中國語境下的家族企業(yè)傳承三大注意

鄭四方

中國改革開放已經(jīng)40余年，篳路藍(lán)縷的第一代企業(yè)家大多已過花甲之年，交接班高潮正在到來。但對于中國大多數(shù)企業(yè)來說，這是企業(yè)兩代掌舵人之間的第一次交接，缺乏經(jīng)驗(yàn)可循。而在中國的獨(dú)特語境下，歐美日等國的接班傳承經(jīng)驗(yàn)只可借鑒，不可照搬。

注意“增長式傳承”的誤區(qū)

國家統(tǒng)計(jì)局曾發(fā)表《波瀾壯闊四十載，民族復(fù)興展新篇？ 改革開放40年經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展成就系列報(bào)告之一》，文章指出，從1978年到2017年，我國國內(nèi)生產(chǎn)總值按不變價計(jì)算增長33.5倍，年均增長9.5%，平均每8年翻一番，遠(yuǎn)高于同期世界經(jīng)濟(jì)2.9%左右的年均增速，在全球主要經(jīng)濟(jì)體中名列前茅。

中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)助理教授王安智博士認(rèn)為，中國內(nèi)地的經(jīng)濟(jì)增長勢頭仍然很強(qiáng)勁，“對于企業(yè)而言，就好像一部正在上升的電梯，無論電梯里的人是坐著還是站著，都是在向上發(fā)展?！币虼嗽谕醢仓强磥?，“目前內(nèi)地家族企業(yè)還是更多依賴‘增長式的傳承。”

根據(jù)王安智觀察，現(xiàn)在很多內(nèi)地大企業(yè)追求的多是外在價值，比如三年?duì)I業(yè)額達(dá)到一個億，五年主板上市等等，“這與整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快有一定關(guān)系，但是放眼于全世界，諸如歐洲和日本，這些百年企業(yè)比較多的國家，GDP增速穩(wěn)定但相對較低，所以企業(yè)不能依賴整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時候，他們把自己的核心價值梳理得非常清晰。但是中國企業(yè)往往忽略了這一點(diǎn)?！蓖醢仓钦f，“假如問及中國企業(yè)‘你們的核心價值是什么，我相信很多人是回答不上來的?！蓖醢仓钦J(rèn)為，企業(yè)“核心價值”是企業(yè)傳承的關(guān)鍵，“當(dāng)不清楚自身有什么獨(dú)到之處的時候，又如何期待把這份核心價值傳承給后代呢？因此需要提醒的是，假如經(jīng)濟(jì)增長放慢，那么家族企業(yè)將會面臨嚴(yán)峻的轉(zhuǎn)型問題。”

注意“高語境溝通”下的信息流失

中國有著悠長的農(nóng)耕社會的歷史，人際關(guān)系也較為緊密，這種“熟人社會”的特點(diǎn)催生了中國文化“高語境溝通”的模式。人們的溝通過程中，不僅有大量的留白，而且往往隱晦不彰，借助情境而非語言表達(dá)意思，以達(dá)到“心照不宣”的目的。

在王安智看來，這種文化特點(diǎn)往往不利于家族企業(yè)傳承：“就傳承的有效性而言，中國人喜歡‘高語境溝通，情境也會傳達(dá)一部分信息，有的時候甚至‘情境大于‘內(nèi)容，這就形成了‘隱性文化，對不在場的家族第三代、第四代來說，想要繼承第一代身上的核心價值，就會大打折扣。而德國等西方國家，喜歡‘低語境溝通的模式，說話是比較明確的，各代繼承者會想辦法把信息表達(dá)出來，靠制度、靠文字記錄，就能比較原汁原味地保留前任繼承者的想法，不會讓有效信息流失。解決溝通差異，把好的東西一代代保留并增值，這也是傳承的核心原則?！?/p>

就中國家族企業(yè)現(xiàn)狀而言，一代企業(yè)家對企業(yè)影響至深，他們被環(huán)境催促向前，對于創(chuàng)富的需求仍大于傳承的需求，在王安智看來，為了企業(yè)的長治久安，他們必須“慢下來”，回溯梳理“初心”，并且系統(tǒng)地傳達(dá)出來？ 這一步是任何人都替代不了的。

梳理出“初心”“價值觀”“方法論”等重要信息之后，王安智認(rèn)為要正確運(yùn)用“合力”?！皞鞒胁皇且粋€孤立的事件，需要的是合力?！蓖醢仓钦f。在傳承過程中，將這些信息用“剝洋蔥”的方式，滲透給高管、老臣和二代，這樣，那些重要信息就不只停留在紙面上，還存在于企業(yè)每一個員工的身上。

注意優(yōu)化的接班步驟

據(jù)《家族企業(yè)》雜志中國新生代企業(yè)家現(xiàn)狀調(diào)研白皮書顯示：63%以上的新生代企業(yè)家對于接班家族企業(yè)并不排斥，但是82%已經(jīng)在家族企業(yè)中工作的準(zhǔn)接班人有來自各種因素的心理壓力，其中有近六成（58%）的準(zhǔn)接班人認(rèn)為自己在接班的過程和家族企業(yè)內(nèi)部管理上遇到了較大的阻力并且成為自己目前最大的心理壓力?？傮w而言，從接班意愿、接班步驟上，都有亟待優(yōu)化的地方。

培養(yǎng)“意義感” 從“你為什么接班”這個問題的不同回答，就可以判斷新生代接班意愿內(nèi)化程度如何。

王安智將接班意愿分成三種狀態(tài)：如果回答是“因?yàn)槲页錾谶@個家庭”或者“我的爸媽逼迫著我接的，我也沒辦法”這類答案，說明內(nèi)化程度很低，接班人對于接班既沒有主動性，內(nèi)心也并不認(rèn)可。如果回答是“我爸媽這么努力把企業(yè)做好，我不接班說不過去”，說明內(nèi)化程度一般。如果回答是“我覺得這是我的機(jī)會，有可能實(shí)現(xiàn)更大的人生理想”或者“讓我擔(dān)負(fù)起更大的責(zé)任，我認(rèn)為很有價值”等，說明內(nèi)化程度很高。

王安智認(rèn)為，培養(yǎng)“意義感”非常重要，它甚至某種程度上決定了接班的成敗。在他看來有兩種方式可以培養(yǎng)意義感。第一種是正規(guī)軍的方式。當(dāng)目標(biāo)非常模糊、愿景非常宏大的時候，是很難想象和回答的，所以父母不應(yīng)該說“你以后一定要接班”諸如此類的話，而應(yīng)該把接班過程拆解為不同的階段和目標(biāo)，在這個階段里，明確新生代需要做好哪幾件事，這就容易感知和操作。但現(xiàn)在我們看到的都是一錘定音，用“豪賭”的方式讓兒女接班，缺乏規(guī)劃性。而通過拆解接班過程，即使過程中有失敗，也不會影響整體接班的成功。

第二種是“游擊隊(duì)”的方式，著重于非工作環(huán)境中對意義感的培養(yǎng)。因?yàn)樵诠ぷ髦?，場景比較抽象，任務(wù)復(fù)雜性高，目標(biāo)有分歧，所以兩代人之間容易溝通不暢。但是在非工作環(huán)境中，舉個例子，比如說父子共同參加馬拉松運(yùn)動，場景單一、任務(wù)單一、目標(biāo)統(tǒng)一，所以就更容易觀察和揣摩為什么他能這么堅(jiān)持，基于對父輩的深入了解與認(rèn)同，進(jìn)而引發(fā)對長輩價值觀和思維模式的思考，在王安智看來，運(yùn)動、公益、辯論等都是比較好的場景。

培養(yǎng)目標(biāo)不要太過聚焦 企業(yè)家接班人是一個“商人”，但更是一個“人”，在商業(yè)競爭愈加綜合和激烈的情況下，單純的商業(yè)品格并不足以支撐其成為一個合格的繼承者。王安智指出：“在新生代培養(yǎng)上不要過分聚焦，會顯得狹隘，而現(xiàn)在中國家族企業(yè)的培養(yǎng)模式顯得太有針對性，新生代被普遍教育為‘我是一個接班人，我得掌握甲乙丙丁技能等等，新生代只被允許學(xué)工商管理等科目，也只能做與企業(yè)管理相關(guān)的事情。但是放眼全球，德國、美國等家族企業(yè)都覺得讓下一代‘開闊地理解自己非常重要，進(jìn)行新鮮的嘗試，豐富自己的人生與體驗(yàn)也很重要。比如日本的菊地家族，父親同意兒子學(xué)拳擊，其實(shí)這不單單有益于價值感的培養(yǎng)，而且還培養(yǎng)了兒子堅(jiān)毅的品格，毫無疑問，這種品格在商業(yè)決策中非常重要?！?/p>

像減肥一樣做個“接班量表” 減肥是一個很系統(tǒng)的工程。在流程上，需要先稱體重、測體脂，獲取身體基本數(shù)據(jù)，然后針對性地制定訓(xùn)練計(jì)劃，想減肥就多練有氧運(yùn)動，想減脂就多做無氧運(yùn)動。同時要保證睡眠充足、飲食合理、鍛煉姿勢正確。為了達(dá)到理想目標(biāo)，需要不斷重復(fù)“測量？ 訓(xùn)練？ 針對性矯正”的步驟。

“接班也需要有科學(xué)的安排?！蓖醢仓钦f，“接班也要運(yùn)用測量工具，評判接班人的能力矩陣，然后根據(jù)測評結(jié)果針對性地制定接班計(jì)劃，鍛煉某一種或幾種能力。不過要注意一點(diǎn)，在中國家族企業(yè)中，要避免對接班人進(jìn)行直接評價，假如接班人在測評時，周圍人說‘你怎么那么差勁，那下次接班人就不愿意配合了。”