我們?cè)诤笠咔闀r(shí)代賣生鮮

倪翔 鄭重

2020年對(duì)于所有國(guó)人來(lái)說(shuō)都是一個(gè)不平凡的年度。面對(duì)來(lái)勢(shì)洶洶的新型冠狀病毒肺炎疫情，國(guó)家衛(wèi)健委倡導(dǎo)全民少出門、少聚會(huì)，因此全民開始積極響應(yīng)，紛紛“宅”家。而不外出買菜，通過(guò)生鮮電商買菜便成為首選。尤其是在今年4月份，北京地區(qū)因華北最大的新發(fā)地市場(chǎng)關(guān)閉，許多市民只能通過(guò)電商買菜，因而生鮮電商迎來(lái)了爆發(fā)式增長(zhǎng)。在我們看來(lái)，新型冠狀病毒肺炎疫情打亂了眾多線下商業(yè)的經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，傳統(tǒng)菜市場(chǎng)也成為了大家避之不及的場(chǎng)所。疫情倒逼人們將買菜、購(gòu)物等日常需求轉(zhuǎn)到網(wǎng)上。在眾多轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)上的領(lǐng)域中，生鮮電商成為本次疫情中影響最為直接的領(lǐng)域，越來(lái)越多的傳統(tǒng)商家開始嘗試成為“我們”生鮮電商中的一員，重復(fù)了不久之前“新零售”概念剛剛登陸中國(guó)商界時(shí)的各種沖動(dòng)。

“我們”乘上新零售的東風(fēng)

最早的生鮮電商可以說(shuō)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展進(jìn)階的必然產(chǎn)物。2012年誕生，歷經(jīng)2014—2015年的高速發(fā)展，在2016年迎來(lái)洗牌：一方面，一大批中小型生鮮電商企業(yè)或倒閉或被并購(gòu)；另一方面，巨頭入局，不斷加碼冷鏈物流和生鮮供應(yīng)鏈投資，擁有全產(chǎn)業(yè)鏈資源和全渠道資源的企業(yè)愈發(fā)具有優(yōu)勢(shì)。

2016年馬云提出新零售概念，于是新物種、新業(yè)態(tài)紛至沓來(lái)。以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為線下賦能，以供應(yīng)鏈和業(yè)態(tài)組合提升效率、優(yōu)化體驗(yàn)，新零售更加強(qiáng)調(diào)線下布局，“效率”、“體驗(yàn)”和“性價(jià)比”尤為重要。2016—2017年，在新零售的風(fēng)口下，最初的生鮮電商積極尋求突破，以期獲得到更好的發(fā)展。除了阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)大腕兒，天虹、百聯(lián)、步步高等實(shí)體零售商陸續(xù)推出新的體驗(yàn)型業(yè)態(tài)。一時(shí)間，新零售的概念仿佛一股商業(yè)颶風(fēng)，敦促著中國(guó)的零售企業(yè)加快轉(zhuǎn)型。因此，文章標(biāo)題用了“我們”一詞，筆者相信未來(lái)的現(xiàn)代商業(yè)，所有的零售商都會(huì)成為“我們”中的一員，在中國(guó)廣闊的生鮮市場(chǎng)上有所作為。

（一）成為“我們”的玩家

2016年9月，中國(guó)農(nóng)業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇的公布數(shù)據(jù)，全國(guó)共有4000余家生鮮電商，主要分為三類：①前置倉(cāng)模式，主要在小區(qū)密集處設(shè)立倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)進(jìn)行儲(chǔ)存、分檢和配送，不開營(yíng)業(yè)門店，代表企業(yè)有每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市、美團(tuán)買菜等；②到店+到家結(jié)合模式，依托于線下門店，用戶既可以線上下單也可以到門店購(gòu)買，代表企業(yè)有永輝、盒馬等；③平臺(tái)模式，指平臺(tái)作為第三方，為存量的超市和門店提供到家服務(wù)，代表企業(yè)有京東到家、淘鮮達(dá)、多點(diǎn)、餓了么、美團(tuán)外賣等。2017年1月商務(wù)部電子商務(wù)研究院公布的數(shù)據(jù)顯示，這4000余家生鮮電商實(shí)現(xiàn)盈利的僅占近1%，剩余4%持平、95%處于虧損狀態(tài)，其中7%是巨額虧損。

2017年，我國(guó)生鮮電商市場(chǎng)業(yè)績(jī)下滑明顯、虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，大量生鮮電商宣告破產(chǎn)倒閉，行業(yè)進(jìn)入“兩超多強(qiáng)”發(fā)展階段，其中兩超為京東和阿里，多強(qiáng)為中糧我買網(wǎng)、本來(lái)生活、每日優(yōu)鮮等企業(yè)。

阿里的戰(zhàn)略更多的是基于平臺(tái)和分享思維。以淘寶生鮮、天貓生鮮、天貓超市生鮮區(qū)以及喵鮮生四大業(yè)務(wù)為線上切入口，加入生鮮電商戰(zhàn)局。同時(shí)，自2013年起多輪投資垂直電商龍頭易果生鮮，作為天貓超市的獨(dú)家運(yùn)營(yíng)商，易果生鮮憑借供應(yīng)鏈及“安鮮達(dá)”冷鏈物流配送等優(yōu)勢(shì)打理阿里的生鮮流量；2016年11月阿里為線下生鮮運(yùn)營(yíng)鋪路。此外，作為阿里新零售排頭兵的“盒馬鮮生”，對(duì)標(biāo)消費(fèi)者需求，發(fā)揮技術(shù)、供應(yīng)鏈與用戶端優(yōu)勢(shì)，以營(yíng)造消費(fèi)場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)引流，發(fā)揮最后3公里價(jià)值。

京東的戰(zhàn)略則以自有物流和供應(yīng)鏈為核心，將線上自營(yíng)優(yōu)勢(shì)延伸至線下，保證產(chǎn)品品質(zhì)和高效配送。2015年4月成立京東到家，同年8月入股永輝超市，2016年4月合并達(dá)達(dá)，6月收購(gòu)1號(hào)店，和沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作也愈發(fā)深入，此外，投資天天果園和錢大媽社區(qū)生鮮超市等，并于2017年初成立“秘密部隊(duì)”，專門用于籌備線下生鮮店，預(yù)計(jì)京東生鮮店最早將于2017年底落地。

此外，2017年6月亞馬遜宣布以137億美元現(xiàn)金收購(gòu)全食超市。作為亞馬遜歷史上最大一筆收購(gòu)，本次收購(gòu)是其拓展生鮮業(yè)務(wù)的重要里程碑。全食超市擁有461家高質(zhì)量線下網(wǎng)點(diǎn)，其中美國(guó)擁有440家門店、11個(gè)物流中心、3個(gè)海鮮處理中心和4個(gè)面包中央烘烤房等，收購(gòu)之后將為亞馬遜提供數(shù)量充足的線下消費(fèi)、體驗(yàn)和服務(wù)場(chǎng)景，并為其提供前置門店倉(cāng)，配合亞馬遜高度發(fā)達(dá)的倉(cāng)儲(chǔ)物流能力，提升末端配送效率。同時(shí)，全食超市的生鮮品類齊全、品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)，這將有效彌補(bǔ)亞馬遜生鮮短板。預(yù)計(jì)未來(lái)亞馬遜將逐步整合全食在生鮮方面的優(yōu)勢(shì)，并借助其自身強(qiáng)有力的線上優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)生鮮電商的線上線下的融合發(fā)展。

除阿里、京東和亞馬遜等綜合性電商平臺(tái)外，中糧集團(tuán)旗下的中糧我買網(wǎng)2015年獲得泰康人壽領(lǐng)投、百度跟投的2.2億美元融資，2017年擬在香港上市；騰訊已連續(xù)三輪跟投每日優(yōu)鮮，2017年每日優(yōu)鮮宣布已在一線城市實(shí)現(xiàn)整體盈利。本來(lái)生活以B2C電商業(yè)務(wù)+本來(lái)果坊+本來(lái)集市+O2O業(yè)務(wù)+線下旗艦店為主進(jìn)行全渠道運(yùn)營(yíng)，2016年獲九陽(yáng)股份、鼎輝資本等投資1.17億美元，2017年7月首家旗艦店落座成都。資本和電商的雙重驅(qū)動(dòng)下，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越集中于行業(yè)龍頭之間，戰(zhàn)火不斷升級(jí)。

（二）場(chǎng)景與模式變遷

曾被業(yè)內(nèi)稱為“四不像”的盒馬鮮生基于“吃”的場(chǎng)景定位，既是生鮮超市、便利店，又是餐飲店，也是送貨上門的電商品牌；我廚致力于提供都市餐桌一站式的解決方案，主打生鮮和免洗免切凈菜，解決消費(fèi)者在家吃飯買、洗、燒的場(chǎng)景痛點(diǎn)；超級(jí)物種采用“超市+餐飲”形式，店內(nèi)按照生活場(chǎng)景布局，既可直接購(gòu)買新鮮食材，也可提供烹調(diào)服務(wù)。因此，在最初“到店+線上+物流"的生鮮電商中，我們發(fā)現(xiàn)單一的購(gòu)物模式已經(jīng)被日益多元化的消費(fèi)場(chǎng)景所替代。

從模式上看，從純電商模式向B2B、O2O、C2B、C2F等模式轉(zhuǎn)變。自2015年中起，生鮮電商改變傳統(tǒng)只走線上的模式，轉(zhuǎn)而開始尋求線下發(fā)展道路。多種模式各有特色，滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求。

其中，O2O模式下，通過(guò)整合線下資源，從距離消費(fèi)者最近的門店發(fā)貨，最快能夠?qū)崿F(xiàn)附近三公里半小時(shí)送達(dá)的極速配送效率，同時(shí)線下門店可提供現(xiàn)場(chǎng)加工和堂食等多元化服務(wù)（如盒馬鮮生、超級(jí)物種等），線下體驗(yàn)加之線上極速送貨上門，深得消費(fèi)者喜愛(ài)。

而C2B（消費(fèi)者定制）和C2F（農(nóng)場(chǎng)定制）模式借助互聯(lián)網(wǎng)定制消費(fèi)者的生鮮需求，專屬化的定制產(chǎn)品更加符合年輕一代對(duì)個(gè)性化消費(fèi)的追求，同時(shí)該模式可以以銷定采，降低生鮮積壓和耗損率，提高效率。

從倉(cāng)儲(chǔ)看，由集中式倉(cāng)儲(chǔ)向分布式、前置式倉(cāng)儲(chǔ)轉(zhuǎn)變。生鮮具有即時(shí)性消費(fèi)需求，在追求效率的今天，消費(fèi)者越來(lái)越注重時(shí)效性，因而快速送達(dá)成為生鮮體驗(yàn)的另一重要因素。以前的集中式倉(cāng)儲(chǔ)模式下，僅在重要節(jié)點(diǎn)建立大型的倉(cāng)儲(chǔ)配送中心，極度依賴末端宅配，配送的時(shí)效性較差。

而分布式倉(cāng)儲(chǔ)則是在大型倉(cāng)之外建立小倉(cāng)庫(kù)，小倉(cāng)庫(kù)坐落在消費(fèi)者密集地區(qū)，縮短與消費(fèi)者之間的距離。前置式倉(cāng)儲(chǔ)模式是在分布式倉(cāng)儲(chǔ)的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步的貼近消費(fèi)者，即在社區(qū)周邊布局面積更小的前置微倉(cāng)，消費(fèi)者下單后從前置倉(cāng)發(fā)貨，盡可能較少冷鏈的使用，滿足生鮮的即時(shí)性，降低配送成本。

此外，食行生鮮創(chuàng)造性的采用自提柜模式，下單后次日按區(qū)域配送至自提柜，消費(fèi)者在指定時(shí)間段前往自提柜自提，雖前期投入大，日常維護(hù)及電費(fèi)等費(fèi)用高，但大幅降低物流成本和菜品損耗率，目前蘇州地區(qū)已實(shí)現(xiàn)全城范圍內(nèi)的規(guī)模性盈利。

（三）消費(fèi)需求的異化

隨著生活條件的好轉(zhuǎn)和人均收入的不斷提升，越來(lái)越的消費(fèi)者關(guān)注消費(fèi)的品質(zhì)和健康，生鮮消費(fèi)也隨之進(jìn)入品質(zhì)時(shí)代。

從標(biāo)準(zhǔn)化程度看，非標(biāo)品逐漸向標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品過(guò)渡。由于我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品主要以個(gè)體戶為主，生產(chǎn)集中度較低，而不同生鮮產(chǎn)品的特征存在明顯差異，即使是同一品種也難以在品相、口感等方面完全一致，因而我國(guó)生鮮產(chǎn)品呈現(xiàn)出較高的非標(biāo)準(zhǔn)化。為打造生鮮品牌，不少電商企業(yè)以品質(zhì)和安全為內(nèi)核試水生鮮標(biāo)準(zhǔn)化。

以京東到家的煙臺(tái)櫻桃為例，除通過(guò)技術(shù)手段科學(xué)化管理和監(jiān)控外，京東還和煙臺(tái)當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)合作，把控生鮮源頭，監(jiān)督其選種、施肥、灌溉、抽檢、摘取等全過(guò)程，從源頭把控生鮮品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。

從品類看，生鮮電商從“大而全”時(shí)代步入“小而美”&“大而全”共存的時(shí)代。生鮮電商發(fā)展早期，為吸引更多流量，覆蓋更廣人群，大多生鮮電商采用全品類戰(zhàn)略，解決消費(fèi)者一站式購(gòu)物需求。大而全模式對(duì)品質(zhì)監(jiān)控和品類管理要求高，需要企業(yè)擁有強(qiáng)大的資本和供應(yīng)鏈支撐，因而部分電商采用差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，專注生鮮某一細(xì)分領(lǐng)域，以創(chuàng)新和極致為消費(fèi)者帶來(lái)特色精致產(chǎn)品，提高用戶粘性。

例如，每日優(yōu)鮮基于滿足用戶餐桌一切關(guān)于“吃的”需求，精選500-600sku；拼好貨專注于社交場(chǎng)景，用戶通過(guò)發(fā)起和親朋好友的拼團(tuán)，以低價(jià)購(gòu)買優(yōu)質(zhì)生鮮；我廚主打免洗免切的凈菜，通過(guò)流通端的粗加工，節(jié)省消費(fèi)者做飯時(shí)間，同時(shí)提升商品毛利等。

“我們”一直在加速轉(zhuǎn)型

生鮮產(chǎn)品一直是全球消費(fèi)品市場(chǎng)中最重要的品類之一，在“民以食為天”的中國(guó)更是如此。與其他品類相比，生鮮品類的同店重復(fù)購(gòu)買率更高，此外60%的消費(fèi)者表示在購(gòu)買生鮮時(shí)交叉購(gòu)買其他零售品類，尤其可見生鮮產(chǎn)品是零售商最有效的引流武器。馬云正是注意到這一點(diǎn)，所以有了“新零售”。線上商業(yè)經(jīng)歷多年粗放式擴(kuò)張規(guī)模、燒錢買流量的階段之后，正面臨流量紅利消退、流量成本上升、盈利變現(xiàn)壓力等現(xiàn)狀；與此同時(shí)，線下商業(yè)泡沫擠壓，以用戶為中心，也在回歸商品及服務(wù)本質(zhì)。電商與線下從對(duì)立走向統(tǒng)一，以期打造更可持續(xù)的商業(yè)模式。在新零售背景下，生鮮高頻消費(fèi)、易損耗等特性，使其一方面具有優(yōu)良的聚客效應(yīng)，另一方面也使得線上線下融合的商業(yè)模式較為合理，在巨頭的參與和推動(dòng)下，生鮮電商迎來(lái)加速轉(zhuǎn)型。

首先，剛需+高頻消費(fèi)品，生鮮引流的作用異常明顯和強(qiáng)大。生鮮商品易腐爛，消費(fèi)者需求剛性，具有較高的復(fù)購(gòu)率，隨著電子商務(wù)的日益深入人心，線上生鮮消費(fèi)已經(jīng)形成不斷擴(kuò)張的顧客群。

從2012年到2016年，生鮮電商市場(chǎng)從40億元猛增至900億元。據(jù)金準(zhǔn)數(shù)據(jù)《2017中國(guó)線上生鮮食品消費(fèi)報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，2017年全國(guó)7%的城鎮(zhèn)生鮮消費(fèi)已經(jīng)發(fā)生在線上，全年生鮮電商市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)1391億元，同比增長(zhǎng)59.7個(gè)百分點(diǎn)。該報(bào)告指出，消費(fèi)者在各主流生鮮電商的購(gòu)買頻次相差不大，其中每周購(gòu)買1次及以上頻次的用戶占比均超過(guò)50%，每月購(gòu)買2—3次及以上的用戶占比均在80%左右。同時(shí)，據(jù)麥肯錫《2017中國(guó)數(shù)字消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告》相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)消費(fèi)者的生鮮網(wǎng)購(gòu)頻次達(dá)24次/年，遠(yuǎn)高于母嬰用品、服飾等，位居首位。同時(shí)，作為高頻易耗消費(fèi)品，生鮮具有強(qiáng)有效的引流作用，可明顯帶動(dòng)其他品類的消費(fèi)。據(jù)BCG消費(fèi)洞察智庫(kù)（CCI）對(duì)超過(guò)4200名消費(fèi)者的調(diào)研結(jié)果顯示，約有60%的消費(fèi)者在購(gòu)買生鮮產(chǎn)品的同時(shí)購(gòu)買了包括食品飲料、日用雜品、個(gè)人及家庭清潔用品等日消品。

其次，線上無(wú)明顯成本優(yōu)勢(shì)，新零售轉(zhuǎn)型自然成為首選。隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量及GMV增速放緩，線上流量紅利逐漸消退，營(yíng)銷成本不斷上升。根據(jù)我們此前對(duì)阿里京東獲客成本的測(cè)算發(fā)現(xiàn)：京東的單個(gè)用戶貢獻(xiàn)毛利逐年增加，可有效覆蓋增量營(yíng)銷費(fèi)用，但利潤(rùn)空間已現(xiàn)收窄趨勢(shì)；阿里新增單個(gè)活躍用戶的營(yíng)銷費(fèi)用增幅更大，且從2015年開始已超其毛利貢獻(xiàn)，或在一定程度上印證了隨著活躍用戶數(shù)增幅放緩、流量成本上漲，營(yíng)銷投入漸顯不經(jīng)濟(jì)。

進(jìn)一步，在測(cè)算了線上營(yíng)銷投放以及線下開店的性價(jià)比之后不難發(fā)現(xiàn)：在相對(duì)保守假設(shè)下，線下開店年收入（7500萬(wàn)元）約為同等金額線上投放帶來(lái)增量收入（6840萬(wàn)元）的1.1倍，即當(dāng)前時(shí)點(diǎn)通過(guò)在線下開店?duì)I造消費(fèi)場(chǎng)景，同時(shí)產(chǎn)生廣告效應(yīng)，在正常經(jīng)營(yíng)水平下，對(duì)銷售端的貢獻(xiàn)比線上投放可能更有效（且尚未考慮線上高企的配送費(fèi)用）。在目前獲客成本仍持續(xù)上漲的情況下，線上投放性價(jià)比的提升只能來(lái)源于更高的客單價(jià)或復(fù)購(gòu)率；但在行業(yè)趨勢(shì)上，因電商滲透領(lǐng)域已從高客單價(jià)的百貨家電逐漸延伸至低客單價(jià)的生鮮及食品用品，此品類結(jié)構(gòu)的變化，以及電商品質(zhì)化趨勢(shì)（強(qiáng)調(diào)性價(jià)比，更多的是通過(guò)供應(yīng)鏈管理，而不是提價(jià)來(lái)要毛利）均或拉低線上客單價(jià)。隨著線上流量成本上漲，營(yíng)銷投放的性價(jià)比不如往年了，而同時(shí)線下雖然租金、人工、水電費(fèi)用剛性，但并未大幅上漲；渠道權(quán)衡之下，當(dāng)前時(shí)點(diǎn)在線下做生意更劃算。

最后，大佬們最初的一系列實(shí)踐已經(jīng)證明，生鮮電商純B2C模式盡管受眾極廣，但在當(dāng)代中國(guó)根本算不上經(jīng)濟(jì)。生鮮保質(zhì)期短，對(duì)運(yùn)輸要求高，“大農(nóng)業(yè)、小農(nóng)戶”的農(nóng)產(chǎn)品格局拉長(zhǎng)了生鮮的流通環(huán)節(jié)，而較低的流通率和較落后的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)導(dǎo)致長(zhǎng)距離生鮮運(yùn)輸損耗率高居不下。

冷庫(kù)分布不均、配送服務(wù)不規(guī)范，我國(guó)冷鏈流通率遠(yuǎn)低于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家。據(jù)中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)統(tǒng)計(jì)，2018年我國(guó)冷鏈物流需求總量持續(xù)增長(zhǎng)，冷鏈物流市場(chǎng)規(guī)模為3035億元，但冷鏈流通率較低。2019年我國(guó)冷鏈物流行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模約為3391億元，果蔬、肉類、水產(chǎn)的冷鏈流通率各為22%、34%和41%，遠(yuǎn)低于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家95%-98%的比重，冷鏈流通效率較低。而從冷庫(kù)分布地區(qū)來(lái)看，2016年超過(guò)50%的冷庫(kù)資源集中在東南沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，而果蔬產(chǎn)地集聚的西南、西北地區(qū)冷庫(kù)資源相對(duì)稀缺（占比僅為15%），生產(chǎn)源頭的冷鏈缺失造成冷鏈運(yùn)輸?shù)牡托АＭ瑫r(shí)，部分冷鏈物流企業(yè)為降低成本，在城市配送過(guò)程中，以泡沫箱代替保溫箱，服務(wù)的不規(guī)范加劇了冷鏈物流的低效。

盡管我國(guó)冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施保持較高增速，但仍遠(yuǎn)低于歐美等國(guó)。根據(jù)中冷聯(lián)盟2019年發(fā)布的公開數(shù)據(jù)，總庫(kù)容量約為4600萬(wàn)噸，較2008年850萬(wàn)噸增長(zhǎng)超5倍。根據(jù)2012年—2019年數(shù)據(jù)調(diào)研分析，我國(guó)冷庫(kù)每年以15—20%的速度增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)2020年我國(guó)冷庫(kù)保有量將突破6000萬(wàn)噸。目前我國(guó)冷庫(kù)保有量為世界第三，印度第一、美國(guó)第二。全國(guó)冷庫(kù)保有量排名：山東、廣東、上海、福建、河南、遼寧、江蘇、天津、浙江、湖南，主要冷庫(kù)集中在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的長(zhǎng)三角、珠三角及環(huán)渤海等地區(qū)。盡管我國(guó)冷庫(kù)保有量排位高，但人均冷庫(kù)容量?jī)H為0.143立方米，遠(yuǎn)低于英美等發(fā)達(dá)國(guó)家，甚至還不足排名第一的印度的一半。

因而，在純電商模式下，不考慮生鮮產(chǎn)品的損耗和退貨等特殊情形，按100元客單價(jià)、30%毛利率簡(jiǎn)單測(cè)算，毛利約為30元，而冷鏈物流對(duì)倉(cāng)庫(kù)和車輛有特殊要求，投資建設(shè)和運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)高于普通物流，每單物流成本至少40元甚至更高，隨著線上獲客成本的進(jìn)一步增加，純電商模式下的毛利無(wú)法覆蓋所有營(yíng)運(yùn)成本。因而生鮮電商紛紛轉(zhuǎn)型，尋求更為合理的發(fā)展機(jī)會(huì)。

同時(shí)，分析盒馬鮮生、我買網(wǎng)以及永輝超市的費(fèi)用率拆分：

1.我買網(wǎng)主要費(fèi)用率為物流、人工、廣宣費(fèi)，2019年費(fèi)用率各11.57%、6.65%和7.77%，合計(jì)占比銷售管理費(fèi)用率超80%；

2.盒馬物流、人工費(fèi)用率各 4.2%、8%，物流費(fèi)用率較我買網(wǎng)低7個(gè)多百分點(diǎn)，且單筆配送費(fèi)（估計(jì)5-10元）也遠(yuǎn)低于我買網(wǎng)（20-30元），印證其“倉(cāng)-店-用戶”模式相比純生鮮電商的物流成本優(yōu)勢(shì)；

3.永輝費(fèi)用率中，2019年人工、租金、水電費(fèi)用率各7.6%、2.75%、1.4%，運(yùn)費(fèi)僅0.9%（與線上占比較少有關(guān)），整體銷管費(fèi)用率17.17%，均顯著低于我買網(wǎng)和盒馬，因此與實(shí)體超市相比，生鮮電商實(shí)現(xiàn)盈利必須要求更高毛利率以覆蓋更高費(fèi)用率。

根據(jù)以上了解和測(cè)算，單用戶貢獻(xiàn)的毛利本身就很難覆蓋單訂單物流成本。但若采用倉(cāng)到店，而以門店為中心服務(wù)周邊1—3公里的線上線下用戶，覆蓋面更廣更精準(zhǔn)，給到用戶的服務(wù)體驗(yàn)更優(yōu)（更新鮮、更豐富、更快），成本也更低，從而越來(lái)越成為當(dāng)前巨頭參與和生鮮電商轉(zhuǎn)型的最佳路徑，一個(gè)愈發(fā)清晰的、可持續(xù)的可盈利商業(yè)模式已經(jīng)形成。

綜上，自2005年易果生鮮成立起，眾多電商紛紛聚焦生鮮行業(yè)，生鮮電商也一直是資本關(guān)注的重要細(xì)分領(lǐng)域，生鮮電商自身也經(jīng)歷了探索、啟動(dòng)、高速發(fā)展和洗牌期。特別是近幾年，新零售時(shí)代的催發(fā)，生鮮電商經(jīng)歷爆發(fā)增長(zhǎng)和洗牌轉(zhuǎn)型，巨頭越來(lái)越關(guān)注和參與，生鮮電商正迎來(lái)更蓬勃更高質(zhì)量的發(fā)展期。

防疫抗疫 我們要贏

2020年，生鮮電商行業(yè)在不期而至的疫情期間扮演了至關(guān)重要的角色。疫情給衣食住行等眾多行業(yè)都帶來(lái)了不小的影響，首當(dāng)其沖的便是吃。受疫情影響，消費(fèi)者對(duì)生鮮商品的購(gòu)買需求集中到了線上，這對(duì)我們的供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)是一次重大的考驗(yàn)。為應(yīng)對(duì)暴增的訂單需求，各大平臺(tái)使出了渾身解數(shù)。

2月2日，達(dá)達(dá)集團(tuán)正式啟動(dòng)“到家新鮮菜場(chǎng)”項(xiàng)目，以保障疫情防控期間全國(guó)居民生鮮產(chǎn)品的線上供應(yīng)。目前京東到家平臺(tái)上已有永輝、永旺、綠地優(yōu)選、七鮮超市、世紀(jì)聯(lián)華、卜蜂蓮花等部分連鎖商超，以及錢大媽、生鮮傳奇等多家社區(qū)生鮮連鎖及菜市場(chǎng)加入該項(xiàng)目。抱團(tuán)取暖可以有效緩解單一平臺(tái)受到的沖擊，無(wú)疑是明智之舉。

面對(duì)突然暴增的消費(fèi)需求，生鮮電商頭部玩家們有了大展拳腳的機(jī)會(huì)。在從春節(jié)期間至4月初，盒馬日均準(zhǔn)備250噸包裝蔬菜、80噸散裝蔬菜，是平時(shí)蔬菜供應(yīng)的6倍，而叮咚買菜在北京地區(qū)新發(fā)地市場(chǎng)關(guān)閉以后依然能夠保證每天百噸新鮮蔬菜上架。

頭部玩家們憑借雄厚的實(shí)力撐起了一片天，成為滿足生鮮產(chǎn)品消費(fèi)需求的主要力量，為抗擊疫情作出了較大貢獻(xiàn)。同時(shí)，也為自身的發(fā)展注入了強(qiáng)勁的動(dòng)力。當(dāng)然，備貨能力只是一方面，各大生鮮電商平臺(tái)在騎手配送、商品價(jià)格控制以及售后服務(wù)等方面均受到了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

從騎手方面來(lái)看，雖然叮咚買菜在整個(gè)疫情期間保證了70%的配送騎手，每日優(yōu)鮮也在華北地區(qū)投入上千名騎手，但從整個(gè)上半年的情況來(lái)看，運(yùn)力規(guī)模難似乎仍然難以滿足旺盛的訂單需求，平臺(tái)承諾的社區(qū)半小時(shí)送達(dá)時(shí)間出現(xiàn)了不同程度的延長(zhǎng)。

此外，越是危機(jī)時(shí)刻，越能看出企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，而對(duì)于生鮮電商而言，社會(huì)責(zé)任感更好的體現(xiàn)在維持物價(jià)的穩(wěn)定方面。生鮮產(chǎn)品的價(jià)格受供需關(guān)系的影響較大，而疫情造成的搶購(gòu)極易引起物價(jià)抬高。根據(jù)商務(wù)部市場(chǎng)秩序司公布的數(shù)據(jù)，我國(guó)大多數(shù)生鮮電商平臺(tái)的菜價(jià)基本穩(wěn)定，這實(shí)屬不易。

“厄瓜多爾白蝦”、“挪威三文魚”、“美國(guó)豬頭”，生鮮食品本身在儲(chǔ)運(yùn)期間就有可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，隨著檢驗(yàn)檢疫機(jī)構(gòu)的不斷努力，我們已經(jīng)在供應(yīng)鏈上斷絕了病毒傳播的途徑。針對(duì)當(dāng)下民眾普遍關(guān)注的生鮮配送行業(yè)的清潔消毒和食品安全問(wèn)題，以及減少外出頻率和公共聚集等安全風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，各家電商平臺(tái)也紛紛出臺(tái)安全新標(biāo)準(zhǔn)：多家電商平臺(tái)提出“無(wú)接觸配送”服務(wù)，與送貨人員約定地點(diǎn)或存放快遞柜存放點(diǎn)，在三米外即可驗(yàn)貨查收訂單，一淘心選從自有倉(cāng)庫(kù)開始便嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格遵循商品儲(chǔ)存條件要求，防控手段完備、設(shè)施齊全，人員防護(hù)到位。對(duì)倉(cāng)庫(kù)、配送車和產(chǎn)品外包裝實(shí)施全面消毒，工作人員每天兩次測(cè)量體溫，一天更換三次口罩和手套，每輛配送車上均配備消毒液供配送員隨時(shí)進(jìn)行消毒，確保配送人員安全和商品安全。

在整個(gè)疫情期間，生鮮電商行業(yè)重新獲得了爆發(fā)式增長(zhǎng)，創(chuàng)投資本也大幅押注生鮮電商賽道，僅2020年上半年，生鮮電商融資就已超過(guò)去年全年，達(dá)到150.1億元。2020年6月，我國(guó)生鮮電商月活用戶規(guī)模超7100萬(wàn)，同比增長(zhǎng)75.4%；上半年生鮮電商交易額達(dá)到1821.2億元，同比增長(zhǎng)137.6%。在這場(chǎng)抗擊新型冠狀病毒肺炎疫情的戰(zhàn)役中，我們加班加點(diǎn)、不為艱險(xiǎn)，通過(guò)巨大的努力和辛勤的勞動(dòng)，保證了線上線下的供應(yīng)，為國(guó)計(jì)民生做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

我們?cè)诤笠咔闀r(shí)代的發(fā)展

疫情的暴發(fā)讓幾乎所有中國(guó)大城市的居民在一夜之間對(duì)“線上買菜”這種新消費(fèi)習(xí)慣亮起綠燈。短期來(lái)看，百姓需求的突然增長(zhǎng)是對(duì)生鮮電商的供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)模式的巨大考驗(yàn)。疫情之下需求的井噴式增長(zhǎng)倒逼生鮮電商進(jìn)行供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)能力升級(jí)，我們?cè)趯?shí)踐中得出的結(jié)論是唯有強(qiáng)化供給側(cè)能力，才是疫情給生鮮電商的最大啟示。生鮮到家業(yè)態(tài)最重要的是供給側(cè)核心能力的建設(shè)，在用戶端形成持續(xù)、穩(wěn)定、可靠的體驗(yàn)；在成本側(cè)有更高的效率。疫情讓生鮮線上滲透率被加速到了兩年后，玩家之間的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了新階段，拼的是供給側(cè)核心能力。

抗擊疫情倒逼我們對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了重大改造，加快補(bǔ)齊冷鏈物流短板。在疫情肆虐期間，生鮮食品線上化消費(fèi)趨勢(shì)與線下物流配送由于信息不對(duì)稱，“有貨無(wú)車、有車無(wú)貨”的問(wèn)題頻頻出現(xiàn)，造成了資源閑置的現(xiàn)象，說(shuō)明在信息對(duì)接、資源整合等方面依然存在明顯問(wèn)題。上文已經(jīng)提到與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)冷鏈?zhǔn)袌?chǎng)的發(fā)展尚有很大差距。我們受制于較低的冷鏈運(yùn)輸水平，每年僅果蔬一項(xiàng)的損失就價(jià)值上千億元?？梢娫谖磥?lái)疫情后很長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期，補(bǔ)齊冷鏈物流短板始終是我們生鮮電商的當(dāng)務(wù)之急。

國(guó)內(nèi)已有企業(yè)正在嘗試通過(guò)平臺(tái)化模式解決這一需求。例如有部分企業(yè)已經(jīng)可以集合大部分的冷鏈物流承運(yùn)商，提高車輛調(diào)度及配送的合理性，減少運(yùn)營(yíng)成本。還有部分生鮮平臺(tái)擁有大數(shù)據(jù)指南針系統(tǒng)，能夠集合業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)監(jiān)控所有歷史數(shù)據(jù)，生鮮合作商家可通過(guò)數(shù)據(jù)分析檢測(cè)技術(shù)，制定合理的銷售方案和庫(kù)存布局。在疫情期間，充分利用平臺(tái)化的特點(diǎn)，可以將各地的冷鏈配送資源集合起來(lái)，及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)消費(fèi)者及品牌客戶的需求。

后疫情時(shí)代生鮮電商的發(fā)展，向注重質(zhì)量邁進(jìn)。需求的爆發(fā)是在疫情影響下的特殊產(chǎn)物，留住用戶并提高用戶粘性還需要我們生鮮電商不斷加快產(chǎn)品品質(zhì)提升。在優(yōu)勝劣汰的激烈行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，我們?nèi)粝胝痉€(wěn)腳跟，除了完善供應(yīng)鏈外，根本上需要依靠的仍然是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和時(shí)代的變遷，我國(guó)的消費(fèi)群體正在逐漸發(fā)生變化，現(xiàn)階段80、90后是消費(fèi)的中堅(jiān)力量，他們對(duì)生活的品質(zhì)有著更高的要求，更有意愿去提升個(gè)人的消費(fèi)水平。

疫情結(jié)束后，用戶重新回歸線下，線上不再是用戶的第一選擇時(shí)，線上生鮮電商如果不能通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈上線更為優(yōu)惠或更為優(yōu)質(zhì)的選品，即便已經(jīng)獲取了大量廉價(jià)的“新客”，對(duì)品質(zhì)有著更高要求的用戶最終還是會(huì)離去。如何提高用戶體驗(yàn)和忠誠(chéng)度，為消費(fèi)者提供更為多樣化、便利化的選擇，是我們?cè)谖磥?lái)需要長(zhǎng)期思考的問(wèn)題。綜上所述，生鮮電商在后疫情時(shí)代的發(fā)展，即是資本、流量、供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的核心比拼，也是決心、品質(zhì)、服務(wù)的終極較量。