商業(yè)的本質(zhì)與互聯(lián)網(wǎng)

許小年

互聯(lián)網(wǎng)進入中國以來，不僅對人們生活的方方面面產(chǎn)生了非常強烈的沖擊，對中國的經(jīng)濟也產(chǎn)生了巨大的影響，而互聯(lián)網(wǎng)的巨大力量一方面讓我們感到驚奇，另一方面又讓我們焦慮和不安。有人說現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，要有互聯(lián)網(wǎng)思維，企業(yè)才能生存和發(fā)展，所以很多企業(yè)急急忙忙擁抱互聯(lián)網(wǎng)，特別是很多初創(chuàng)企業(yè)，其中很大比例的企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)進行創(chuàng)新。在這個過程中，有一些企業(yè)成功了，上市了，比如阿里巴巴、騰訊等已經(jīng)成長為世界領(lǐng)先的超大型科技公司，而更多的企業(yè)則倒在了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的道路上，和這些企業(yè)一起付出代價的是眾多風投公司。

在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的道路上，付出一些代價是不可避免的，但是我們可以設(shè)法減少我們所付出的代價。降低損失無非有兩個方法，一是總結(jié)前人的經(jīng)驗教訓，第二個就是理性的分析。

那么，我們該如何看待這種現(xiàn)象？互聯(lián)網(wǎng)的強大力量來自哪里？它又能給我們的經(jīng)濟、給我們的生活帶來什么？

互聯(lián)網(wǎng)的四大效應(yīng)

本質(zhì)上，互聯(lián)網(wǎng)的強大之處在于它的收益遞增效應(yīng)。我們知道，傳統(tǒng)行業(yè)是收益遞減的。但在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的增加，邊際收益不是遞減，而是遞增的。這是我們渴求的一種效應(yīng)，而之所以收益遞增，原因就在于互聯(lián)網(wǎng)具備四大效應(yīng)：

● 梅特卡夫效應(yīng)

● 雙邊市場效應(yīng)

● 規(guī)模效應(yīng)

● 協(xié)同效應(yīng)

當這四種效應(yīng)聚集在一項技術(shù)中，就產(chǎn)生了過去的技術(shù)看不到的結(jié)果?；ヂ?lián)網(wǎng)以一種人人都能感受到的方式讓我們體會這種效應(yīng)的強大。

同時我也要強調(diào)，這四大效應(yīng)并不是互聯(lián)網(wǎng)所特有的，應(yīng)該說凡是網(wǎng)絡(luò)都有這四個效應(yīng)。歷史上的網(wǎng)絡(luò)，無論是在中國的秦朝，還是在古代羅馬帝國，都有遍布全國的道路網(wǎng)。中國秦朝有四通八達的馳道，這些道路網(wǎng)通達全國，而在古羅馬有羅馬大道，羅馬大道遍布整個環(huán)地中海地區(qū)。這在古代社會形成了巨大的網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)絡(luò)從理論上來講都有梅特卡夫效應(yīng)、雙邊市場效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)以及協(xié)同效應(yīng)。當然古代網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和互聯(lián)網(wǎng)下效應(yīng)的量級完全不同。

之所以從歷史入手去考察，是因為如果我們了解歷史，并且了解了現(xiàn)代科學發(fā)展的路徑，當一項新技術(shù)出現(xiàn)時，我們就不會驚慌失措，我們也就不會產(chǎn)生莫名的焦慮感。當然漠視新技術(shù)、漠視互聯(lián)網(wǎng)也是不對的。有人說互聯(lián)網(wǎng)只是一個新技術(shù)，一個工具，但是這個工具與傳統(tǒng)的工具有什么區(qū)別？這個技術(shù)與傳統(tǒng)技術(shù)在本質(zhì)上有什么相同的地方？這都是我們需要思考的。因此可以說，這四個效應(yīng)不是互聯(lián)網(wǎng)所特有的，而是人類在進入工商文明以后，這四個效應(yīng)一直在我們身邊發(fā)生著，只是互聯(lián)網(wǎng)以一種人人能夠感受到的方式讓我們認識了這種技術(shù)的強大。

梅特卡夫效應(yīng) “梅特卡夫效應(yīng)”以3Com公司創(chuàng)始人羅伯特·梅特卡夫的姓氏命名，梅特卡夫認為，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和第二次、第三次工業(yè)革命中的技術(shù)是不同的，不同之處就在于互聯(lián)網(wǎng)收益遞增的性質(zhì)。這對于我們理解互聯(lián)網(wǎng)是非常關(guān)鍵的一個概念。我們先來看一個簡單的四節(jié)點網(wǎng)絡(luò)（圖1），ABCD四個字母代表四個節(jié)點，三條粗線表示連接這四個節(jié)點的物理設(shè)施，比如電話線、光纜、互聯(lián)網(wǎng)。如果把每個節(jié)點看成一個客戶，那么如果要服務(wù)四個客戶，按道理就應(yīng)該有四條線，但是事實上用網(wǎng)絡(luò)連接只需要三條線，而不用四條線。

在圖1中，A、B之間，B、C之間，和C、D之間都有一條黑色粗線，表示兩者之間有物理連接，而A和D是虛線，表示沒有直接的物理連接，那么A和D之間靠什么通訊呢？如果我們以電話網(wǎng)為例，它用的是電話交換機。如果要實現(xiàn)A-D之間的通話，只需要A-B、B-C、C-D三條線就可以了。當A、B通話的時候， A和D之間的聯(lián)絡(luò)暫時中斷，等A、B通話完了，線路就可以從A通到D，這是網(wǎng)絡(luò)非常好的特點：建設(shè)成本和節(jié)點增加不成比例，建設(shè)成本比服務(wù)客戶數(shù)量增長的慢，網(wǎng)絡(luò)的這種性質(zhì)我們稱為成本遞減，成本遞減就意味著收益遞增。

網(wǎng)絡(luò)的一個更好的特點，就是“梅特卡夫效應(yīng)”。如圖2，當網(wǎng)絡(luò)節(jié)點增加到五個，就好比客戶的數(shù)量增加到五個，線路只需要從三增加到四，而不需要增加到五。假設(shè)我們還是通過電話網(wǎng)提供服務(wù)，如果按照通話次數(shù)計費，凡是用線把這些客戶兩兩連接起來的都是我們潛在的收入，如果服務(wù)的好，那就可以把潛在的收入變成現(xiàn)實的收入。我們用三條電話線服務(wù)四個客戶，而這四個客戶帶來的收益卻不止是四，四個客戶可以帶來六次通話；而當線路從三增加到四，客戶從四增加到五時，可以帶來十次通話。這意味著，當客戶數(shù)從四到五增加了25%時，成本增加33%，通話則增加了67%。可以看到，成本增加得比客戶數(shù)量要慢，而收入增加得要比客戶數(shù)量要快。這就是梅特卡夫效應(yīng)。

梅特卡夫效應(yīng)表明兩兩客戶之間通話的可能性是客戶數(shù)量平方的函數(shù)，同時，網(wǎng)絡(luò)的理論價值和節(jié)點平方成正比，這意味著網(wǎng)絡(luò)收入增長的速度遠快于客戶數(shù)量的增加速度，并呈指數(shù)型增長。這是梅特卡夫效應(yīng)的核心，也反映了互聯(lián)網(wǎng)之所以強大的地方。

了解梅特卡夫效應(yīng)之后，作為企業(yè)，我們就可以去思考商業(yè)模式的問題，是盡可能發(fā)揮梅特卡夫效應(yīng)呢？還是僅僅依靠傳統(tǒng)行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)？

雙邊市場效應(yīng) 雙邊市場效應(yīng)是由法國經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學獎得主Jeae Tirole提出的：“供給和需求之間正反饋，供給影響需求，需求也會影響供給?！眰鹘y(tǒng)經(jīng)濟學中假定需求和供給是固定的，但Tirole教授認為在現(xiàn)代，需求和供給是互相促進的。

在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式中，“平臺”就具有非常強的雙邊市場效應(yīng)。比如滴滴、Uber，打車人越多，愿意開私家車出來接客的人就越多，因為很快能搶到單。車越多，打車的人也越多，因為司機近，叫車方便，這就是雙邊市場效應(yīng)。所以平臺建設(shè)的關(guān)鍵就是如何發(fā)揮雙邊市場效應(yīng)，讓供給和需求之間相互促進。

規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng) 傳統(tǒng)經(jīng)濟所具有的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)也具備，即生產(chǎn)產(chǎn)品越多，服務(wù)客戶越多，單一產(chǎn)品、單一客戶服務(wù)的成本就越低，這就叫規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。比如鋼鐵廠、汽車廠，因為它們固定成本非常高，產(chǎn)量越高，分攤在每一個產(chǎn)品上的固定成本就越低，所以規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)是由成本結(jié)構(gòu)決定的，固定成本所占比重越大，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)越明顯?；ヂ?lián)網(wǎng)的固定成本在數(shù)據(jù)中心、服務(wù)器、軟硬件投資，還有一塊非常大的固定成本，就是它的技術(shù)團隊。固定成本跟客戶數(shù)量無關(guān)，所以一個平臺或網(wǎng)站建成之后，就希望有更多的客戶、用戶來使用它，使用的客戶越多，固定成本的分攤就越低，這就是規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

協(xié)同效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng)跟規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)類似，但本質(zhì)上又有區(qū)別，協(xié)同效應(yīng)側(cè)重的不是單品數(shù)量的多，而是指商品種類的多。比如電商平臺建成之后，賣兩千種產(chǎn)品和賣兩百萬種產(chǎn)品，對于電商平臺來說，成本并沒有什么變化，但對于商戶而言，電商的固定成本分攤到兩百萬個商戶和分攤到兩千個商戶上的量級是顯著不同的，這就叫做協(xié)同效應(yīng)。

總結(jié)這四種效應(yīng)，就可以看到互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢在哪里，它效率的源泉在什么地方。為什么互聯(lián)網(wǎng)公司特別強調(diào)活躍用戶數(shù)？原因就在于用戶的價值和用戶數(shù)量的平方成正比。但是，光有活躍用戶數(shù)沒有用，用戶基數(shù)再大沒有收入也不行。因此要想把梅特卡夫效應(yīng)變成公司的收入，就必須為客戶創(chuàng)造價值，一些互聯(lián)網(wǎng)公司失敗的原因就在于片面追求活躍用戶數(shù)，而忘記了給客戶創(chuàng)造價值，從而轉(zhuǎn)化率特別低，也就不能把流量、活躍用戶數(shù)轉(zhuǎn)化為收入。梅特卡夫效應(yīng)是一個理論，能夠幫助我們從概念上理解互聯(lián)網(wǎng)的效率根源所在。在具體操作上，如果我們不能把客戶數(shù)變成收入，那么只靠外部融資是無法持續(xù)下去的。

因此，一方面我們要充分預(yù)見互聯(lián)網(wǎng)能產(chǎn)生的效果，另一方面，這些效果不是從天上掉下來的，不是讓客戶來到平臺就成功了。那只是第一步，后邊的挑戰(zhàn)更大，需要持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。因此，一定要從梅特卡夫效應(yīng)中總結(jié)出商業(yè)模式，讓流量和客戶數(shù)轉(zhuǎn)化為利潤，這是真正的挑戰(zhàn)。

互聯(lián)網(wǎng)下的“新零售”

互聯(lián)網(wǎng)對零售業(yè)產(chǎn)生了極大的沖擊，甚至從根本上改變了零售業(yè)的格局和面貌，這是一個共識。但有不少人認為，互聯(lián)網(wǎng)進入零售業(yè)后，都是新零售的天下，舊零售沒有希望了。那么，到底什么是新零售？新零售和舊零售有什么區(qū)別？有了新零售，超市和街邊店要關(guān)門嗎？

在談新零售之前，我們先闡明一個概念―電商（e-Commerce），我們首先要區(qū)分銷售平臺、交易平臺和自營電商。圖3中左邊是一個簡化的交易平臺抽象模型，你可以想象為淘寶。右邊是自營電商，雖然兩者都高度依賴互聯(lián)網(wǎng)，但兩者的商業(yè)本質(zhì)是完全不同的。左邊的商業(yè)模式是商業(yè)地產(chǎn)的模式，跟店鋪收取租金類似，一筆交易達成后再收一筆傭金。右邊是自營電商，自營電商賺的是買賣差價，商業(yè)模式跟傳統(tǒng)超市一模一樣。比如亞馬遜去供應(yīng)商那里進貨、入庫，再出庫售賣，賣給批發(fā)商或者消費者，賺的是買入價和賣出價的差額，兩者看上去都屬于電商，但本質(zhì)上是完全不同的，我們在分析互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用時要看它的商業(yè)本質(zhì)。

先看交易平臺，一個供應(yīng)商可以和多個消費者互動，一個消費者也可以和多個供應(yīng)商互動。但是，與圖2比較的話，交易平臺的網(wǎng)絡(luò)圖中，同類節(jié)點是沒有互動的，供應(yīng)商之間不打交道，消費者之間也不打交道，它的網(wǎng)絡(luò)豐富程度是不如圖2的。這樣的交易平臺我們很難說它有梅特卡夫效應(yīng)，更多的是雙邊市場效應(yīng)，它的網(wǎng)絡(luò)價值就要比具有梅特卡夫效應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)價值低。

在自營電商中，我們發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)變得更稀疏，因為供應(yīng)商不直接和消費者打交道，供應(yīng)商和平臺相連，和諸如淘寶、京東、亞馬遜等平臺打交道，消費者在淘寶、京東、亞馬遜平臺上挑選，選好之后由這些平臺來配送，消費者和供應(yīng)商之間沒有互動，網(wǎng)絡(luò)更加稀疏了。所以自營電商沒有梅特卡夫效應(yīng)，雙邊市場效應(yīng)也很有限。所以，自營電商雖然用了互聯(lián)網(wǎng)，卻很難借助互聯(lián)網(wǎng)的力量。自營電商的競爭對手不是交易平臺，而是傳統(tǒng)線下超市，就看能不能利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)做到比傳統(tǒng)零售商、線下超市效率更高。我們把傳統(tǒng)零售業(yè)分為三個環(huán)節(jié)：采購環(huán)節(jié)、分揀環(huán)節(jié)和配送交付環(huán)節(jié)，把超市和自營電商相比較，看誰的效率高：

采購環(huán)節(jié) 在采購環(huán)節(jié)，零售業(yè)有個術(shù)語叫做SKU，指的是商品種類的數(shù)量。沃爾瑪?shù)腟KU大概是幾十萬，而自營電商亞馬遜的SKU是千萬級的，這兩個數(shù)字要怎么比呢？

我們可以看看Costco的例子，Costco因為便宜而深受歡迎，為什么便宜？因為Costco是專注做頭部的，SKU只有3000件，所以每一種商品的采購批量巨大。在市場上，SKU越少，采購批量越大，就可以在市場上用批量作為談判籌碼，獲得最優(yōu)價格。而對于亞馬遜而言，SKU是千萬種商品，這就擁有了大批長尾商品，采購種類很多，但采購數(shù)量很低，成本就降不下來，因為批量少，單價就高。因此看上去是自營電商采購的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，實際上是供應(yīng)商那一側(cè)的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。從采購這一點來看，自營電商是吃虧的，因為它的長尾商品多，采購數(shù)量上不去。

零售商靠低價賺錢，沒有定價權(quán)，定價權(quán)在消費者手里、在市場競爭者手里，所以必須要千方百計降低成本，要把采購成本壓下去，一句話就是集中批量，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，而自營電商由于SKU過高，在規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)上沒有辦法跟傳統(tǒng)超市競爭。

分揀配送環(huán)節(jié) 作為傳統(tǒng)零售商，貨物進入倉庫之后，整箱整箱地分撥到各個門店，這是傳統(tǒng)超市的分揀和配送。而對自營電商而言，由于訂單是個人訂單，所以所有箱子要全部打開，再把商品拼裝在一起，這個環(huán)節(jié)效率誰高已經(jīng)不言而喻了。

交付環(huán)節(jié) 在零售行業(yè)，我們把交付環(huán)節(jié)叫做“最后一公里”，傳統(tǒng)零售商不涉及交付，“最后一公里”的問題由消費者自助完成。而自營電商的最后一公里是由快遞小哥來完成的。這里面要比較的成本是什么？線下門店的成本在于店鋪租金、人力成本，自營電商的成本在于快遞費用、分撥倉，自營電商的商品從中心倉出來以后，還要進分撥倉，再從分撥倉由快遞小哥送出去，在這個環(huán)節(jié)中，“最后一公里”是非常貴的，給用戶帶來快捷體驗是要付錢的，亞馬遜長期為最后一公里感到苦惱，這也是它成本的大頭，如果自營電商不能解決這個問題，那跟傳統(tǒng)超市相比就沒有競爭優(yōu)勢。

事實上，通過比較，我們就會發(fā)現(xiàn)兩者沒有明確的孰優(yōu)孰劣的結(jié)論。因為兩者給人的體驗不同，電商是快捷性體驗，而線下零售可以給人別的體驗。所以，未來零售業(yè)的格局很可能是多業(yè)態(tài)并存，舊零售、新零售各自在優(yōu)勢市場上立足，做深做透，很難說某種業(yè)態(tài)能夠通吃。

因此，當風口來臨時，我們需要理性思考，為什么這個風口之下，企業(yè)成功的可能性更高？如何去抓住這些潮流和風口給我們的機會？要知道，風口只是機會，不是送錢，一定要創(chuàng)造價值才能賺錢，企業(yè)家的使命是為客戶創(chuàng)造價值，找到為客戶創(chuàng)造價值的方法。