平衡計分卡理論發(fā)展與研究綜述

靖瀟

[摘 要] 隨著現(xiàn)代經(jīng)濟和科學技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)越來越重視績效考核評價體系，借助科學的績效評價體系對企業(yè)經(jīng)營狀況等行為進行評價?？冃гu價體系是以實際的業(yè)績效果為考核評價依據(jù)的價值衡量體系。平衡計分卡是目前企業(yè)較為廣泛使用的一種績效評價體系，自創(chuàng)立以來便受到了人們廣泛的關(guān)注與肯定。平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值，是一種新型績效管理體系。平衡計分卡自于20世紀90年代被提出之后，經(jīng)歷三代發(fā)展，至今已演變了近30年，通過研究平衡計分卡在國外與國內(nèi)的發(fā)展歷史，分析其目前存在的問題。

[關(guān)鍵詞] 平衡計分卡;企業(yè)管理;績效考核

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.01.138

1 平衡計分卡的發(fā)展歷史

1.1 平衡計分卡在國外的發(fā)展歷史

平衡計分卡在國外經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。

第一階段：20世紀80年代末（1987—1989年）——平衡計分卡萌芽時期。美國的一家生產(chǎn)模擬數(shù)字技術(shù)膜混合信號處理裝置半導體公司Analog Device（ADI）最早于1987年就進行了“記分卡”實踐嘗試。他們摒棄了公司以往長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將戰(zhàn)略文件資料減少至幾頁的內(nèi)容，為了確保公司重點戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的項目（Quality Improvement Process），在此項目進行的同時，公司將戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上“記分卡”的雛形。

第二階段：20世紀90年代初（1990—1992年）——平衡計分卡用于績效考核的理論研究時期。美國的諾蘭諾頓學院在1990年成立了一個為期一年的項目，用于研究一種新的績效管理體系——“找出超越傳統(tǒng)財務量度的績效評價模式”，哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）與諾頓研究院執(zhí)行長戴維·諾頓（David Norton）聯(lián)合十二家開發(fā)公司參與了該項目。該項目小組通過對ADI公司的“記分卡”深入地研究，將其在公司績效考核等方面發(fā)展突破，后將其研究出的成果命名為“平衡計分卡（Balanced Scorecard）”。平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度將企業(yè)組織戰(zhàn)略落實為可以衡量的指標。參與項目的公司中部分使用了最初版本的平衡計分卡，并對其進行評估、匯報。1990年年底該項目結(jié)束時，項目小組提交了一份報告，闡述了平衡計分卡這一新型的績效評價模式的可行性及優(yōu)點。

1992年，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓根據(jù)項目的研究成果，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了他們關(guān)于平衡計分卡研究的論文：《平衡計分卡——績效驅(qū)動指標》。

該論文發(fā)表后，多家公司的高層管理人員邀請他們?nèi)椭緦嵤┢胶庥嫹挚ā？ㄆ仗m和諾頓提到有兩家公司的高層成功地將平衡考核的概念延伸到組織的各個戰(zhàn)略領(lǐng)域，這些公司的高管們希望公司把重點從打“價格戰(zhàn)”的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)移到為專門的客戶提供獨特的產(chǎn)品和服務，提高公司的收入。他們不僅只注重于現(xiàn)有管理的績效，還進行了管理流程的改進。這又推動了平衡計分卡的進一步發(fā)展。

據(jù)此，1993年卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)》發(fā)表了他們的第二篇論文——“在實踐中運用平衡計分卡”。

第三階段：20世紀90年代（1994年至今）——平衡計分卡用于戰(zhàn)略考核和管理方面的發(fā)展推廣時期。1993年后，平衡計分卡開始廣為流行起來，眾多公司采用了這種新型的績效評價方式。首先是在美國的眾多公司，后推廣到全球各個國家的企業(yè)。

1996年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表關(guān)于平衡計分卡的第三篇論文，他們強調(diào)了平衡計分卡作為公司的戰(zhàn)略管理工具對公司戰(zhàn)略實踐的重要性，并且在該論文中解釋了平衡計分卡作為績效評價工具的框架，包括設(shè)定目標、編制行動計劃及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。同年，他們根據(jù)其論文，并參考了其他文獻，一起出版了第一本有關(guān)平衡計分卡的著作——《平衡計分卡》。

2001年，平衡計分卡在全球風靡，卡普蘭和諾頓總結(jié)了許多企業(yè)的實踐經(jīng)驗，出版了他們的關(guān)于平衡計分卡的第二部著作——《戰(zhàn)略中心組織》。在該書中，他們指出公司可以通過平衡計分卡，建立內(nèi)部組織管理模式。這標志著平衡計分卡開始成為戰(zhàn)略考核和組織管理的重要工具。

2003年BSCPL的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)，73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡計分卡;21%的企業(yè)對平衡計分卡保持觀望態(tài)度;只有6%的企業(yè)不打算實施平衡計分卡。

1.2 平衡計分卡在國內(nèi)的發(fā)展歷史

1996年，一家跨國公司邀請卡普蘭和諾頓為其下屬的中國公司設(shè)計并實施一個項目——為了提高公司的盈利能力，并且提升本地化管理水平，在總經(jīng)理離開中國后，讓公司本地高級管理者能夠繼續(xù)管理好公司，項目的關(guān)鍵內(nèi)容就是在中國設(shè)計實施第一個平衡計分卡，這是中國第一例平衡計分卡的實施。該項目取得了成功，此后，平衡計分卡開始在中國逐步推廣開來。

2 近年來國內(nèi)對平衡計分卡的研究

平衡計分卡自1996年在我國進行了第一次成功試驗后，中國越來越多的企業(yè)開始引進平衡計分卡，但平衡計分卡在我國很多企業(yè)的應用過程中碰了壁，遭受到了失敗，企業(yè)花費了人力、物力以及高昂的費用建立起一套平衡計分卡績效評級體系，但并沒有達到高級管理者的預期效果。

這是由于理論與實踐的不完全統(tǒng)一。在理論層面，平衡計分卡的原理已發(fā)展得非常完善，但是在應用的過程中，為什么達不到預期的效果呢？因為國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)管理者們對平衡計分卡的認知不夠，他們將平衡計分卡應用在考察其內(nèi)部員工的工作績效上，沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度上，因此，平衡計分卡還有非常大的潛力沒有被挖掘出來。

3 平衡計分卡的局限性

3.1 實施難度較高

平衡計分卡的應用要求公司要有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者們應當具備對組織戰(zhàn)略的分解和溝通的能力，中高層管理者們應當具有對指標進行創(chuàng)新的能力。所以，對于一些中小型企業(yè)來說，他們的管理基礎(chǔ)比較差，并不具備這些條件，引入平衡計分卡并實施應用的難度較高。

3.2 指標數(shù)量過多

平衡計分卡涉及財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面，因此導致其指標較多，合適的指標數(shù)目是20～25個。對于這么多數(shù)量的指標的選擇、管理應用，具有一定的困難。

3.3 指標體系建立較困難

建立財務指標體系和非財務指標體系需要公司長時間的不斷探索和總結(jié)，不同的公司面臨不同的市場環(huán)境，需要具體問題具體分析，根據(jù)其戰(zhàn)略目標建立適合公司發(fā)展的指標體系。

3.4實施成本高

平衡計分卡要求公司從四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細明確的目標以及指標。需要對戰(zhàn)略進行深刻的理解，并且要消耗大量時間、人力、物力將其分解到各個部門，找出適當?shù)闹笜?。此步驟實施起來成本高，較為困難。

4 平衡計分卡應用上的改進措施

4.1企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃

想要發(fā)揮平衡計分卡的優(yōu)勢，企業(yè)需要制定明確的長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。在使用平衡計分卡之前，企業(yè)要明確自己的經(jīng)營目標，到底要實現(xiàn)什么樣的目標？該如何實現(xiàn)？只有企業(yè)具備清晰的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，才能為充分應用平衡計分卡奠定基礎(chǔ)。

4.2建立具有自身特色的平衡計分卡

不同的企業(yè)處于不同的競爭環(huán)境中，需要具體問題具體分析，針對自身情況，設(shè)定其戰(zhàn)略目標，建立具有自身特色的平衡計分卡，只有平衡計分卡與企業(yè)自身情況相聯(lián)系，才能發(fā)揮出平衡計分卡的最大效用，如果只是照搬別的企業(yè)的形式，不但不能發(fā)揮平衡計分卡的功能，反而會影響企業(yè)正確的績效評價。

5 對平衡計分卡的總結(jié)

平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展演變了近30年，作為一種綜合型的績效評價方法，平衡計分卡代表了企業(yè)績效評價的發(fā)展方向，雖然它具有一定的局限性，但它也具有許多的優(yōu)勢。平衡計分卡可以克服企業(yè)財務評估方法的短期行為;使企業(yè)各組織行動保持一致，共同服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標;能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)各組織各層級的績效行動;有利于企業(yè)員工培養(yǎng)成長能力，幫助員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標;有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展，提高企業(yè)整體的管理水平。

文章分析了平衡計分卡的發(fā)展歷史進程、其目前的局限性以及改進措施，平衡計分卡具有巨大的潛力和活力，在未來的發(fā)展中，其不足的地方也會得到改進，成為企業(yè)績效評價的優(yōu)勢方法。

參考文獻：

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