財務(wù)共享中心模式下財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型

曹紅

[摘 要] 財務(wù)共享中心是適應(yīng)當(dāng)前所屬的共享經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)及智能化時代所推行和推廣的一種管理模式創(chuàng)新，實際上已經(jīng)成為財務(wù)領(lǐng)域的一場深刻變革，財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)將對強化集團(tuán)管控、防范財務(wù)風(fēng)險、規(guī)范會計核算及提高財務(wù)治理能力四個方面產(chǎn)生深刻的影響，海爾集團(tuán)作為一家國際知名的家電行業(yè)代表，從2006年開始著手建立財務(wù)共享中心并取得了一定的成功，為其他企業(yè)建立財務(wù)共享中心起到了一定的借鑒作用，財務(wù)共享中心建立的同時也對會計人員的轉(zhuǎn)型提出了要求，文章將以海爾集團(tuán)為代表討論當(dāng)前財務(wù)共享中心模式下財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，同時提出一些建議。

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)共享中心；轉(zhuǎn)型；建議

中圖分類號：G475 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、財務(wù)共享中心建立的背景

從國內(nèi)企業(yè)建立財務(wù)共享中心的歷史來看，海爾并不是第一家建立財務(wù)共享中心的企業(yè)，首次提出建立財務(wù)共享中心并不斷進(jìn)行探索和實踐的企業(yè)是通訊行業(yè)的代表-中興通訊，該集團(tuán)從2005年到2013年，經(jīng)過不斷地努力和探索，克服重重困難，成功將“中興財務(wù)云”發(fā)展為第一家中國本土為總部的全球共享服務(wù)中心，在“中興財務(wù)云”的運作下，可以全權(quán)處理全球八十多個國家的核算業(yè)務(wù)，一百多個國家的資金管理，僅服務(wù)語言就多達(dá)25種，令人驚訝的是如此龐大的業(yè)務(wù)量僅由300名財務(wù)人員負(fù)責(zé)，財務(wù)人員的數(shù)量相對于財務(wù)共享中心建立前，整整縮減了好幾倍。與中興通訊相比，海爾集團(tuán)的業(yè)務(wù)主要集中在家電領(lǐng)域，但共同點是兩者作為極具代表性的國際化經(jīng)營的跨國企業(yè)集團(tuán)，在國外許多國家都建立了分公司或子公司，這些海外的分公司、子公司或者分之機(jī)構(gòu)在運營的過程中，引發(fā)了諸多問題，例如集團(tuán)總部管控難度增加、信息不對稱、財務(wù)政策不統(tǒng)一等等，在此背景下，財務(wù)共享中心應(yīng)運而生。海爾集團(tuán)從2006年開始著打造財務(wù)共享中心，逐漸將企業(yè)內(nèi)從事基礎(chǔ)會計工作的財務(wù)人員由1800人，降到300人左右，其中從事基礎(chǔ)崗位的財務(wù)工作人員下降了80%左右，這些財務(wù)人員大部分調(diào)離到了海爾集團(tuán)的其他崗位，由此可見，財務(wù)共享中心的建立對從事基礎(chǔ)財務(wù)崗位的人員帶來了巨大的變革和影響[1]。

二、海爾財務(wù)共享中心的發(fā)展歷程海爾集團(tuán)是國內(nèi)較早進(jìn)行財務(wù)共享中心將建設(shè)的大型集團(tuán)公司，在全球擁有29個制造基地，8個研發(fā)中心，6萬多名員工以及19個海外貿(mào)易中心，從2006年到2016年，海爾集團(tuán)的財務(wù)共享之路走過了整整10年，在這10年里，海爾

的業(yè)務(wù)不斷增加，但財務(wù)體系和人員卻在大量縮減，如今，海爾財務(wù)共享中心建立了12個板塊，服務(wù)于600多家公司，并且成為集團(tuán)的核心數(shù)據(jù)源，推動了整個集團(tuán)的戰(zhàn)略實現(xiàn)。

結(jié)合海爾的管理實際與信息化應(yīng)用，海爾集團(tuán)財務(wù)共享在企業(yè)的應(yīng)用模式，大致經(jīng)歷了五個階段：

2006年為了配合公司整體戰(zhàn)略的的發(fā)展，海爾財務(wù)部進(jìn)行了第一次財務(wù)組織變革，將原來各個產(chǎn)業(yè)線的財務(wù)單元分為了三個中心，分別為核算中心、成本中心和經(jīng)營中心，2007年，海爾對整個集團(tuán)實施了流程再造，通過將各個業(yè)務(wù)單元的核算中心分步集中共享，先集中了總部青島的業(yè)務(wù)單元，接著逐步擴(kuò)大到至青島以外的國內(nèi)和國外業(yè)務(wù)單元[2]。

三、財務(wù)共享中心的優(yōu)勢

（一）降低財務(wù)部門運行成本

海爾的財務(wù)共享中心建立成功后，財務(wù)人員的規(guī)模由原來的2600人左右降至800左右，大幅度地降低了財務(wù)部門的人力資源成本，共享中心建立成功后，很多基礎(chǔ)性的財務(wù)崗位工作全部由共享中心直接進(jìn)行處理，財務(wù)共享中心處理這些業(yè)務(wù)既可以提高工作效率，也可以避免財務(wù)人員將過多的精力放在這些瑣碎的工作上，難以實現(xiàn)其他方面工作技能的提升。以開具增值稅發(fā)票這個崗位為例，建立共享中心后的人均工作效率提升了45%左右[3]。

（二）簡化會計業(yè)務(wù)操作流程

海爾財務(wù)共享中心建立后，對于企業(yè)日常的業(yè)務(wù)活動例如采購、銷售、費用報銷、開具銷售發(fā)票等統(tǒng)一建立了標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部控制，對各項業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行了統(tǒng)一的規(guī)范，例如，集團(tuán)內(nèi)部的不同企業(yè)之間相互提供服務(wù)，會出現(xiàn)內(nèi)部費用如何結(jié)算的問題，為了提高內(nèi)部費用結(jié)算的效率，在保證不違背內(nèi)部控制以及費用沒有超出預(yù)算的情況下，在共享中心推出了新的業(yè)務(wù)模式-內(nèi)部費用清算，接受勞務(wù)的一方在服務(wù)提供完畢后直接提交內(nèi)部結(jié)算單，不用立即進(jìn)行結(jié)算，而是由共享中心月底根據(jù)雙方確認(rèn)的內(nèi)部結(jié)算單統(tǒng)一進(jìn)行資金結(jié)算，這一措施不僅可以提高結(jié)算效率也可以很好地協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部不同企業(yè)的關(guān)系。

（三）統(tǒng)一費用報銷標(biāo)準(zhǔn)和核銷流程

海爾集團(tuán)是大型的家電集團(tuán)，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類較多，海爾采取的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的產(chǎn)品劃分了不同的事業(yè)部，各事業(yè)部獨立負(fù)責(zé)自己的產(chǎn)品，在共享中心建立初期，不同的事業(yè)部之間費用報銷標(biāo)準(zhǔn)和流程存在著很大的差異，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為了強化費用預(yù)算的管理，避免出現(xiàn)費用存在超支或浪費的情況，海爾推出了以共享服務(wù)中心為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的費用報銷流程，以差旅費為例，根據(jù)不同員工的級別、出差地點、目的地的消費水平、交通便利程度綜合進(jìn)行考慮，提出有競爭力的費用報銷標(biāo)準(zhǔn)，員工出差后直接將相關(guān)票據(jù)交給財務(wù)部，票據(jù)掃描后直接由共享中心負(fù)責(zé)結(jié)算，不需要再經(jīng)過相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的審批。

四、海爾財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的建議

目前，海爾財務(wù)人員的情況來看，財務(wù)人員大致分為三大類，第一類屬于

戰(zhàn)略財務(wù)人員，主要負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的方向，路徑、政策、資源和風(fēng)險；第二類屬于共享財務(wù)人員，通過整合互聯(lián)網(wǎng)資源打造云端管理模式，為集團(tuán)提供高效合規(guī)的會計服務(wù)；第三類屬于業(yè)務(wù)財務(wù)人員，在實現(xiàn)最大程度地集中管控之后，海爾財務(wù)更加充分地融入到業(yè)務(wù)中，用他們的專業(yè)技能為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供事前算贏的決策支持，成為與業(yè)務(wù)水乳交融的一份子。

財務(wù)共享中心的建立對企業(yè)的財務(wù)工作帶來了較大的沖擊和影響，也對財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型提出了迫切的要求，針對海爾的實際情況，提出以下改善建議：

（一）培養(yǎng)財務(wù)人員的全局觀念

海爾集團(tuán)是一家大型的制造業(yè)集團(tuán)，絕大多數(shù)的財務(wù)人員曾經(jīng)在基礎(chǔ)的財務(wù)崗位上工作多年，很多財務(wù)人員工作多年后崗位沒有發(fā)生較為明顯的變動，甚至部分財務(wù)人員在固定的崗位上一直工作到退休，這就造成了財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)和經(jīng)驗十分的單一，過分偏重于自身崗位的專業(yè)技能的積累和提高，對其他崗位則了解十分貧乏，在這種環(huán)境和背景下財務(wù)人員既缺乏縱向發(fā)展的能力，也很難對工作形成全局的觀點，限制了財務(wù)人員的發(fā)展和晉升。在這種情形下，培養(yǎng)財務(wù)人員的全局觀念非常重要，財務(wù)人員除了要把本職工作做好，也要主動地了解其他方面的知識，例如其他的財務(wù)崗位是如何運做的，需要什么樣的知識和技能，企業(yè)其他部門的業(yè)務(wù)是如何運作的，財務(wù)人員能否更好地將業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息結(jié)合起來，為管理者提供更有效的參考信息。

（二）培養(yǎng)國際化視野的財務(wù)人才

從目前財務(wù)共享中心的運用情況來看，大多數(shù)運用財務(wù)共享中心的企業(yè)都屬于集團(tuán)公司，采用國際化的經(jīng)營方式，這一方面意味著企業(yè)投資的海外公司經(jīng)營面臨著復(fù)雜的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，同時在財務(wù)領(lǐng)域方面，也面臨著會計政策差異、資金管理風(fēng)險、稅務(wù)管理風(fēng)險等諸多不利因素，這種特殊的經(jīng)營環(huán)境對會計人才的培養(yǎng)也提出了更高的要求，財務(wù)人員除了需要精通母國的財務(wù)政策、相關(guān)法律知識、金融政策之外，還需要對海外經(jīng)營的其他公司所在國的所有政策和信息熟練掌握，才能更好地處理國際業(yè)務(wù)。簡而言之，全球共享服務(wù)中心的建立，需要培養(yǎng)的是國際化視野的高級財務(wù)人才，國際化財務(wù)人才不僅需要良好的財務(wù)處理能力，還應(yīng)具備行業(yè)知識、運營管理知識、宏觀經(jīng)濟(jì)、技術(shù)趨勢、營銷創(chuàng)新和企業(yè)價值鏈等拓展知識，只有這樣，才能真正成為企業(yè)的國際化、全方位的財務(wù)管理人才。

參考文獻(xiàn)：

[1]侯奇.財務(wù)共享中心人才隊伍建設(shè)的探索與實踐[J].企業(yè)改革與管理，2020（11）：116.

[2]沈慧.財務(wù)共享中心對財務(wù)管理的影響分析[J].當(dāng)代會計，2019（10X）：78-79.

[3]王濤，王秋怡.關(guān)于財務(wù)共享中心建設(shè)的困難與應(yīng)對策略研究[J].納稅，2020（003）：129.