受能力較弱。面對互聯(lián)網給傳統(tǒng)行業(yè)帶來的沖擊，企業(yè)轉型升級的壓力與日俱增。在這種情況下，劉暢的接班給新希望注入了新的血液，為其創(chuàng)新帶來了拐點。基于其國際化的視野和對新事物的接納能力，劉暢上任后加快了新希望的創(chuàng)新。一方面，加速推行全面信息化，將互聯(lián)網思維與傳統(tǒng)的養(yǎng)殖行業(yè)相結合，在產業(yè)鏈、管理和業(yè)務模式方面進行創(chuàng)新轉型。新希望集團利用大數(shù)據(jù)監(jiān)測市場的供需變化，指導農民將生產與市場緊密結合。同時組織專家遠程對農民進行指導和培訓，以較低的成本提升養(yǎng)殖業(yè)的科學化、專業(yè)化水平。另一方面，劉暢在父親劉永好的幫助下挑選了一批以70后、80后為主的公司年輕骨干陸續(xù)進入管理層，讓原來的創(chuàng)業(yè)元老退居二線。在新的團隊領導下，新希望加快了國際化的步伐，先后將飼料廠從東南亞擴展到俄羅斯、波蘭等歐洲國家，還收購了澳大利亞大型牛肉加工廠Kilcoy的多數(shù)股權，使得新希望集團迎來了“原產地+國際化”的新變化。

除了教育背景的差異外，新一代家族企業(yè)的接班人因為年齡、生活閱歷、外部環(huán)境制度的因素使得他們與父輩在企業(yè)的戰(zhàn)略方向、經營理念、用人原則等方面有不同的認知。這在給企業(yè)帶來新的血液的同時也增加了企業(yè)創(chuàng)新的代際差異。當企業(yè)的主人從創(chuàng)業(yè)者變?yōu)槭貥I(yè)者時，他們的管理方式也發(fā)生了變化。第一代創(chuàng)業(yè)者們個性鮮明，更喜歡事必躬親，總攬一切。而第二代更習慣于授權管理，用制度化的管理激發(fā)主觀能動性。

32歲的朱鼎健在接手父親留下的觀瀾湖集團時制定了“五五計劃”，對公司的戰(zhàn)略定位和運營模式做了全面調整。不同于父親堅持個人獨資，朱鼎健引入了蘭桂坊、華誼兄弟等品牌進行共同投資，拓展多元化的業(yè)務。父親朱樹豪時代的觀瀾湖只有高爾夫、綜合旅游和房地產三個產業(yè)，以會員制經營將其打造成為一種奢侈品。朱鼎健接班后采用了全新的公眾球場模式，將高爾夫推向大眾，與此同時，拓展了養(yǎng)生旅游、商業(yè)地產和品牌輸出等新的產業(yè)。在企業(yè)管理方面，朱樹豪作為第一代創(chuàng)始人較為威嚴，在工作中親力親為，永遠在第一線工作。而朱鼎健更加注重團隊的合作，給年輕一代創(chuàng)造和發(fā)揮的空間。

此外，最近的一些研究還發(fā)現(xiàn)，新一代的家族企業(yè)繼承人往往比父輩們更加注重“精益創(chuàng)新”，即在創(chuàng)新過程中減少不必要的浪費，通過優(yōu)化創(chuàng)新流程，設計精益產品和服務等，在快速變化且競爭激烈的環(huán)境中生存和獲利。一方面，他們通過細分市場、追蹤潮流等手段，在了解客戶的真正需求后進行創(chuàng)新，從而實現(xiàn)產品和市場的契合。另一方面，他們比父輩們更加注重創(chuàng)新環(huán)境的塑造，通過營造精益創(chuàng)新的文化氛圍，讓全員參與到創(chuàng)新的活動中去。

張?zhí)N藍在接班紅領集團（酷特智能前身）時公司正遭遇服裝行業(yè)內的結構變動，公司的300多家加盟商賣不出貨，庫存積壓，紛紛申請退貨。張?zhí)N藍不顧公司供應商和公司元老的反對，一上任就砍掉了三分之一的加盟商，引入互聯(lián)網營銷人才。盡管付出了業(yè)績下滑50%的代價，公司卻快速地向互聯(lián)網產業(yè)轉型，成功推出了全球互聯(lián)網時代的個性化定制平臺？ 全球服裝定制供應商平臺。張?zhí)N藍將客戶的需求放在首位，通過平臺提供的信息，緊跟潮流進行創(chuàng)新。此外，酷特智能以追求價值創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、運營創(chuàng)新為基點，建立科學成長模式，鑄就了獨具特色的“紅領管理模式”和品牌文化，將創(chuàng)新和成本控制完美結合，實現(xiàn)了精益創(chuàng)新。

創(chuàng)新障礙：代際沖突

雖然代際差異給企業(yè)的創(chuàng)新注入了新鮮的血液，但與此同時，這種代際差異可能會加劇二代與父輩之間的沖突，為企業(yè)的創(chuàng)新與傳承埋下隱患。事實上，許多國內的家族企業(yè)往往缺乏對于繼承人性格的培養(yǎng)，以及個性的塑造和家族企業(yè)文化的熏陶。一代的創(chuàng)業(yè)者們忙于創(chuàng)業(yè)，對子女缺乏關愛，常常將子女交由祖父母撫養(yǎng)，或是在初高中階段就送他們去海外留學。長期在海外的生活學習，使得二代同家族之間的聯(lián)系并不牢固，對于公司及行業(yè)的了解也較為有限。雖然他們擁有海外留學的經歷，視野更加開闊，創(chuàng)新意識強，但是在讀書期間較少參與公司的事務，缺乏職業(yè)技能、專業(yè)能力的培養(yǎng)。回國后，一些人有自己的想法，不愿意繼承父輩的傳統(tǒng)行業(yè)，更傾向于自主創(chuàng)業(yè)或從事金融、投資、股票類的工作。即使愿意回到家族的公司工作，兩代人常常面臨著文化、觀念、實踐經驗上的沖突，很難達成共識，甚至因為長期缺乏溝通，出現(xiàn)與父母缺乏交流和信任的情況。這些問題加劇了代際沖突的產生，嚴重影響到家族企業(yè)的傳承與創(chuàng)新。

廖韋佳是重慶小天鵝投資控股有限公司董事長廖長光和總裁何永智的獨生女。廖韋佳從小由保姆照顧，15歲時就被父母送去美國念書，直到26歲結婚后才和丈夫一起回到公司接班。由于長時間在海外生活和工作，丈夫又是美國人，廖韋佳夫婦的思維方式較為西化，和父母傳統(tǒng)的中國式思維存在較大的差異，加上長期以來生活在國外，與父母之間缺乏全面的溝通。當沖突爆發(fā)時，雙方誰也撼動不了對方。廖韋佳夫婦回到公司接班后，即提出了一系列改革的方案，從“改善員工餐飲、住宿條件”，到“開通員工反饋機制”，再到“建議員工簽署《道德聲明書》”，幾乎都遭到了父母的否決，認為他們不懂中國國情、太理想主義。在經營理念上，兩代人的沖突更加明顯。比如廖韋佳認為小天鵝應該專注于火鍋這一個行業(yè)，將品牌做大做強。而廖長光夫婦卻認為集團應該多元化，多涉獵有潛力的行業(yè)。在一些具體項目的實施過程中，雙方在理念上的相左更直接導致了項目進展的遲滯和成本的增加。如在做一個老重慶美食博物館的項目時，廖韋佳想要做一個完全現(xiàn)代化的博物館，裝修和設計都采用歐美的現(xiàn)代化風格，而母親何永智卻希望博物館能包含更多的傳統(tǒng)元素。因此在博物館的裝修上就產生了很大的分歧。因為意見長時間不能統(tǒng)一，設計師和項目管理人員不知道聽誰的，導致項目被耽擱了三四個月。最終，博物館還是按照何永智的意見進行裝修，廖韋佳負責博物館的運營。

隨著兩代人摩擦的不斷加劇，廖韋佳夫婦非常痛苦，發(fā)現(xiàn)很難適應中國家族企業(yè)的經營和管理理念，自己所付出的努力和建議也得不到接受。因此在2010年時，廖韋佳夫婦選擇離開小天鵝，進行自主創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了時尚茶飲品牌“嫩綠茶”。在創(chuàng)業(yè)初期，因為不愿再向父母借錢，廖韋佳夫婦一度遇到資金困難，有的店開了不賺錢，有的店要調整思路，公司開始在銀行貸款，甚至差點去抵押了自己住的房子。經歷過創(chuàng)業(yè)的種種挫折和困難，廖韋佳逐漸理解了父母創(chuàng)業(yè)的艱難，與父母之間的交流也逐漸加深。2012年之后，經過一步步的探索、試錯，“嫩綠茶”的品牌得到了社會各界的認可，成為了中國現(xiàn)代茶的開創(chuàng)者之一。如今廖韋佳已經重新回到了小天鵝接班，同時管理嫩綠茶和小天鵝的部分業(yè)務。經過創(chuàng)業(yè)的洗禮，廖韋佳更加成熟，各方面能力有了質的飛躍?？吹脚畠撼錾膭?chuàng)業(yè)成績，母親何永智感到非常欣慰，開始逐漸放手讓女兒從餐飲、賓館和工廠項目，最后到小天鵝火鍋，一步步接管公司業(yè)務。

當前，國內的家族企業(yè)正處在傳承與創(chuàng)新的雙重壓力之下，一方面大部分家族企業(yè)進入一二代更替的密集期，另一方面中國經濟發(fā)展進入結構調整期，以互聯(lián)網和大數(shù)據(jù)為代表的新興科技給行業(yè)帶來了顛覆效應，使家族企業(yè)面臨創(chuàng)新的壓力。在這種情況下，家族企業(yè)的傳承給企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略帶來了新的拐點。以二代為中心的高管團隊給企業(yè)注入了新的血液，使得家族企業(yè)有機會以傳承為契機，通過對企業(yè)資源進行重組和更新，推動公司的創(chuàng)新發(fā)展。但與此同時，代際差異和缺乏對繼承人的培養(yǎng)塑造可能會加劇企業(yè)傳承期間的沖突，甚至導致企業(yè)傳承的失敗。因此，如何利用傳承的契機進行創(chuàng)新，并且減少代際差異在企業(yè)創(chuàng)新中的內耗，使企業(yè)在代際傳承過程中保持持續(xù)不斷的創(chuàng)新活力，也應為各界所關注。

注：普天星為英國胡佛漢頓大學商學院在讀博士研究生