我們要面對的是一場什么樣的危機？

赫爾穆特·科爾曼 約瑟夫·阿斯特拉罕 蘇明月 克勞迪婭·賓茲·阿斯特拉罕

在通往基業(yè)長青的道路上，每個企業(yè)都必須應(yīng)對這樣和那樣的危機。而我們探討的主題是，在這樣的背景下如何保障家族企業(yè)及其背后家族的長壽。2020年的這場疫情危機表明，基業(yè)長青面臨的風險是切實存在的。我們首先要提示的是，對于這場危機我們評估認為：危機尚未結(jié)束。其次，我們的方式是借鑒那些經(jīng)常應(yīng)對危機和災(zāi)難的專業(yè)人士的經(jīng)驗，比如急診醫(yī)生、消防隊員和飛行員。

我們將繼續(xù)與嚴重的衰退作斗爭

這場危機還遠沒有結(jié)束。雖然在未來幾個月里，許多國家的經(jīng)濟將逐漸恢復(fù)正常運行？ 這里所說的正常運行，是指雖然新冠疫情造成的限制尚未完全解除，但公司和員工已經(jīng)可以用某種方式應(yīng)對和處理了。不過從經(jīng)濟活動的水平、經(jīng)濟周期的平穩(wěn)期來說，我們離常態(tài)可能仍然還很遠。消費者的消費水平將在相當長的一段時間內(nèi)受到抑制，因為一方面危機打擊了消費者的積極性，另一方面盤桓不去的高失業(yè)率也意味著消費者實際購買力的下降。同時財務(wù)瓶頸的加劇，以及可能出現(xiàn)的通縮和實際回報率的下降，將導致儲蓄率的上升，而添置新設(shè)備以及設(shè)備更新的購買行為，比如購買新汽車等等，很容易被推遲。在一些B2B和服務(wù)行業(yè)，許多公司在三個月的時間里？ 也就是一年中長達四分之一的時間里都沒有機會與潛在客戶甚至現(xiàn)有客戶溝通？ 這意味著沒有新簽訂單，甚至都沒有商談新訂單。

在過去的幾個月里，大多數(shù)公司的活動要么停滯不前，要么僅有的活動也都是臨時性的。如果要重新恢復(fù)運營，管理層將從臨時安排轉(zhuǎn)向正常的管理，這意味著首先要評估形勢及其后果，至少要從中期的角度來評估。

我們正在經(jīng)歷的經(jīng)濟衰退最有可能是什么類型的？

一般來說，在經(jīng)歷了整整10年的增長之后，正常的衰退是可以預(yù)見的。但目前來說，新冠疫情危機壓倒了任何其他勢頭？ 也就是說這是一場有其特殊根源的衰退。對我們而言現(xiàn)在不確定的是，在健康風險以某種方式得到控制之后？ 我們毫不懷疑，眾多的醫(yī)學研究計劃將帶來積極的成果，市場將呈現(xiàn)哪種衰退模式。

事實上，下一步要做什么，取決于我們對經(jīng)濟衰退形勢預(yù)期的評估和預(yù)測。在我們目前經(jīng)歷的這場經(jīng)濟衰退中，有各種可能的經(jīng)濟運行模式：V型、U 型、W型和L型。

V型意味著經(jīng)濟活動大幅減少，但持續(xù)時間較短。 比如一年或更短的時間？ 然后迅速恢復(fù)到以前的水平和增長路徑。這是2008～2009年的金融危機期間，在世界某些地區(qū)？ 特別是在中國和德國？ 的衰退表現(xiàn)。但與以往的衰退相比，那是一次近乎絕無僅有的歷程。金融市場預(yù)期（或希望）似乎看上去會出現(xiàn)這樣的發(fā)展動態(tài)，俗話說，金融市場永遠是對的。但真的會是這樣嗎？

正常的經(jīng)濟衰退是U型的。下降階段至少持續(xù)8個季度或兩年，最多為16個季度或4年（比如，1991～1994年的歐洲）。在經(jīng)歷了10年的上升期之后，一場正常的衰退以某種方式“如期來臨”，再加上新型冠狀病毒疫情，可能意味著一場無論從下降的急劇程度，還是從持續(xù)的時間長度？ 比如至少三年？ 都是一場很“嚴重的”衰退。而一場“嚴重的”衰退需要深度的調(diào)整，而不僅僅是推出臨時性的過渡措施：為避免閑置產(chǎn)能而進行的重組、砍掉虧損的產(chǎn)品線、加快實施成本節(jié)約計劃，所有這些調(diào)整都會導致第一階段勞動力的減少。這必然導致失業(yè)率的大幅上升，世界許多地區(qū)已經(jīng)出現(xiàn)了這種情況。許多有工作能力的人將永遠離開勞動力市場，這將進一步加重政府預(yù)算的負擔，并給就業(yè)形勢蒙上陰影。因此可以預(yù)想，至少在明年一整年，已經(jīng)減少的商業(yè)活動會保持悄無聲息、波瀾不興的狀態(tài)。在增長勢頭恢復(fù)并達到之前的水平之前，衰退甚至可能還會持續(xù)2到3年。

的確，人們希望政府、財政和央行對經(jīng)濟的注資，能夠推動經(jīng)濟的迅速復(fù)蘇。事實上，注資金額確實巨大，它們也是修復(fù)了最嚴重的損害的，或許最重要的是，這些注資可以避免經(jīng)濟的持續(xù)惡化以及由此導致的未來重建時期經(jīng)濟發(fā)展的滯后。然而，我們決不能假定，這種借助金融工具的復(fù)蘇能夠讓經(jīng)濟恢復(fù)正常。當然，在任何“停擺”之后，我們都會看到一些恢復(fù)的狀態(tài)。但是顯然這一次從深深的低谷中的復(fù)蘇，不太可能在短期內(nèi)達到之前的高水平。

正如許多知名流行病學家所預(yù)測的，我們可能會經(jīng)歷“第二波”疫情，從而經(jīng)受W型經(jīng)濟衰退。 這是上世紀70年代到80年代第一次石油危機后的經(jīng)濟運行模式，也是上一次大規(guī)模流行病？ 西班牙流感？ 暴發(fā)之后的經(jīng)濟運行模式：最初溫和復(fù)蘇，但很快再度回落。這種運行模式的多米諾效應(yīng)和副作用是很難預(yù)料的。對許多人來說，由于近期的希望被現(xiàn)實擊潰而產(chǎn)生的絕望情緒，可能導致人們明顯缺乏動力，從而導致了勞動力減少、效率更低，更重要的是投資減少。讓我們看看許多公司的資產(chǎn)負債表。一般來說巨額收購會帶來“商譽”？ 通常情況下這些公司的商譽價值遠遠高于其資產(chǎn)凈值。但是如果我們現(xiàn)在對這些資產(chǎn)的可歸屬價值進行下一次審計？ 即“減值測試”（impairment tests）之后，資產(chǎn)凈值會發(fā)生什么變化？由于股價嚴重下跌以及近期的股票回購計劃導致的減值，許多上市公司已經(jīng)不得不大幅減記資產(chǎn)，從而進一步削弱了其全球的權(quán)益基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)市場中的“獨角獸”企業(yè)的情況又如何呢？它們的價值何在？事實上一直以來它們的價值是基于增長假設(shè)的，但現(xiàn)在這種假設(shè)已經(jīng)不復(fù)存在了。再比如房地產(chǎn)估值，其合理性也是以激進的增長假設(shè)為基礎(chǔ)的。我們可以回顧一下1971年的第一次石油危機，當時的傳統(tǒng)假設(shè)也同樣消亡了。當然，最終是化險為夷的。但20世紀70年代和80年代是西方國家經(jīng)濟中資金非常有限、風險非常高的時期？ 當時美國的利率超過20%。所以，當時對銀行業(yè)的監(jiān)管不得不大幅放松，從銀行準備金和貸款價值比（LTV）的要求開始，以防范災(zāi)難性的局面重演。

最糟糕的L型。對某些行業(yè)而言，最糟糕的情況是，在新冠疫情危機之后，由于行業(yè)商業(yè)模式的顛覆性變化，這些行業(yè)將陷入下一場危機。比如，汽車零部件供應(yīng)商可能會存在這類情況，他們會失去復(fù)雜內(nèi)燃機機械部件的市場；我們還可以關(guān)注虛擬會議取代了大部分面對面的商務(wù)會議之后航空旅行業(yè)的境況；再比如零售業(yè)的結(jié)構(gòu)變化是否會顯著加快，以至于大公司無法足夠迅速地進行自我調(diào)整？此外，行業(yè)的變化是否會大到足以導致比如房地產(chǎn)行業(yè)的劇烈變動？因為作為很多企業(yè)所在地的特殊用途的房地產(chǎn)損失了60%的價值，無力再支付抵押貸款債務(wù)的業(yè)主會將這些房產(chǎn)“歸還”給他們的貸款人……事實上，我們很難足夠提前地預(yù)見到破壞性變化。所以，我們很可能發(fā)現(xiàn)自己陷入了L型經(jīng)濟衰退。在恢復(fù)正常運營后，我們會進入需求側(cè)衰退，而這些公司會面臨市場結(jié)構(gòu)變化的壓力。此外，企業(yè)所有者和規(guī)劃者應(yīng)該考慮的另一個重要因素是，在經(jīng)濟衰退期間發(fā)生“黑天鵝”事件的可能性非常大，比如國家之間的沖突。

因此，即便我們足夠幸運地看到了經(jīng)濟很快回升，這場經(jīng)濟災(zāi)難也應(yīng)該被當作危機管理的學習經(jīng)歷。具體而言，成功的中國公司還沒有經(jīng)歷過如此多的危機，因此，尋找有益的學習資源可能是有趣的。我們將在下一篇文章中討論一條可行的路徑。