煉化企業(yè)精細(xì)化管理的必要性及實施探討

楊蕭梅 孫鍵

[摘 要]在當(dāng)前錯綜復(fù)雜的國內(nèi)外形勢下，煉化企業(yè)面臨著市場競爭白熱化及安全環(huán)保、長周期運行的考驗，實施精細(xì)化管理模式成為順應(yīng)時代發(fā)展、提高自身競爭力和應(yīng)對危機(jī)的必要選擇。文章從財務(wù)管理工作者的角度出發(fā)，結(jié)合煉化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際，探索和分析實施精細(xì)化管理的必要性。只有將精細(xì)化管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個業(yè)務(wù)層面，才能推動煉化企業(yè)從粗放型管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，提升價值創(chuàng)造能力。

[關(guān)鍵詞]精細(xì)化管理;預(yù)算管理;生產(chǎn)優(yōu)化;提質(zhì)增效

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.31.095

1 煉化企業(yè)精細(xì)化管理的必要性

隨著國際原油市場的持續(xù)低迷，全球煉化產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了新一輪下行周期，國內(nèi)煉化企業(yè)產(chǎn)能過剩矛盾進(jìn)一步凸顯。同時，國內(nèi)成品油消費增速放緩，受新能源汽車加快發(fā)展、替代燃料迅速增長等因素影響，國內(nèi)成品油市場競爭將趨于白熱化。因此，煉化企業(yè)面臨庫存處于高位、裝置被迫降量生產(chǎn)的巨大挑戰(zhàn)，這無疑增加了煉化企業(yè)生產(chǎn)組織的難度和壓力，致使裝置優(yōu)化操作困難，盈利能力未能有效釋放。

另外，煉化企業(yè)還面臨著安全環(huán)保、長周期運行的考驗。無論是國家還是地方政府對安全環(huán)保的監(jiān)管越來越嚴(yán)格，管控力度越來越大。尤其是在線監(jiān)測系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)，更是對企業(yè)安全環(huán)保的管控水平和應(yīng)急處置能力提出了更高的要求，一旦環(huán)保預(yù)警，煉化企業(yè)就要按照預(yù)警等級來降低加工負(fù)荷，給生產(chǎn)裝置安全平穩(wěn)運行帶來管控壓力。煉化企業(yè)以往較多的生產(chǎn)異常事件反映出生產(chǎn)管控還較為粗放、基礎(chǔ)管理還較為薄弱，需要強(qiáng)基礎(chǔ)、補短板、重細(xì)節(jié)、抓落實，實現(xiàn)由粗放型管理到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，確保實現(xiàn)生產(chǎn)運行“安穩(wěn)長滿優(yōu)”目標(biāo)。

以上種種行業(yè)發(fā)展新形勢，將會加速煉化行業(yè)的重新洗牌，尤其對于規(guī)模小、成本高、工藝技術(shù)落后的煉化企業(yè)，如不能在有限的窗口期內(nèi)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，將面臨被淘汰出局的命運。在這種情況下，煉化企業(yè)應(yīng)積極應(yīng)對嚴(yán)峻的生產(chǎn)經(jīng)營形勢，牢固樹立一切成本皆可降的理念，發(fā)動全員參與，激發(fā)精細(xì)化管理的有力舉措，優(yōu)化組織生產(chǎn)，確保實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的目標(biāo)。

2 精細(xì)化管理在煉化企業(yè)的實施

2.1 加強(qiáng)全面預(yù)算管理，實現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)控制

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，即對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施的預(yù)算編制、控制、分析、考核，充分發(fā)揮全面預(yù)算對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的指導(dǎo)作用。

年初根據(jù)已確定的年度預(yù)算指標(biāo)，結(jié)合公司實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，在與各職能部門、基層車間充分溝通的基礎(chǔ)上，編制并下達(dá)年度內(nèi)部分解預(yù)算指標(biāo)。內(nèi)部分解預(yù)算要將所有指標(biāo)納入內(nèi)部預(yù)算范疇，形成全方位的預(yù)算指標(biāo)體系;要充分考慮客觀新增因素，體現(xiàn)指標(biāo)的科學(xué)性、合理性和可操作性;要強(qiáng)化內(nèi)部管理，突出降本挖潛;對于常規(guī)事項與特殊事項要分別對待。內(nèi)部分解預(yù)算指標(biāo)一旦下達(dá)，各部門都應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行。

通過建立預(yù)算管理系統(tǒng)，達(dá)到對成本控制、跟蹤、分析、評價的管理目的。以內(nèi)部分解預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)，對于各單位預(yù)算內(nèi)指標(biāo)，按季度分解，納入預(yù)算管理系統(tǒng)，實施系統(tǒng)自動控制。預(yù)算管理系統(tǒng)基于企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)構(gòu)建，通過優(yōu)化工作流程，傳遞實時信息，全過程實現(xiàn)了預(yù)算的動態(tài)控制，能夠有效杜絕預(yù)算外費用的發(fā)生，提高了企業(yè)成本費用控制能力。

2.2 依托強(qiáng)大信息系統(tǒng)平臺，不斷提升業(yè)務(wù)管理水平

（1）依托APS效益測算系統(tǒng)優(yōu)化組織生產(chǎn)。煉化企業(yè)生產(chǎn)效益測算工作的主要內(nèi)容是根據(jù)銷售收入、原料投入成本和裝置加工費用等，計算企業(yè)的邊際貢獻(xiàn)和利潤總額。通過計算，監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益情況，靈活適應(yīng)市場變化，及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營策略，追求效益最大化。

APS效益測算系統(tǒng)是專門為煉化企業(yè)排產(chǎn)優(yōu)化需求而設(shè)計的先進(jìn)計劃優(yōu)化系統(tǒng)。APS計劃優(yōu)化模型是以企業(yè)生產(chǎn)效益最大為目標(biāo)函數(shù)。煉化企業(yè)每月定期在APS平臺中針對原油資源量、裝置運行情況和產(chǎn)銷情況，制訂當(dāng)月的生產(chǎn)計劃，并根據(jù)數(shù)據(jù)管理模塊中的價格、庫存和裝置加工費等數(shù)據(jù)，計算和集成不同時期的原油和產(chǎn)品價格，通過APS系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)庫存數(shù)據(jù)和加工費用等數(shù)據(jù)的集成。通過建立企業(yè)生產(chǎn)效益測算模型，集成生產(chǎn)效益測算需要的數(shù)據(jù)，通過逐步在線結(jié)轉(zhuǎn)，計算企業(yè)當(dāng)期效益情況，實現(xiàn)在線快速測算企業(yè)整體效益。通過計劃部門和財務(wù)部門的聯(lián)動，可以在APS系統(tǒng)平臺中建立基于不同生產(chǎn)計劃的財務(wù)效益測算方案，比選不同生產(chǎn)計劃方案的效益。也可以在月中或月底及時根據(jù)月度生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況，預(yù)測當(dāng)月生產(chǎn)效益，使企業(yè)經(jīng)營決策者及時了解企業(yè)效益情況，為后續(xù)生產(chǎn)提供指導(dǎo)，有效強(qiáng)化了APS系統(tǒng)對煉化企業(yè)主營業(yè)務(wù)的支撐作用，提升了財務(wù)工作的精細(xì)化水平。

（2）依托班組績效管理信息系統(tǒng)，提升班組精細(xì)化管理水平。班組作為企業(yè)基層的生產(chǎn)經(jīng)營組織，管理水平的高低對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)起決定性作用，精細(xì)化管理是企業(yè)實施現(xiàn)代管理的工具和手段。將精細(xì)化管理理念運用到企業(yè)班組管理中，能夠?qū)鹘y(tǒng)煉化企業(yè)管理理念進(jìn)行改良，提升公司班組建設(shè)水平。

班組績效管理信息系統(tǒng)是以企業(yè)精細(xì)化管理和績效考評的思想理念為基礎(chǔ)，將指標(biāo)細(xì)化分解，將各個層級考核指標(biāo)體系細(xì)化、量化、規(guī)范化，將工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、動態(tài)化和網(wǎng)絡(luò)化，并將各類指標(biāo)層層分解落實到個人，實現(xiàn)過程控制和日清日結(jié)的動態(tài)管理。依據(jù)班組績效管理信息系統(tǒng)具有專業(yè)性、規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)性和系統(tǒng)性的特點，運用班組績效管理信息系統(tǒng)進(jìn)行班組精細(xì)化管理，可以從源頭上規(guī)范班組工作流程、增強(qiáng)班組間協(xié)作、改善基層績效考核、提高工作效率，從而達(dá)到班組管理水平的整體提升。

（3）加強(qiáng)財務(wù)對標(biāo)，深入開展分析工作。定期召開月度經(jīng)濟(jì)活動分析會，深入分析月度利潤指標(biāo)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等重要信息。加強(qiáng)與同規(guī)模同類企業(yè)溝通交流，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理經(jīng)營、節(jié)能降耗、技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)等方面開展全方位對標(biāo)活動，建立健全對標(biāo)體系，不斷拓展對標(biāo)分析視野，向先進(jìn)指標(biāo)看齊。通過成本對標(biāo)工作，找出與對標(biāo)企業(yè)或控制成本標(biāo)準(zhǔn)的差異，分析成因，從生產(chǎn)技術(shù)、物資采購、產(chǎn)品研發(fā)、節(jié)能降耗等方面進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)而提升公司整體成本管理水平。將財務(wù)工作向生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)鍵環(huán)節(jié)延伸，積極引導(dǎo)、配合基層車間開展裝置對標(biāo)分析，并不斷深化基層對標(biāo)，抓住各階段影響效益的關(guān)鍵因素開展專題性對標(biāo)，查找問題結(jié)癥，探尋解決方案，從而促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理的深化與細(xì)化。

（4）強(qiáng)化考核激勵約束機(jī)制，充分發(fā)揮績效考核驅(qū)動器作用。強(qiáng)化業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用，切實做到貢獻(xiàn)與利益對等、激勵與約束并重，有效引領(lǐng)員工齊心協(xié)力促發(fā)展的自覺行為。堅持問題導(dǎo)向，抓住影響公司效益的重點因素和短板問題進(jìn)行分析，激勵廣大員工圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中的重點、難點出謀劃策。不斷強(qiáng)化工作的基礎(chǔ)管理和考核，樹立工作新思維，采取考核新舉措，根據(jù)不同生產(chǎn)經(jīng)營形勢不斷優(yōu)化考核指標(biāo)，完善考核機(jī)制，充分發(fā)揮績效考核的指揮棒和驅(qū)動器的作用，為企業(yè)實現(xiàn)有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。

3 結(jié)論

綜上所述，精細(xì)化管理工作應(yīng)貫穿煉化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個業(yè)務(wù)層面，各個業(yè)務(wù)層面的日常管理工作是相輔相成的，只有將每個業(yè)務(wù)層面的工作做“精”、做“細(xì)”，才能推動煉化企業(yè)從粗放型管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，更加合理地配置資源，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

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