企業(yè)戰(zhàn)略演進的四個階段

曾鳴

從100年前，商學院創(chuàng)立以來，大家都在盡可能用科學的方法把規(guī)律性的東西總結(jié)出來，這是科學的方面；藝術(shù)這一塊大家都很熟悉，很多企業(yè)家天馬行空、特立獨行，非常有創(chuàng)造力，這部分是學校沒法教的。

另外一部分也是容易被大家忽略，戰(zhàn)略當中的很多事情本身就是人做的事情，是經(jīng)驗的積累，只能言傳身教，只能手把手地教，從這個角度來說是肯定能學會的，但是另一方面學起來的成本和代價是很高的，因為它不是可以量化、可以說得明白的東西，更多的是一種經(jīng)驗的累積和傳承。

我原來上課的時候最怕別人問我：怎么制定戰(zhàn)略？這個問題沒法簡單回答。

一年要開多少次會？企業(yè)要不要設戰(zhàn)略部？戰(zhàn)略部要有多少個人？戰(zhàn)略制定時候如何微妙把握并作出有判斷力的分析？

這些不是三言兩語能講清楚，而且不同情況下差別往往很大。我想分享——手藝的經(jīng)驗和體會，科學的大家看書都可以明白，藝術(shù)的我也講不了，所以交流一下手藝方面的心得。

一、戰(zhàn)略起什么作用

具體展開戰(zhàn)略的討論之前，想跟大家講一下戰(zhàn)略在企業(yè)當中起到什么作用。

1.企業(yè)三基石——使命

Mission是大家熟悉的使命，我自己的體會是：一個真正好的企業(yè)一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的，對于一個好的企業(yè)來說，要想招到真正的人才，要想做出一番事業(yè)的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。

為什么要有使命感？本質(zhì)上是解決組織存在的意義，Why us？

什么叫組織？組織是一群人走到一起，完成任何單個人不能完成的任務。什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業(yè)存在的終極目標。如果僅僅以錢作為存在的目的，用戰(zhàn)略學的角度來說是沒有差異化，因為錢是過于同質(zhì)化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是一個企業(yè)非常重要的基石。

2.企業(yè)三基石——遠見

Vision，很多人翻譯為愿景，但愿景帶著太多的個人意愿，我一般把它翻成遠見，就是看未來的能力，對未來的預測、把握。

為什么Vision這個詞特別好？因為“看”是一個動詞，能不能看到未來？未來在你面前能不能活生生的浮現(xiàn)出來？戰(zhàn)略最重要的兩個要求：一個是前瞻性，一個是差異化。前瞻性從何而來？

第一，站得高、看得遠。前瞻性的源頭在于你對未來與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現(xiàn)出來的狀態(tài)。你能看到未來，自然就比別人走得更好。第二，它決定的是What do we do？這一群人在一起干什么事情？才能實現(xiàn)組織的使命？遠見是解決做什么事情的問題。

3.企業(yè)三基石——組織

Mission解決的是人的問題，Vision解決的是事的問題，但是人和事怎么融在一起？怎么樣的人才是合適的人？在什么情況下做什么事情，其實這就是組織。組織解決“how do we do it”的問題。

我在這方面是門外漢，但是有一些簡單的觀點跟大家分析，比如：團隊。我看了很多關于團隊的討論，我覺得都不在要害，大家提倡團隊精神，其實團隊不是一個原因而是一個結(jié)果，是各方面的東西都對了以后出來的結(jié)果，團隊是很難事先做出來的。

所以，組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法——怎么有機融合在一起？把合適的人和事融合在一起的，就是執(zhí)行力的核心。

其實Who和What結(jié)合在一起就是大家非常熟悉的“志同道合”，只有志同道合才有團隊的可能性。方向不一樣，方法不一樣，道不同不相為謀，沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個好的團隊。

很多企業(yè)一開始并沒有使命和愿景怎么辦？像阿里巴巴這樣在1999年成立的時候就有明確的愿景的企業(yè)是非常非常少數(shù)的。即使是這樣，其實馬云在1999年創(chuàng)立阿里巴巴之前也已經(jīng)有過4年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，所以那個使命也是在這過去的經(jīng)驗當中提煉出來的。

有的人是因為有比較強的使命，所以才會愿意暫時放棄一些短期的利益，去更努力地看長期的發(fā)展趨勢，因為這樣才能真正把企業(yè)做得長久，實現(xiàn)自己的使命。

所以，使命感是企業(yè)愿意去思考遠見的一個很常見的前提條件。但反過來，也有一些人相對來說是遠見驅(qū)動的，他是因為看到了未來，在實現(xiàn)這個未來理想的過程中使命感越來越強。所以通常來說使命是在企業(yè)從小到大的過程中逐漸明確、逐漸強大起來的，它反過來也會對一個好企業(yè)的基因帶來更大的促進作用。

這是我自己總結(jié)出來的基業(yè)常青企業(yè)的三個基石。能做好一個算是一個好企業(yè)；能做好兩個大概是一個優(yōu)秀的企業(yè)；能做好三個肯定是卓越的企業(yè)。

二、戰(zhàn)略的思考

什么是戰(zhàn)略思考？我覺得戰(zhàn)略思考是一種可以培養(yǎng)的能力。對于企業(yè)來說，只要是進入管理層的人，都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力。如果到了總監(jiān)層面沒有戰(zhàn)略思考的能力，這個企業(yè)的執(zhí)行力會大打折扣的，因為中層管理人員承上啟下，沒有戰(zhàn)略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法，也很難把一線的很多情況進行提煉，有效地往上傳遞。

同時，在戰(zhàn)略制定的過程中應該把中層融入進來。磨刀不誤砍柴工。在戰(zhàn)略制定上讓他們多參與一些，其實大幅提升了執(zhí)行的效率，因為他們理解了某一戰(zhàn)略制定的邏輯和背景，而且有參與感，就能更積極主動地執(zhí)行。

1.前瞻與知止

戰(zhàn)略思考當中最核心的是遠見。遠見是戰(zhàn)略判斷的前提和假設，是戰(zhàn)略前瞻性的基礎。從未來看現(xiàn)在的企業(yè)有戰(zhàn)略，從現(xiàn)在順著往前走的企業(yè)沒戰(zhàn)略。做事情前先想一下三年以后產(chǎn)業(yè)格局會怎么演化。

“以終為始”才是戰(zhàn)略思考。如果說今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，這是最典型的沒有戰(zhàn)略。一窩蜂而上，什么流行做什么，永遠在跟風，永遠趕下一個潮流，這是典型的機會導向。

判斷一個企業(yè)有沒有戰(zhàn)略思考，最簡單的就是看這個企業(yè)的人內(nèi)部討論的時候，會不會經(jīng)常講未來會怎么樣，倒著推怎樣才能推到這。成功人士的基本思考方法也是倒著推，因為方向都沒有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。

有一個詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠先生掛在他辦公室的條幅?！爸埂笔墙K點的意思，因為你知道終點，所以才知道這個路該怎么走。

“知止”源自《大學》里的一句話：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。大部分的時候，“慮”可以理解為思考和計劃，是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。

我們經(jīng)常講企業(yè)家最難的是什么？“耐得住寂寞、擋得住誘惑”，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因為心安才能理得。這是我講的戰(zhàn)略第一步，其實看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。

我們講總裁的關鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。這是戰(zhàn)略思考的第一個核心，知止、產(chǎn)業(yè)終局判斷、前瞻性，這是戰(zhàn)略非常重要的第一步。

2.取勢與取實地

當你知道戰(zhàn)略的大致方向，你就知道起點和終點。下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇。你選擇什么樣的路徑？直線走是不可能的，沒有企業(yè)可以走直線。我給大家講個常見的思考方法：

大家經(jīng)常會討論，到底是“取勢”還是“取實”？是落地為安還是能夠構(gòu)建一個大格局。戰(zhàn)略很有意思的一點——你一直尋找動態(tài)平衡。戰(zhàn)略到了最后就是動態(tài)的平衡，找的就是一個度。

所以，企業(yè)發(fā)展很重要的一點，“度”是一個動態(tài)平衡，“度”當中決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

當你快速膨脹之后，要有沉淀下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業(yè)圈地，滿世界的圈，最后一個浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。

所以，節(jié)奏和度是非常關鍵的，在取勢和取實地中掌握動態(tài)平衡。這中間，根據(jù)不同的情況有不同的判斷。

3.如何破局

大家對未來有一個相對朦朧但是比較清楚的大方向的情況下，第一個切入點是最關鍵的。

我們之前討論的時候，講得最多的一句話就是：有了一張戰(zhàn)略圖之后，一定要找到一個地方是一刀捅進去就會流血的，聞到血腥味大家自然會沖上來，這張皮一定能被撕開，如果四五個點都是拿小釘子敲，敲了3年下來沒有一個點是敲破的，所有人都崩潰了。

重要的是一定要找到一個點切入，把它做深做透，徹底地把這個樁打進去，再去滲透、擴張。

“眼高手低”，我是把它當作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰(zhàn)略結(jié)合。立意不高就沒有格局，沒有勢成不了大器；入手不低你不可能有突破、有積累?！笆盅邸迸浜希瑧?zhàn)略才能有效落地。

三、戰(zhàn)略=想做、可做、能做

前面講的是戰(zhàn)略思考。接下來跟大家講到底什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的內(nèi)容是什么？戰(zhàn)略說白了非常簡單，就是決定一個企業(yè)該做什么，不該做什么。有所不為，才能有所為，大舍才能大得。

第一，你想做什么？你的目標、理想是什么？什么能讓你興奮？

第二，外面有什么機會，什么事是可做的？

不同的時候的確有不同的機會。這就是我前面講的遠見，最核心的是判斷什么是大機會，什么是小機會。對遠見的討論可以推導出哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。這是對外部機會的判斷。

第三，什么東西你能做？你有什么樣的資源、人或者組織建設的能力？

想做、可做、能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰(zhàn)略。

想做：大家想一想，很多事情，如果不是那么想做，有點勉強的話，十有八九這個事情最后做不好。因為這件事情本來就夠難了，你的心里還有疙瘩，還做得不甘不愿，最后能做成的幾率很少。

可做：可不可做，是對機會成本的判斷。大部分的企業(yè)做投資決策的時候進行了可行性報告，可行性報告計算的是這個項目本身的凈現(xiàn)值夠不夠高，這是財務的分析。

戰(zhàn)略分析的是為了追逐這個機會而放棄的另外的最大機會是什么。戰(zhàn)略為什么難，是因為事后都沒辦法蓋棺定論。事后你可能會覺得這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過了大山羊。對機會的判斷就一定要想機會成本的概念。

能做：能做就是一個企業(yè)的能力，能做也有兩個動態(tài)的統(tǒng)一。能力的培養(yǎng)需要資源和時間投入。說得極端一點，能力建設也就是人有多大膽就有多高產(chǎn)，組織能力沒有天生的，組織能力是逐漸培養(yǎng)出來的。從這個意義上來講，你可以根據(jù)戰(zhàn)略目標培養(yǎng)人才，但反過來能力的培養(yǎng)是極耗資源和時間的，特別是時間。能力的培養(yǎng)是沒有捷徑的。所以從這個角度來說，企業(yè)并不能萬能的。

能力永遠是相對的概念，自己做得好不好不算數(shù)，能不能比你最好的競爭對手做得好那才叫核心競爭力，才是差異化能力。

大部分企業(yè)想的是能不能把這件事情做起來，挖兩三個人組建小團隊的確能把這件事情做起來，但是你很可能做得并不夠好，更不可能當這個行業(yè)競爭越來越激烈、情況越來越殘酷、利潤越來越低的時候，有限的能力不可能抵擋這個市場整合時候的強大壓力。所以，能做一定是一個相對概念。

所以，一個人最重要的是發(fā)揮自己的長處，做到淋漓盡致，而不是拼命地補短板，因為補短板是永遠補不夠的。

四、戰(zhàn)略演進的4個階段

每個人講到戰(zhàn)略時都有一套自己的思想，但我后來發(fā)現(xiàn)大家對戰(zhàn)略的討論容易引起爭議，因為企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，主要矛盾不一樣，戰(zhàn)略也就完全不一樣，戰(zhàn)略本身的特征也有所區(qū)別。

1.戰(zhàn)略嘗試期

從0到1是創(chuàng)業(yè)公司必經(jīng)的一條路，也是非常難過的一個坎。這個階段的企業(yè)還處于戰(zhàn)略嘗試期，簡單說就是企業(yè)在創(chuàng)新過程中還完全沒找到“北”，但創(chuàng)始人知道戰(zhàn)略很重要。

不過，這里面也分機會導向型創(chuàng)業(yè)者和愿景導向型創(chuàng)業(yè)者，兩種完全不同的風格。機會導向型創(chuàng)業(yè)者比較貼近市場，很接地氣，知道自己現(xiàn)在要什么，會抓住一兩年之內(nèi)很好的機會切入，比較有長遠思考的人甚至能抓住兩三個機會。這種創(chuàng)業(yè)者會意識到自己要形成戰(zhàn)略思考能力，逐步地把企業(yè)往上拔。

而愿景導向型創(chuàng)業(yè)者在剛開始創(chuàng)業(yè)的三四年是極為痛苦的，因為他找不到切入點，更多的是在思考未來，但這個未來跟現(xiàn)實隔得太遠，怎么投射到創(chuàng)業(yè)當下是比較難的，需要不斷地試錯。

很多企業(yè)會卡在這里，你嘗試太多，機會窗口可能就沒了，或者投資人不愿意陪你玩了。

所以，愿景導向型創(chuàng)業(yè)者在0到0.1的階段是最難的，但從0.1到1會是最快的，因為他已經(jīng)花了很長時間思考戰(zhàn)略問題，只要產(chǎn)品一出來，他就知道怎么把它做大，后勁很足。

總體來說，當企業(yè)處于戰(zhàn)略嘗試期時就是創(chuàng)新試錯，思考如何讓愿景逐漸變得越來越清晰，找到合適的切入點，這個時候創(chuàng)始人是唯一的驅(qū)動力。

2.戰(zhàn)略成型期

而戰(zhàn)略成型期重要的是收斂，當創(chuàng)業(yè)者找到感覺后能不能把它變成一個套路、一個戰(zhàn)略、一個模型，這個時候團隊要形成共識，因為最早可能只有創(chuàng)始人自己覺得戰(zhàn)略是對的，現(xiàn)在就需要讓整個團隊理解并認可它。

我判斷一個企業(yè)，特別是平臺型企業(yè)有沒有進入戰(zhàn)略成型期，看的是企業(yè)營收能不能在兩三年內(nèi)翻十倍，因為你找對了方向，企業(yè)就一定會有一個引爆階段，這個增長是可以實現(xiàn)的。

這是企業(yè)處于戰(zhàn)略成型期非常典型的一個特點，只要切入點找得非常準，企業(yè)的發(fā)展就會有引爆點，然后你的資源積累在這時就會出現(xiàn)第一輪爆發(fā)，企業(yè)的整個勢能會被帶起來，團隊也開始逐漸成型。

3.戰(zhàn)略擴張期

第三個階段是戰(zhàn)略擴張期。

這時，企業(yè)的戰(zhàn)略要清晰，只有清晰的戰(zhàn)略才能被分解，才能被不懂戰(zhàn)略的人去局部執(zhí)行。然后要講究業(yè)務模式，并且這個模式能夠分解下去，依靠下面的組織來執(zhí)行，而不再是核心團隊了。

創(chuàng)業(yè)者在戰(zhàn)略擴張期要有組織能力，還要懂得找杠桿，搞清楚你到底要靠什么杠桿來實現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展？是資本杠桿、組織杠桿還是業(yè)務杠桿？

4.戰(zhàn)略執(zhí)行期

最后一個階段就是戰(zhàn)略的高效執(zhí)行期，所有套路都很熟了，剩下的就是速度問題。這個時候，企業(yè)要做的是優(yōu)化運營模式，因為你已經(jīng)找到了影響企業(yè)發(fā)展的兩三個關鍵點，這個關鍵點就類似零售里說的平米績效。

此時，文化就要發(fā)揮作用了，因為整個團隊單靠創(chuàng)始人已經(jīng)管不過來了。關鍵的是，企業(yè)前期發(fā)展中積累的文化能不能自然地釋放出來，或者說所謂的非正式文化元素能不能夠降低組織的運營成本。

所以，大家可以思考一下自己的企業(yè)當前處于四個階段中的哪一個階段，這對創(chuàng)業(yè)者可能有正面的導向作用。

比如0.1到1就是企業(yè)引進人才最好的時候，因為原來的團隊可能不太具備高速成長的能力。當企業(yè)處于戰(zhàn)略擴張期的后期時，創(chuàng)業(yè)者是能夠往后退的，把更多事情交給團隊來打理，但當企業(yè)在戰(zhàn)略成型期時是萬萬不能往后撤的，因為很多東西還沒成型，需要創(chuàng)業(yè)者去判斷、把握。因此，了解企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，會幫助創(chuàng)業(yè)者找準自己的角色定位。

五、當戰(zhàn)略決策成為常態(tài)

今天的戰(zhàn)略早就不是一次決策，而是持續(xù)決策。因為我們面臨的是一個高度不確定、存在巨大變化的時代。不確定性成了常態(tài)，以至于我們過去學習的很多戰(zhàn)略也好、組織也罷的內(nèi)容，都需要進行一定程度的揚棄。

這將導致我們思考方式徹底發(fā)生變化。我們很難強迫自己給出一個三年的準確判斷，因為任何判斷一定是錯的，你只能作一個初步判斷，然后根據(jù)反饋做迭代和優(yōu)化，你只要比別人早一點接近未來就夠了。但挑戰(zhàn)在于，這套方法論是需要訓練的。

1.戰(zhàn)略不再是CEO一個人的事

從這個意義上看，戰(zhàn)略能力不再只集中于CEO，某種程度將成為高管團隊的核心素養(yǎng)。因為企業(yè)需要經(jīng)常做出重要決策，戰(zhàn)略決定變成了這個組織的持續(xù)產(chǎn)出。而但凡是戰(zhàn)略決定，一般也都事關生死，而環(huán)境的變化速度又那么快，這就倒逼企業(yè)必須強化自己的戰(zhàn)略能力。

為什么以前會有麥肯錫這樣的咨詢公司？是因為在原來的傳統(tǒng)行業(yè)，企業(yè)作重大戰(zhàn)略決策的周期往往是十年或二十年，所以不值得投入精力去培養(yǎng)戰(zhàn)略能力，也沒有辦法培養(yǎng)出戰(zhàn)略能力，因為作重大戰(zhàn)略決策的機會很少。

所以大家都把能力外包給一個公司，他們的方法論磨得比較好，然后用這套方法論來幫助企業(yè)做長期的十年戰(zhàn)略規(guī)劃，即便需要花費數(shù)千萬，但一想能管十年，也覺得值。

但今天，當你的組織需要持續(xù)不斷地輸出戰(zhàn)略決定，戰(zhàn)略就必須變成你的核心能力，同時它還要成為組織的內(nèi)生能力。

2.戰(zhàn)略和執(zhí)行不再割裂

今天一線員工的決策都很可能產(chǎn)生戰(zhàn)略影響。因為你很多時候輸出的只是一個戰(zhàn)略意圖或者戰(zhàn)略想象，當它們被傳遞到一線，尤其是遇到具體場景時，如何決策就成了一線員工的事情。本質(zhì)上，一線員工的行動就是組織實際實施戰(zhàn)略的一部分，而不像過去，員工僅僅作為執(zhí)行者。戰(zhàn)略跟執(zhí)行不再割裂。

過去，戰(zhàn)略決策都是自上而下，戰(zhàn)略目標層層分解后，下面的員工用標準化的動作去完成，然后實現(xiàn)一個確定的KPI。今天組織面臨的挑戰(zhàn)是，如何通過分布式協(xié)同的方式來完成戰(zhàn)略實施？

為什么今天都會抱怨公司內(nèi)部協(xié)同太難？因為以前壓根兒不需要協(xié)同，今天則完全相反，達成目標需要太多人的共同參與。從這個意義上看，戰(zhàn)略在第一天就被分解了下去，執(zhí)行本身就蘊含著戰(zhàn)略，它成為戰(zhàn)略反饋的一部分。

但今天的這種分解在顆粒度層面和過去又有不同，它更像是一個有機演化的過程，需要的是共同創(chuàng)造。為什么現(xiàn)在“共創(chuàng)”這個詞也變得這么流行？因為戰(zhàn)略越來越成為一個共同創(chuàng)造的過程，更多的人需要被卷入。這是一個需要創(chuàng)造力的時代。

福特當年有句名言，“我希望員工來的時候不要帶腦袋，帶手跟腳就行了”。但今天你一定希望所有的員工都把腦袋帶來，但是你要管腦袋就得管心，心不在，腦袋就不在。

心怎么管？你自然就要講使命、愿景和價值觀。這和過去是完全不同的一套邏輯和機制，因為你要的是他們的大腦，而不再是標準化的動作。

德魯克講過一句非常經(jīng)典的話：“沒有人有能力預測未來，預測未來最好的辦法就是創(chuàng)造它?！边@句話在現(xiàn)在看來尤為貼切。