集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制問(wèn)題研究

王亞萍

摘 要：隨著現(xiàn)代社會(huì)的快速發(fā)展，我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)向集團(tuán)化發(fā)展的趨勢(shì)日益明顯，企業(yè)在采用集團(tuán)化的經(jīng)營(yíng)模式過(guò)程中，總公司對(duì)于各子公司的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)公司管理的重要內(nèi)容。本文在現(xiàn)有的子公司財(cái)務(wù)控制理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團(tuán)對(duì)于子公司財(cái)務(wù)控制中存在的實(shí)際問(wèn)題，并加以分析提出相應(yīng)的參考建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán);子公司;財(cái)務(wù)控制;問(wèn)題;建議

一、引言

隨著現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)日益明顯，集團(tuán)化下的母子公司體制是最常見的組織形式。在企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的過(guò)程中，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)管理的重要內(nèi)容。在法律上，母子公司具有相同的民事權(quán)利。所以母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制并不是絕對(duì)意義上的，二者處于平等的法人地位。本文順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的趨勢(shì)，研究母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，也為企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)提供一定的參考。

二、集團(tuán)母公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的必要性

第一，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的需要。企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的目的是為了實(shí)現(xiàn)利益最大化。當(dāng)給予子公司足夠的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)過(guò)后，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有可能就會(huì)造成子公司更多的考慮自身利益，一些經(jīng)營(yíng)行為會(huì)損害到集團(tuán)的利益。因此，母公司有必要在保證子公司擁有一定自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，協(xié)調(diào)好兩者之間的利益沖突，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的利益最大化。第二，是保證集團(tuán)戰(zhàn)略決策實(shí)施的需要。就母公司而言，要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策，企業(yè)采用集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式就是將所有的資源進(jìn)行整合，充分發(fā)揮現(xiàn)有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，形成強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)總部制定整體的共同目標(biāo)，再對(duì)各子公司下達(dá)子目標(biāo)，子目標(biāo)服務(wù)于集團(tuán)總目標(biāo)，子公司服從集團(tuán)的戰(zhàn)略決策，進(jìn)行各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是為了實(shí)現(xiàn)共同的利益目標(biāo)。第三，是進(jìn)行科學(xué)的業(yè)績(jī)考核的需要。集團(tuán)要對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制可以保證子公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策下進(jìn)行，有助于科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)，確保考核的科學(xué)公正性，從而促進(jìn)子公司經(jīng)營(yíng)的積極性，加強(qiáng)集團(tuán)凝聚力。第四，是集團(tuán)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需要。風(fēng)險(xiǎn)控制是集團(tuán)管理工作的重要內(nèi)容，母公司不僅要承擔(dān)起自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控的責(zé)任，還要保證子公司不會(huì)存在較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，否則將會(huì)直接影響整個(gè)集團(tuán)的利益。

三、現(xiàn)階段集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制存在的問(wèn)題

（一）企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督不到位

現(xiàn)在我國(guó)的集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)控制主要是對(duì)于外部的控制，缺少對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制，這是由于對(duì)于內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的認(rèn)識(shí)還不到位，而且內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的規(guī)范和制度尚未完善所造成的。因此，母公司對(duì)與子公司的內(nèi)部控制監(jiān)督難以落實(shí)。子公司可能利用自身權(quán)利為了自身利益而損害整個(gè)集團(tuán)的利益。

（二）企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算不合理

很多的集團(tuán)化企業(yè)沒(méi)有完善的預(yù)算體系，沒(méi)有形成完整的全面預(yù)算管理模式，很多預(yù)算只是流于形式，預(yù)算目標(biāo)設(shè)置的不合理，現(xiàn)有的預(yù)算體系并不能起到該有的作用。另外，對(duì)于預(yù)算控制的環(huán)節(jié)沒(méi)有足夠重視，預(yù)算并不能得到及時(shí)有效的執(zhí)行。子公司與集團(tuán)之間的預(yù)算不一致，導(dǎo)致二者之間的目標(biāo)不一致，沒(méi)有真正為集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮應(yīng)有效用。

（三）企業(yè)的財(cái)務(wù)考核體系不完善

集團(tuán)企業(yè)下的各個(gè)子公司發(fā)展是參差不齊的，因此他們各自的財(cái)務(wù)水平是不相同的。然而母公司對(duì)其是采用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)考核體系和標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估方式單一，無(wú)法對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)。

（四）企業(yè)的財(cái)務(wù)控制流程不規(guī)范

在一些集團(tuán)化的企業(yè)中，部分子公司對(duì)于財(cái)務(wù)控制的意識(shí)嚴(yán)重缺乏，流程不規(guī)范，公司的資金收支隨意性大，造成資金浪費(fèi)。在日常的財(cái)務(wù)工作中，受人為主觀影響較大，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)空頭支票的現(xiàn)象。

（五）對(duì)于資金的使用效率低

在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，母公司和子公司都是作為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)法人，由于業(yè)務(wù)上的需要，要開設(shè)獨(dú)立的銀行賬戶，母公司就難以掌握子公司的資金運(yùn)作情況，就會(huì)造成資金的流動(dòng)不足、資金使用效率低等問(wèn)題的產(chǎn)生，集團(tuán)的資金壓力加重，影響企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)。

四、強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的幾點(diǎn)建議

（一）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)監(jiān)督

強(qiáng)化母公司對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，建立和完善有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和審計(jì)制度。對(duì)子公司定期或不定期的進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，并且可以根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)規(guī)模設(shè)置專職審計(jì)人員來(lái)開展審計(jì)工作，將審計(jì)結(jié)果作為重要的考核獎(jiǎng)懲依據(jù)。

（二）強(qiáng)化對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算的控制

母公司對(duì)子公司的預(yù)算控制是重要的控制手段，要子公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中重視對(duì)于成本的控制，降低成本、現(xiàn)金等的不確定性。還要加強(qiáng)對(duì)于子公司的全面預(yù)算管理，將二者所有的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一，運(yùn)用統(tǒng)一的手段和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)，對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都要有財(cái)務(wù)控制。

（三）建立和完善科學(xué)的績(jī)效考核體系

為了完成集團(tuán)化企業(yè)的最終目標(biāo)，母公司要對(duì)子公司建立和完善科學(xué)的績(jī)效考核體系，激發(fā)子公司的經(jīng)營(yíng)積極性，同時(shí)約束其經(jīng)營(yíng)行為，這也是對(duì)于子公司一種有效的財(cái)務(wù)控制手段?？茖W(xué)有效的績(jī)效考核體系能夠讓子公司在一定時(shí)間內(nèi)給集團(tuán)帶來(lái)穩(wěn)定的收益，同時(shí)也有利于母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。

（四）規(guī)范內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度

集團(tuán)化企業(yè)要規(guī)范內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度，包括財(cái)務(wù)管理制度、資產(chǎn)管理制度等。并且要保證這些制度都能順利落實(shí)，規(guī)范內(nèi)部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格把控財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)，明確各自的自責(zé)與權(quán)限，確保企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（五）加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高資金的使用效率

集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一對(duì)子公司的銀行賬戶開設(shè)和注銷進(jìn)行規(guī)范，嚴(yán)格控制其賬戶數(shù)量，制定相關(guān)的賬戶管理制度，保證母公司對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)控制，對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行集中管理，可使用資金池自動(dòng)歸集，子公司的資金定時(shí)歸集至母公司固定帳戶，由母公司統(tǒng)一管理及使用，做好對(duì)于資金的事前、事中和事后的管理和控制，科學(xué)配置資源，降低資金的占用和閑置成本，從而降低風(fēng)險(xiǎn)，提高對(duì)于資金的使用效率，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn)：

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