基于財務視角下的TP 公司新零售模式的優(yōu)化研究

■李娜 馮兵（武漢工程大學）

一、TP 公司新零售模式現狀

（一）TP 公司現狀

新零售模式是現代服務業(yè)不可或缺的重要一環(huán)，未來孵化民族品牌、打造國際化企業(yè)，離不開新零售模式。TP 公司在實施新零售模式后企業(yè)的效益仍然增長緩慢，公司在策略、方案、行動步驟等過程中出現了一系列問題。本文基于財務角度分析了TP 公司實施新零售模式前后的財務狀況，并提出了關于TP 公司的新零售模式的優(yōu)化路徑，旨在為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供相關性價值，促進服飾行業(yè)的發(fā)展。

（二）TP 公司新零售模式特點

該公司新零售模式以用戶為中心，攜手阿里巴巴，用數據優(yōu)化供應鏈，具有以下四個特點。

（1）優(yōu)化街店，隨著近年來零售商業(yè)業(yè)態(tài)的改變，街店流量持續(xù)下滑，零售占比不斷下降。TP 公司2017 年以來持續(xù)優(yōu)化低效街店，以適當的節(jié)奏將發(fā)展重心向其他渠道轉移。（2）強化購物中心，購物中心已經成為當前消費者休閑娛樂的重要場所。公司重點發(fā)展購物中心門店，尤其是與重點連鎖購物中心品牌發(fā)展戰(zhàn)略合作關系，2018年購物中心門店總數（含直營及加盟）突破1700家。（3）提升百貨專柜百貨店。TP 公司2018 年致力于優(yōu)化調整百貨專柜質量，聚焦優(yōu)質連鎖百貨品牌，優(yōu)化專柜位置，提升百貨專柜業(yè)績。（4）推動電商轉型和賦能，2017 年9 月TP 公司與天貓達成戰(zhàn)略合作。在品牌建設、大數據賦能、消費者運營和線上線下全渠道融合等領域開啟全方位新零售戰(zhàn)略合作。雙方進一步進行數據的融合，打通各個需要運用數據的環(huán)節(jié)，推進線上線下融合的新零售模式。

二、TP 公司新零售模式的財務分析

根據TP 公司的實際情況，本文選取了營運能力、盈利能力、償債能力和發(fā)展能力四個層面共14 個數據指標來分析企業(yè)在施行新零售模式前后的財務狀況。

（一）現金比率下降，資產流動性變差

從上表中可以看出，TP 公司2017 年施行新零售模式后，其流動比率變化不大，來源于舉借債務的資金在2017 年之后下降了將近10%，2017 年的股東權益比率相對于2016 年有了很大的提升，近兩年現金比率的均值降低了7.76%，公司資產的流動性偏低。

（二）核心利潤率下降，短期盈利能力較差

本文選取了四個指標來分析盈利能力，銷售凈利率和總資產報酬率略有降低，總營業(yè)費用率2015 年-2018 年都是在40%上下波動，相比于2016 年，近兩年的核心利潤率均值有所下降。從整體來看企業(yè)的盈利能力并未有太大的提高，說明實施新零售模式短期來看還并沒有為企業(yè)創(chuàng)造可觀的經濟效益。

表1 TP公司2015-2018年財務分析主要指標數據表

（三）總資產周轉率低，營運能力有待提升

TP 公司的存貨主要為庫存商品，2017 年和2018 年庫存商品占企業(yè)總資產的比率分別為28.52%、26.62%，從上表也可以看出實施新零售前后存貨周轉情況并沒有太大的變化，幾乎相等,并且2015-2018 年應收賬款的平均收賬期也呈逐年上升的趨勢，企業(yè)資產創(chuàng)收能力也沒有明顯提高，呈現下降趨勢。企業(yè)面臨較大的庫存減值壓力和價格下跌風險，對新零售模式的運營能力還有待加強。

（四）凈利潤增長率波動大，發(fā)展能力不穩(wěn)定

22018 年TP 公司的營業(yè)收入和凈利潤到達歷史最高，營業(yè)收入增長7.78%至77.12 億元，歸屬于母公司股東的凈利潤增長27.51%至5.72 億元，均為該公司成立以來的最好業(yè)績，實施新零售模式后資本積累率的均值是實施之前的2 倍，所有者投入增大，但是營業(yè)增長率和凈利潤增長率呈現不斷下降上升的波動式變化，企業(yè)的發(fā)展能力不穩(wěn)定。

三、TP 公司實施新零售模式后效益低的原因

（一）產能過剩，造成庫存積壓

TP 公司對消費者的個性化需求了解不夠，以致于對市場的預測與實際不相符，當市場消費需求減緩時，生產端則容易形成產能過剩的情況，同時優(yōu)衣庫、ZARA 和UR 等國際快銷時尚品牌對國內服飾品牌形成了極大分流壓力，造成國內服飾行業(yè)銷售量大幅下滑、庫存積壓。

（二）門店數量增長過快，導致期間費用增加

TP 公司直營和加盟門店數量增長過快，導致期間費用率居高不下，2017 年、2018 年分別為41.12%、41.11%；2017 年門店凈增長180 家，2018 年凈增長343 家，且直營店開店較多，租賃費及廣告宣傳費的增加，拖累了公司整體經營業(yè)績。

（三）部分門店管理不精細，導購轉化率、連帶率低

TP 公司大多數門店管理較為傳統(tǒng)，缺乏對數據收集和分析的能力，門店產品陳列及體驗不佳，導購銷售轉化率、連帶率低，門店客單價低，傳統(tǒng)門店導購銷售平均連帶率長期徘徊在1.5 以下，而國際時尚快銷品牌普遍達到2.3 以上。導購轉化率、連帶率低造成門店銷量下滑。

（四）產品前后端供應鏈管理水平低，周轉天數長

TP 公司的研發(fā)設計、生產制造、終端零售版塊之間相對封閉，依靠流程來進行銜接，由于供應鏈管理協(xié)同不夠，造成各版塊之間的數據流通慢，信息互通難，各區(qū)域之間的產品調度和物流配送效率低，導致存貨周轉率低、周轉天數長。據統(tǒng)計，國際時尚快銷品牌只有30 到50 天，而國內服飾品牌的平均存貨周轉天數高達180 天以上，產品的供應不能及時滿足市場需求變化。

四、TP 公司新零售模式的優(yōu)化措施

（一）以人為本，優(yōu)化渠道布局,推進全網零售

TP 公司需要根據自身定位對消費者進行研究，聚焦于研究消費者的個性化需求，同時布局移動端APP，通過深度剖析消費人群，個性化推送商品，采用智能新技術提高客服服務水平和效率，提升消費購物體驗，拓寬渠道布局。

（二）降低整體運營成本，實現商品的合理快速流動

盡管TP 的直營店可以維持盈利狀態(tài)，但是直營店高昂的運營成本給企業(yè)帶來了壓力，從而拖累其整體的經營發(fā)展速度。TP 公司目前應該提高單店坪效，而不是繼續(xù)擴大其直營店的數量，更多的是需要提升直營門店與加盟門店的線上線下運營效率。

（三）優(yōu)化店面銷售結構，提升店面服務水平

TP 公司應對店面的銷售產品進行實時跟蹤，定期根據統(tǒng)計出來的結果選擇和調整店面商品，對滯銷款進行位置調動或促銷；將全年銷量做一個整體的計劃，分配到個人身上，定期對店面員工進行專業(yè)培訓，強化產品知識記憶，調整銷售人員的精神狀態(tài)，讓員工富有激情和自信，提高服務水平，促進銷售成交率的提升。

（四）采用新的集成供應鏈模式，加強存貨管理

TP 公司可以采用集成供應鏈模式(ISC),該供應鏈模式可控制首單產品下單比例，通過對門店銷售數據的分析，快速調整補單情況，有效減少存貨量。

五、總結

“一帶一路“和”走出去“的戰(zhàn)略使新零售模式與傳統(tǒng)的零售模式相比前景更加光明，服飾企業(yè)在規(guī)劃新零售營銷策略的過程中，就更應該重視結合企業(yè)自身的實際情況去選擇適合的途徑，這樣才能為企業(yè)的健康發(fā)展提供重要助力。