水利工程總承包（EPC）模式下監(jiān)理工作存在的問題和建議

彭皖生 張靜波

一、總承包

工程總承包是指承包公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計（E）、采購（P）、施工（C）等實行一體化、全過程或若干階段的承包，簡稱EPC。即在總價合同條件下，通過招標(biāo)，由中標(biāo)單位承攬整個建設(shè)工程的勘查、設(shè)計、采購、施工、安裝和調(diào)試等幾個階段或全過程，對所承包建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責(zé)。其基本特征是：EPC 總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）只負責(zé)監(jiān)督工程進度、質(zhì)量是否達到合同要求，結(jié)果是否滿足工程總目標(biāo)全面實現(xiàn)，給總承包人在工程項目建設(shè)中較大的自由度。

目前，水利工程實行EPC 總承包主要包括兩個階段，即施工圖設(shè)計階段、施工階段（包括設(shè)備采購），其最大的優(yōu)勢是設(shè)計與施工一體，在滿足發(fā)包人對工程功能要求的前提下，實現(xiàn)工程總目標(biāo)。安徽省目前初步實施了這種總承包模式，如蕪湖市鳩江區(qū)下九連圩下溝站工程招標(biāo)，采用了工程總承包，招標(biāo)范圍包括：①設(shè)計（不包括工程項目可研、初設(shè)，設(shè)計變更不另行計費）；②設(shè)備采購；③施工（包括原泵站拆除）；④生產(chǎn)準(zhǔn)備（包括試運行、人員培訓(xùn)）；⑤項目法人單位需要開展的各項驗收組織；⑥按合同約定對項目質(zhì)量、安全、進度、投資、信息等進行管理和控制；⑦工程移交（包括竣工圖編制和泵站的三年托管）；⑧按合同約定對工程項目的勘察設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程的項目管理，并對工程項目的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責(zé)。

二、工程監(jiān)理

工程監(jiān)理是受發(fā)包人委托，在貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，在發(fā)包人授權(quán)范圍內(nèi)，促使發(fā)包人、承包人雙方簽訂的工程承包合同得到全面履行，工程總目標(biāo)全面實現(xiàn)。控制工程建設(shè)的投資、工期、質(zhì)量；進行安全管理、合同管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位之間的工作關(guān)系，即“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”。

三、EPC 模式的特點

1.實現(xiàn)了工程施工中各工序、分部、分項和單位工程的快速、有效對接

在工程建設(shè)中，發(fā)包人對工程設(shè)計單位和施工單位進行協(xié)調(diào)管理，且這種協(xié)調(diào)管理在各個合同中進行了詳細規(guī)定，但在建設(shè)過程中仍然有難以確定或未預(yù)料到的問題。而總承包商在其承包的工程中各工序、分部、分項和單位工程的施工與設(shè)計單位、供應(yīng)商可進行準(zhǔn)確的銜接，可加快工程目標(biāo)的實現(xiàn)。

EPC 模式下，設(shè)計和施工過程中可有效減少銜接的重疊和延遲，在總承包商管理下，各專業(yè)分包商分工合作，使用他們所熟悉的方法，能夠及時提供工程中所使用的各種資源，從而解決工程施工中的對接問題。

2.降低成本和造價。

在總承包管理下，各專業(yè)分包商利用各自掌握的市場信息和專有技術(shù)，提出滿足發(fā)包商目標(biāo)要求的物資選用建議，從而可尋求滿足設(shè)計要求的性能價格比最優(yōu)的物資。專業(yè)分包商對供應(yīng)商較為熟悉，同時批量規(guī)模采購，可大大降低物料成本和工程造價。

3.業(yè)主投資回收影響

總承包商工程技術(shù)力量雄厚，熟知市場狀況，了解影響項目成功的關(guān)鍵因素，他們早期介入能夠提出便于施工、縮短工期、降低成本的建議，從而有助于業(yè)主投資的順利回收。

4.利于各方利益的順利實現(xiàn)

根據(jù)EPC 項目合同內(nèi)容，從事EPC 工程項目的公司組織結(jié)構(gòu)一般采用矩陣式，現(xiàn)場項目經(jīng)理部由公司的各職能部門相關(guān)人員組成，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對項目經(jīng)理部的工作行使監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，以確保項目部的活動。承包管理符合公司、業(yè)主和社會的利益。

四、現(xiàn)行EPC 總承包監(jiān)理模式對項目管理的影響

現(xiàn)階段，安徽省水利工程絕大部分是傳統(tǒng)的工程項目管理模式，其特征是設(shè)計、施工分離。傳統(tǒng)建設(shè)模式參與主體主要有發(fā)包方、施工承包方、監(jiān)理方三方，設(shè)計方為發(fā)包方另立合同關(guān)系，不在施工監(jiān)理范疇，組織關(guān)系清晰。

EPC 總承包在傳統(tǒng)模式中擴大了承包方的范圍，為總承包單位，涵蓋了設(shè)計施工圖階段和施工階段，工程監(jiān)理內(nèi)容發(fā)生了變化，監(jiān)理的業(yè)務(wù)面更廣，要求更高。工程監(jiān)理接受發(fā)包方、總承包方雙方委托，對總承包方實行過程監(jiān)理，同時又對各分包方進行過程監(jiān)理，合同關(guān)系、組織關(guān)系變得復(fù)雜，工程總承包單位和監(jiān)理人的管理定位很難平衡，工程總承包單位既是被監(jiān)理單位，又是委托單位。

1.現(xiàn)有監(jiān)理模式直接套用到EPC 總承包單位不適合

監(jiān)理人由建設(shè)單位委托，監(jiān)理人應(yīng)該對EPC 總承包單位進行監(jiān)管?，F(xiàn)有監(jiān)理模式中，《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》的監(jiān)理工作是針對施工企業(yè)的管理，EPC總包單位不是施工企業(yè)，也不直接施工，它的定位是管理，有自己的一套管理體系和管理模式，一般將施工、設(shè)計、采購等部分分包給具有資質(zhì)的分包單位，對各分包單位進行有效管理。監(jiān)理人的定位是施工企業(yè)管理，監(jiān)理目標(biāo)不明確。

2.EPC 總承包合同與分包合同中監(jiān)理模式有區(qū)別

EPC 總承包與各分包商承包合同中均有詳細的關(guān)于監(jiān)理人的職責(zé)和權(quán)利，均明確由發(fā)包人委托管理職權(quán)，項目上只有一個監(jiān)理人，所以兩份合同中均指同一個監(jiān)理人。但在EPC 總承包合同中發(fā)包人為建設(shè)單位，而在各分包合同中發(fā)包人為總包單位，而且監(jiān)理人的管理模式與總承包管理模式是不同的，監(jiān)理人依據(jù)二份合同執(zhí)行存在較大矛盾，關(guān)系較難理順，工作中易產(chǎn)生分歧。

3.EPC 總承包單位和監(jiān)理人管理職責(zé)重疊

EPC 總承包單位一般不直接參與具體過程，而是工程的管理者，其職責(zé)是對所承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。監(jiān)理人也是管理者，其職責(zé)是“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”。兩者在項目上同為管理者，管理職責(zé)內(nèi)容基本一致，但管理方式、管理依據(jù)、管理手段、管理方法有所不同，存在多頭管理或是重疊管理現(xiàn)象，矛盾較多。

五、EPC 總承包監(jiān)理模式的建議

較傳統(tǒng)承包模式，EPC 總承包模式具有明顯的特征和優(yōu)勢，為有效發(fā)揮EPC 總承包的特征和優(yōu)勢，理順監(jiān)理工作，對EPC 總承包監(jiān)理模式提出以下建議：

1.取消監(jiān)理人

將監(jiān)理人的職責(zé)納入EPC 總承包單位，由EPC總承包單位單獨設(shè)立監(jiān)理部代替監(jiān)理人。監(jiān)理人與EPC 總承包單位的職責(zé)重疊，不利于管理，將監(jiān)理人的職責(zé)納入EPC 總承包單位是合理的。

2.監(jiān)理人由EPC 總承包單位委托

為加強EPC 總承包單位的責(zé)任和職權(quán)，監(jiān)理人由EPC 總承包單位委托，將監(jiān)理人納入EPC 總承包單位的管理，按照監(jiān)理規(guī)范要求，在總承包體管理系中行使監(jiān)理的權(quán)限，目標(biāo)明確，對于整個項目的實施會更有利，對質(zhì)量、安全、進度、造價的管控會更好■