基于實踐 探索創(chuàng)新 多維保障審計結(jié)果運用與價值提升

[摘要]為持續(xù)提升內(nèi)部審計工作質(zhì)量，更好地發(fā)揮內(nèi)部審計功效，進一步服務(wù)企業(yè)管理，近年來HH公司高度重視審計結(jié)果運用，從日常審計工作和大量審計項目中逐步摸索創(chuàng)新，在體制、機制等方面進行創(chuàng)新，以保障審計結(jié)果運用落到實處，進一步提升審計價值。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部審計 ? ?結(jié)果運用 ? ?案例 ? ?整改

一、內(nèi)部審計結(jié)果運用案例

（一）精心組織審計項目開展

HH公司（以下簡稱公司）某下屬分公司屬電解鋁生產(chǎn)企業(yè)在對該分公司進行成本管理專項審計時，改變了以往“用制度比照、拿標準衡量”的思維，把目光聚集在“3E”即對資源利用的“經(jīng)濟性”、成本管理的“效率性”、執(zhí)行及整改落實的“效果性”的評價上來，真正突出“管理+評價+服務(wù)”的增值功能。本次審計對業(yè)務(wù)外包的經(jīng)濟性、大宗原輔材料采購方式對產(chǎn)品成本、質(zhì)量和設(shè)備運行存在影響等缺陷，沒有停留在表面，而是從“3E”角度進行深層次的披露和揭示。

（二）發(fā)現(xiàn)問題

審計前利用調(diào)查問卷、比較分析法、任務(wù)清單法，審計中利用個別訪談、抽樣、穿行測試、實地查驗法，對于發(fā)現(xiàn)的重大問題，采取專題討論、重新執(zhí)行、擴大抽樣的方法，發(fā)現(xiàn)該公司存在的主要問題如下：一是未對小鋁錠打捆業(yè)務(wù)外包進行經(jīng)濟測算，存在外包業(yè)務(wù)不經(jīng)濟，外包價格組成不合理的現(xiàn)象。二是該分公司還普遍存在讓步接收質(zhì)量不合格的石油焦情況，導(dǎo)致企業(yè)存在較大供貨質(zhì)量風險并對產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)備運行造成影響。三是該成本管理專項審計還發(fā)現(xiàn)陽極炭塊轉(zhuǎn)運裝卸合同成本控制不力，以及無償提供儲油服務(wù)增加了公司管理成本和安全風險。

（三）分析問題成因，給出合理建議

審計人員認真剖析問題成因，提出整改建議：一是建議終止鋁錠打捆業(yè)務(wù)合同，并進行經(jīng)濟測算。二是建議鋁錠打捆業(yè)務(wù)由該公司熔鑄分廠負責，不再外委。三是建議該下屬公司向石油焦煉廠進行直接采購。此外，該成本管理專項審計還發(fā)現(xiàn)陽極炭塊轉(zhuǎn)運裝卸合同成本控制不力，以及無償提供儲油服務(wù)，增加了公司管理成本和安全風險。針對該問題提出整改建議：一是終止合同，開展經(jīng)濟測算，采取收回業(yè)務(wù)或公開招標方式選擇。二是提供服務(wù)應(yīng)收取相應(yīng)的費用，降低公司管理成本。

（四）狠抓整改落實，持續(xù)發(fā)揮整改效果

此次審計引起被審計單位高度重視，嚴格執(zhí)行審計整改，同時，該項目審計報告提交公司董事長、總經(jīng)理后，公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，董事長責成該分公司總經(jīng)理和黨委書記兩次到公司“說清楚”，并提出將整改結(jié)果納入公司決策，在總經(jīng)理辦公會和鋁業(yè)減虧控虧專題會上進行研究?？偨?jīng)理就該報告專門作出批示，要求該分公司和公司鋁業(yè)部抓緊整改，將整改落實成果納入減虧控虧方案。最終，在各級嚴格的要求和監(jiān)督下完成整改，逐步完成降本增效。此次整改有效提升了管理層對于審計查出問題的重視程度，管理層在日常管理中日漸重視到之前的內(nèi)控缺陷，并舉一反三，2019年度已實現(xiàn)扭虧。

（五）審計整改效果突出

經(jīng)過被審計單位認真整改，在與承包商兩次商談后最終終止了小鋁錠打包業(yè)務(wù)外委，結(jié)合鋁水外銷業(yè)務(wù)增加、鋁錠產(chǎn)量減少的實際，由該分公司熔鑄分廠人員自行完成打包業(yè)務(wù)，不再外委，當年節(jié)約成本155.25萬元。讓步接收不合格石油焦的問題經(jīng)過整改，截至目前再未出現(xiàn)過質(zhì)量爭議。石油焦平均每月采購1.5萬噸，通過直接采購，每噸降價170元，當年節(jié)約成本1020萬元。上述兩項主要問題的審計整改為企業(yè)帶來了長遠的經(jīng)濟效益，經(jīng)測算，每年可為公司節(jié)約成本達3681萬元。

此次審計后，被審計單位開始逐步加強內(nèi)部控制，設(shè)置專職審計崗位。同時，內(nèi)部持續(xù)開展檢查、評價項目，持續(xù)整改、規(guī)范管理、完善制度體系等措施已成為常態(tài)。經(jīng)過后續(xù)再審計，該公司各方面管理已明顯提升。

二、強化內(nèi)部審計體制機制建設(shè)

（一）建立健全內(nèi)審組織機構(gòu)，強化機制保障

公司在決策層設(shè)置審計與風險管理委員會，其成員由董事長、總經(jīng)理、其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員和部門主要負責人組成，主要負責內(nèi)部審計重大事項的決策，內(nèi)部審計工作由總經(jīng)理分管。公司組織機構(gòu)設(shè)置了審計內(nèi)控部和審計內(nèi)控中心，并配備專職審計人員27人，達到公司全部職工人數(shù)的千分之三，中級職稱及以上人員配備率為100%，人員配備符合多專業(yè)背景，主要有會計師、工程師、經(jīng)濟師等。

2016年公司進行內(nèi)部深化改革，進一步強化了審計內(nèi)控中心的獨立性和權(quán)威性，人員編制由原來核定的7人擴充為23人，分設(shè)了審計室、風險內(nèi)控室和項目質(zhì)量控制室三個部室。審計內(nèi)控中心完全在審計內(nèi)控部的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，中心作為執(zhí)行機構(gòu)，是審計內(nèi)控部門職能的加強與延伸，采取集中管理方式實現(xiàn)上審下、上評下，資源更為集中，服務(wù)更為專業(yè)，評價監(jiān)督更為獨立和客觀公正。

審計內(nèi)控部負責人年度業(yè)績主要接受公司領(lǐng)導(dǎo)考核。例行向職工代表大會匯報年度審計內(nèi)控工作。在董監(jiān)事會議上對年度審計、風險管理、內(nèi)部控制工作情況進行匯報。公司黨委每年聽取審計工作匯報不少于兩次，專題研究內(nèi)部審計工作，并由全部委員傳簽，成果印發(fā)全部所屬單位進行落實，審計結(jié)果及時向集團公司報備。

公司還建立了系統(tǒng)完善的內(nèi)部審計管理機制。制定發(fā)布了1部一級制度（《審計管理辦法》）和12部二級制度（《審計成果運用管理規(guī)定》等），涵蓋內(nèi)部審計管理、經(jīng)濟責任審計、資產(chǎn)負債損益審計、專項審計、項目質(zhì)量控制、成果運用等全部制度建設(shè)內(nèi)容。《審計成果運用管理規(guī)定》中包含審計結(jié)果運用的目的、適用范圍、應(yīng)當遵循的原則、結(jié)果運用的形式、職責分工（審計與風險管理委員會職責、審計部門職責、紀檢監(jiān)察部職責、人事部門職責、其他有關(guān)部門職責）、責任追究，并附審計整改工作聯(lián)系單模板及審計發(fā)現(xiàn)問題整改臺賬模板。

（二）督促整改、考核問責，促進審計結(jié)果運用

1.加強考核問責機制，對所屬單位和審計內(nèi)控中心進行雙考核。公司自2015年起就將審計發(fā)現(xiàn)問題整改率、重大違規(guī)事項納入綜合業(yè)績考核，同時對審計內(nèi)控中心的工作計劃完成率、任中審計比率、審計內(nèi)控項目覆蓋率、項目質(zhì)量、整改資料復(fù)核的準確性等指標進行考核。以考核推進整改落實，既表明公司領(lǐng)導(dǎo)層對審計內(nèi)控發(fā)現(xiàn)問題必須整改的決心，也對監(jiān)督保障體系自身建設(shè)提出了更高要求，對公司治理環(huán)節(jié)中監(jiān)督與被監(jiān)督主體的能力提升帶來積極影響（見圖1）。

2.創(chuàng)新工作機制，加大工作力度，提升工作效能。（1）突破常規(guī)報告模式。一是要求重大問題現(xiàn)場即審即改，整改后再出具報告，同時將上次整改落實結(jié)果納入本次報告，將這兩項整改內(nèi)容作為正式報告的補充，對未能整改或正在整改的問題和缺陷，在后評估報告中予以列示，并持續(xù)跟蹤。二是按照“黨政同責、一崗雙責”同樣適應(yīng)于規(guī)范經(jīng)營工作的要求，推行審計內(nèi)控報告、整改報告由被審計單位黨政負責人聯(lián)簽制。（2）建立協(xié)同工作機制。通過審計整改專題協(xié)調(diào)會、工作聯(lián)系單方式，尤其是對于下級單位整改時把握不準、界定模糊的問題，明確牽頭和配合部門，提高整改的精準度和效率。（3）2017年制定發(fā)布《審計內(nèi)控項目質(zhì)量管理規(guī)定》。推行審計整改四級復(fù)核制，進一步明確主審、項目組、審計中心、審計部在整改工作中的關(guān)系與職責。（4）積極發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部任中審計及時有效整改的作用。利用被審計單位對任中審計更為重視的優(yōu)勢推動整改，把有關(guān)問題解決在任期之內(nèi)，具有很強的時效性，也減少了問題的復(fù)發(fā)，目前任中審計已成為公司對領(lǐng)導(dǎo)干部監(jiān)督管理的常態(tài)。（5）開展“以整改促規(guī)范”專項活動。（6）完善整改工作流程，將指導(dǎo)和監(jiān)督融入其中。在下發(fā)審計內(nèi)控意見的同時下發(fā)問題臺賬，除列示一般項目外，還指出問題性質(zhì)、風險及影響、整改要求、整改期限，以引起被審計單位的重視，正確、高效地整改。被審計單位根據(jù)問題臺賬填制整改臺賬，增加責任部門、具體責任人，錄入整改情況，按月更新，整改臺賬中設(shè)有超鏈接，將審計整改支持資料直接鏈接到臺賬中，并形成電子檔案，方便查詢。

三、審計結(jié)果運用實踐

（一）常態(tài)化開展問題整改監(jiān)督、檢查與督辦工作，做到整改復(fù)核全覆蓋

成立整改復(fù)核專項工作小組，分組常態(tài)化開展問題整改監(jiān)督、檢查與督辦工作。工作小組整改復(fù)核工作覆蓋全部所屬單位，對近五年所有審計項目問題整改情況多次核查梳理，完善整改檔案電子和紙質(zhì)資料的歸集，做到對全部項目所有整改過程的全覆蓋。

（二）制定審計發(fā)現(xiàn)問題整改實施細則，明確整改復(fù)核要求、標準

為加強審計內(nèi)控成果應(yīng)用，提升審計內(nèi)控發(fā)現(xiàn)問題的整改落實效果，規(guī)范問題整改程序，促進企業(yè)治理體系不斷健全，在整改工作實踐中總結(jié)制定了《審計內(nèi)控發(fā)現(xiàn)問題整改實施細則》（以下簡稱細則），包括總則、職責分工、問題整改情況確認、問題整改落實標準及附則。

細則還明確了審計與風險管理委員會、分管領(lǐng)導(dǎo)、審計內(nèi)控部與審計內(nèi)控中心、其他有關(guān)職能部門及問題整改主責單位的職責分工。

（三）將審計整改率作為重要的績效考核指標

在整改復(fù)核工作中，要求所有所屬單位整改落實率必須達到95%以上，同時要求已成既定事實當時無法整改項的數(shù)量和同類問題復(fù)發(fā)率必須下降，即審即改率也要進一步提升。審計部門將整改情況的復(fù)核結(jié)果，報送人力資源部，作為年度綜合業(yè)績考核依據(jù)，公司對整改率在95%以下的所屬單位進行績效考核。

（四）審計結(jié)果運用提升企業(yè)管理水平

審計內(nèi)控部門對規(guī)律性、普遍性問題深入分析，深度挖掘整改成果，從制度、體制、政策層面提出加強管理、完善制度和深化改革的建議，充分發(fā)揮審計內(nèi)控成果的綜合利用效果。

1.通過整改落實，深化內(nèi)部改革，優(yōu)化頂層設(shè)計。一是深化監(jiān)督體制改革。針對發(fā)現(xiàn)的很多問題已既成事實、不可逆轉(zhuǎn)，往往無法恢復(fù)到合規(guī)狀態(tài)，或時過境遷后糾正已無實際意義的矛盾，公司在深化內(nèi)部改革中，提出關(guān)口前移，進一步加強了原審計內(nèi)控中心人員和職能，建設(shè)事前風險管理、事中過程控制、事后監(jiān)督總結(jié)的大監(jiān)督體系。二是深化計劃管理機制改革。審計發(fā)現(xiàn)30%的基層單位存在項目實施或較大費用列支無計劃、無預(yù)算控制，35%的單位存在項目費用超預(yù)算、超計劃或項目資金完成率偏低的現(xiàn)象。按照“權(quán)責統(tǒng)一、授權(quán)管理，誰提出、誰負責”的原則，將計劃項目控制向計劃指標控制轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮基層單位主觀能動性，提升公司綜合計劃整體實施效果。三是深化招標采購機制改革。收緊基層單位采購權(quán)限，建立統(tǒng)一的招標采購平臺，由本部物資采購部進行管理，不論哪級權(quán)限，都要通過平臺完成。專業(yè)部門對招標計劃提前把關(guān)，除專業(yè)審查外還要著重審查是否存在計劃階段就拆分和肢解項目的問題。審計內(nèi)控部參與招標文件編制原則的審查。

2.通過整改落實，優(yōu)化管理流程，完善制度體系。一是推進公司權(quán)力清單升版融合工作。審計部門負責成立權(quán)力清單與事權(quán)手冊融合修訂，對《內(nèi)控標準—事權(quán)界定手冊》進行調(diào)整并融入權(quán)力清單，清單不僅明確了集團下放權(quán)力的分配，還對原566項重要事權(quán)進行了再次界定，進一步解決了權(quán)力下放后本部各部門、基層單位如何更好承接、如何更為規(guī)范管理的問題。二是指導(dǎo)內(nèi)控合規(guī)體系建設(shè)。利用審計內(nèi)控發(fā)現(xiàn)問題，擴充內(nèi)控合規(guī)體系建設(shè)范圍，增加招標管理領(lǐng)域。同時，在設(shè)立內(nèi)控合規(guī)申報點、審查點時，充分考慮以往審計內(nèi)控發(fā)現(xiàn)問題的重要程度、風險影響及發(fā)生頻次，使內(nèi)控合規(guī)體系建設(shè)更具針對性。三是分層完善制度體系。2014—2019年，公司已進行了將近4輪的審計全覆蓋，促進所屬19家基層單位修訂完善各類制度，近年來修訂和新編的制度涉及“三重一大”決策管理類、合同管理類、財務(wù)監(jiān)督管理及會計核算類、工程管理類、招投標類、資產(chǎn)管理類等。四是追根溯源進行“同級促進”。公司要求審計內(nèi)控部門參與每一部重要制度的審核修訂，辦公室、經(jīng)營部、工程部、協(xié)同產(chǎn)業(yè)部等部門在修訂《投資管理規(guī)定》《合同管理規(guī)定》《招標采購管理辦法》《物資倉儲管理規(guī)定》等制度時能夠采納審計部門意見。推進源頭管理，杜絕設(shè)計缺陷，促進了系統(tǒng)性問題的解決，進而起到發(fā)現(xiàn)一個缺陷、完善一項制度、規(guī)范一項流程的作用。

3.通過整改落實，轉(zhuǎn)變工作作風，強化執(zhí)行力。從易發(fā)生問題的主要業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵控制點來看，大部分都與關(guān)鍵崗位人員履職不到位，缺乏必要的責任心有關(guān)，責任退化，而對管理效能的監(jiān)督考核又沒有跟上。因此，公司把審計內(nèi)控整改作為轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)干部、關(guān)鍵崗位管理人員工作作風的重要抓手。重點關(guān)注執(zhí)行力建設(shè)，重塑從業(yè)人員責任觀，以整改倒逼基層單位建立健全制度執(zhí)行的問責機制和履職效果的監(jiān)督機制，堅決防止制度執(zhí)行中的“破窗效應(yīng)”。審計部門在年度企業(yè)負責人會上通報發(fā)現(xiàn)問題和整改情況。對于內(nèi)控管理不規(guī)范的單位，其負責人要向公司黨委書記、總經(jīng)理“說清楚”，對于整改不力、執(zhí)行力不強的典型單位，公司黨委書記、總經(jīng)理將對負責人進行約談。有三家所屬單位利用審計結(jié)果對質(zhì)檢崗位、經(jīng)營及財務(wù)崗位人員進行了合理配置和輪換，對不稱職者及時進行了調(diào)整。

4.對審計發(fā)現(xiàn)問題深入剖析，給出針對性的管理提升建議。審計部門匯總歸納近年發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)出高頻出現(xiàn)的8類重點問題進行風險提示，深度剖析問題成因后給出有針對性的管理提升建議，并得到董事長批示，公司黨委成員聯(lián)簽后全單位執(zhí)行。兩次在公司巡察干部培訓(xùn)會上進行審計發(fā)現(xiàn)問題提示。通過審計結(jié)果的綜合運用，各項管理工作持續(xù)改進。

（五）建立審計整改臺賬及支持性資料共享文檔庫

2019年，公司創(chuàng)新搭建了內(nèi)網(wǎng)網(wǎng)盤部門共享庫，由指定的審計人員將各類可供部門共享的資料整理后放入共享庫，共享庫內(nèi)容包括法規(guī)庫、制度庫、審計整改臺賬及支持資料庫、學(xué)習(xí)庫等，其中審計整改臺賬及支持資料庫的建立，極大地方便了審計項目整改資料的上傳、更新及電子資料留存，并便于所有審計人員查閱全部資料。

（執(zhí)筆：馬迎奎）