中糧我買網(wǎng)物流運營的成本控制和外包管理

文/白光利

中糧我買網(wǎng)副總裁

對于零售企業(yè)來說，考核其物流運營是否合格的重要指標之一就是投入產(chǎn)出比，因此零售物流的成本管理與控制是不可回避的重要課題。同時，零售物流外包是很多大型零售企業(yè)降低物流成本，提升核心競爭力的重要管理方式。本篇文章作者為中糧我買網(wǎng)副總裁，長期從事物流運營領(lǐng)域管理工作，具有豐富的物流管理工作經(jīng)驗。文中，作者將結(jié)合我買網(wǎng)的物流運作情況，向讀者詳細介紹零售企業(yè)物流成本控制和外包管理的具體方案具體方案、未來發(fā)展趨勢等。

中糧我買網(wǎng)物流成本構(gòu)成

中糧我買網(wǎng)是由世界500強企業(yè)中糧集團有限公司于2009年投資創(chuàng)辦的食品類B2C電子商務網(wǎng)站。中糧我買網(wǎng)致力于打造中國最大、最安全的食品購物網(wǎng)站。我買網(wǎng)堅持的使命是讓更多用戶享受到更便捷的購物，吃上更放心的食品。它主要經(jīng)營的產(chǎn)品包括休閑食品、糧油、沖調(diào)品、餅干蛋糕、嬰幼食品、果汁飲料、酒類、茶葉、調(diào)味品、方便食品和早餐食品等百種品類，是辦公室白領(lǐng)、居家生活和年輕一族的首選食品網(wǎng)絡購物網(wǎng)站。

中糧我買網(wǎng)作為一家網(wǎng)絡零售企業(yè)，其物流成本按照物流功能進行劃分主要包括倉儲成本、運輸成本、配送成本、人工成本、管理成本（包括管理人員、技術(shù)成本及其他管理辦公分攤成本）。

如果按照財務細則進行劃分可以分成兩大類，分別是固定成本和變動成本兩部分，所謂的固定成本就是指成本支出與訂單量（也有的企業(yè)指業(yè)務量）沒有關(guān)系；變動成本就是指成本支出與訂單量有緊密關(guān)系，訂單量多就增加，訂單量少就減少。

一般而言，我們首先要明確物流成本中按照物流功能進行分類的細則，然后按照財務法則有效進行成本管控。

首先，我們對物流成本進行功能細分，可以大致細分如下：

倉儲成本：倉庫租金（租金及物業(yè)相關(guān)費用）、倉庫修繕費用計提、各類設(shè)備的分攤與折舊、辦公費用、包裝成本（生鮮冷鏈中冰袋、干冰等）、損耗成本、盤點成本、倉庫保險費用等；

運輸成本：如果運輸業(yè)務外包，則為第三方運輸成本；如果為自營運輸模式，則主要包括車輛購置折舊與分攤、保險費用、過路過橋費、油費、維修保養(yǎng)費用等；

配送成本：如果配送業(yè)務外包，則為第三方配送成本；如果為自營配送模式，則主要包括站點租金、水電耗能、辦公設(shè)備管理費用、冰箱及巴槍等設(shè)備分攤與折舊，如配送人員的車輛是企業(yè)購置則需要進行分攤與折舊；

人工成本：此處的人工成本主要是指各個業(yè)務單元的管理人員和一線員工，也就是各個倉庫、站點的管理與普通員工；

管理成本：主要包含業(yè)務單元的管理層的管理人員的相關(guān)成本、辦公費用、信息技術(shù)費用、信息技術(shù)設(shè)備的分攤與折舊等；

針對以上的成本是專門的物流成本，有的單位還把庫存成本也計入到物流成本中，從供應鏈的角度而言，庫存成本應該屬于采購成本中，因此在這里不進行討論。

針對以上的物流功能進行細分后，我們再通過固定成本方法與變動成本的方法進行二次分類，將上述的各個細分項進行細分后，才能夠做到有效管控。

所謂的二次分類，主要是將上述的物流成本項與固定、變動進行聯(lián)系，是否會被訂單量進行影響，比如說在各類參數(shù)確定后，不與訂單量發(fā)生關(guān)聯(lián)的就是固定成本，比如說倉庫面積40000㎡，那么無論每天的訂單量是10萬單還是每天1萬單，這4萬㎡的倉庫租金都要支付，一般而言與倉庫相關(guān)的成本基本上都是固定成本，包括庫房租金、各類設(shè)備的購置分攤與折舊等；但是作為包裝成本，則與訂單量具有直接關(guān)系，比如每天10萬訂單就要支付10萬個包裝箱的成本，而每天1萬訂單就支出1萬包裝箱的成本，這就是變動成本。

在上述的成本中，與倉儲相關(guān)聯(lián)的成本大部分屬于固定成本、固定資產(chǎn)的購置分攤與折舊也基本上都是固定成本，包裝相關(guān)聯(lián)的費用屬于變動成本，人工成本或者是人工成本中的基本工資則屬于固定成本，人工成本中的計件部分則屬于變動成本。

所有的成本項歷史資料一定要真實，這是成本管控的基礎(chǔ)，很多企業(yè)的物流成本在賬目上是非常混亂的，記賬科目出現(xiàn)較大錯誤，那么在實行管理優(yōu)化的過程中一定會出現(xiàn)錯誤；另外就是流程一定要科學，這里所說的流程主要是物流運營過程中的流程，也就是說科學的流程和真實的數(shù)據(jù)是成本管控的基礎(chǔ)。

物流成本控制方法

在物流成本管控的過程中，不論任何企業(yè)基本上主要應用三種方法，分別是標桿法、歷史法、ABC成本管控法。標桿法指的是橫向?qū)Ρ?，也就是說和行業(yè)內(nèi)做得好企業(yè)進行對比，針對每一個細分項進行一一比對，找到問題源，然后分析差距，找出問題，再繼續(xù)探尋改進方法，最后實施實現(xiàn)改善的目的；歷史法主要是針對企業(yè)自身進行縱向的比較，比較周期可以是周、月、年，把每一個細項進行一一對比，看自己是否是實施提升的；ABC成本管控法，即active based cost，也就是基于活動的成本分析法，ABC方法是當今針對成本管控最為精確和科學的方法，但是其耗費時間、精力與管理活動非常大，因為其需要較高的管理水平，在這個管控過程中需要明確活動動因、成本動因、資源動因、成本單位、成本單價、資源消耗等最為細節(jié)的因素，然而在當前計算機網(wǎng)絡高速發(fā)展的情況，完全可以使用ABC管控法進行模型搭建，從而不斷優(yōu)化企業(yè)成本管控水平。

在成本管控的過程中，不僅僅要求物流管理水平高，同時還需要成本管理水平較高，另外就是必須要配合相應的管理方法，比如帕累托法則、PDCA、因果圖、甘特圖、BI、BD技術(shù)等，這樣才能形成業(yè)務、財務與信息技術(shù)、管理技術(shù)系統(tǒng)提升，否則最終也只能是就問題而說問題。

在實施有效的成本管控的過程中，一般而言是標桿法與歷史法相互或者是同時使用，既要了解自己在行業(yè)中的地位，也要通過各種管理措施之后通過歷史法不斷的看企業(yè)自身是否時時在提升。

實際而言，所有的成本降低的活動都是管理活動，在這個過程中，必須要還原到最小的可以對比的基礎(chǔ)上，一般而言是將所有的成本都除以訂單量進行單位換算，然后利用帕累托法則，找到成本中的最大支出，接下來再利用因果圖進行原因查找，再利用PDCA進行有效的計劃制定和不斷的比對提升，最終使得自身的管理水平提升、成本降低。

以上是管理方法在成本管控中的應用，一般而言，我們首先針對固定成本進行總額絕對降低，針對變動成本進行單位成本的絕對降低。如4萬㎡的倉庫，如果降低到2萬㎡，那么就相當于總額2萬㎡的倉庫租金真金白銀的節(jié)省了；而變動成本中，比如包裝箱從單個1.5元降低到單個1.2元，那就是代表著單個包裝箱絕對減少了0.3元，如果一天10萬訂單量，那就是相當于減少了3萬元，一年就是1000多萬的成本?。?/p>

我買網(wǎng)冷鏈物流成本控制分析

實際而言，在今天的管理過程中，我們更要重視大數(shù)據(jù)以及BI技術(shù)的應用，往往通過這兩項技術(shù)能夠起到很多意想不到的效果，在這里，我們簡單的舉個實際案例：

中糧我買網(wǎng)作為一家食品電商零售公司，冷鏈物流成本更是重中之重。

食品零售企業(yè)的產(chǎn)品主要分成常溫品、恒溫品、冷藏品、冷凍品（高溫冷凍-5°、低溫冷凍-10°至-20°，超低溫冷凍-35°至-60°）：常溫品只需要考慮包裝問題；恒溫品與冷藏品、冷凍品不僅僅需要考慮不同的包材問題，更要考慮的是冷媒問題，對于恒溫和冷藏品只需要用普通的泡沫箱＋5°-10°的冰板即可以；但是冷凍品則可能會用高密泡沫箱＋干冰或者是深冷-20°的冰板（需要-35°的冷庫或者速凍工業(yè)冰柜才能凍制）。

在食品與食材的存儲、發(fā)運過程中，溫控是非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，尤其是在出庫后，在運輸與配送環(huán)節(jié)如何做到客戶收到貨物與出庫時是同一個溫度呢？這是所有生鮮電商企業(yè)，甚至是所有的生鮮企業(yè)，無論是電商、商超、批發(fā)、生產(chǎn)制造企業(yè)都關(guān)注的一個命題。從理論上講，做到發(fā)出與收到是同一個問題是完全沒有問題的，但是在考慮包材成本、冷媒成本、重量影響的發(fā)運及快遞價格的時候，就會出現(xiàn)很大的差異了。尤其是還需要考慮天氣原因、路途遠近、時間問題和跑冷情況，這樣會導致溫控的難度加大。

在物流運作的早期，對于冷凍品的發(fā)運，倉庫打包環(huán)節(jié)完全是按照經(jīng)驗和數(shù)據(jù)的積累來人工判斷放置干冰的數(shù)量，這就會造成有的訂單放多了、有的放少了，放多了增加成本，放少了出現(xiàn)化凍情況造成產(chǎn)品品質(zhì)下降或變質(zhì)，從而導致客戶投訴，二次賠償?shù)惹闆r。

針對這種情況，必須要改變現(xiàn)有的人工放置的主觀性和隨意性問題，必須要實現(xiàn)干冰數(shù)量放置的科學化、數(shù)據(jù)化和可視化。因此，在北京、上海、廣州三地進行了為期一年的數(shù)據(jù)監(jiān)測，包括天氣溫度、客戶投訴（地區(qū)、品類）、路途遠近與時效因素、干冰重量的配比試驗與實際效果的差異等等，最終將這些實驗數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)進行調(diào)整，得出相對最佳（成本與重量、時效的適應度）的配比方案，將WMS與天氣預報的溫度數(shù)據(jù)進行連接，形成自動調(diào)取數(shù)據(jù)，充分考慮到發(fā)運日、到達日以及運配過程的溫度變化，形成自動配置干冰數(shù)量。

基于以上的優(yōu)化，在物流打包環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了自動顯示干冰放置的數(shù)量，從而有效避免了人工放置的主觀性，既能減少多放干冰所造成的浪費又能夠盡量減少少放干冰所造成的不良反應；并且還減少了放置過程中自我計算和判斷的時間浪費，有效提高包裝效能。

在冷鏈物流包裝環(huán)節(jié)并沒有投入相應的自動化設(shè)備和其他智能裝備，但是在充分利用數(shù)據(jù)應用的過程中卻實現(xiàn)了這個環(huán)節(jié)的智能化、可視化和自動化，最終達到了物流智慧化從而有效實現(xiàn)了降低成本的目的。

物流外包分析

在物流成本管控的方法中，現(xiàn)在比較常用的方式就是把固定成本轉(zhuǎn)變成為變動成本，一般是通過物流業(yè)務外包來完成。

物流外包，即out souring ，也就是我們通常所說的3pl操作模式，在中國更多的是單項物流功能的外包，尤其是運輸業(yè)務外包的較多，但是現(xiàn)在城市末端的落地配外包和城市配送外包的趨勢也基本上成為主流，也就是說凡是運配相關(guān)的事情基本上開始慢慢實現(xiàn)了外包，但是倉儲外包并沒有成為主流。

我國零售企業(yè)除了一些大型的零售企業(yè)還基本上是全功能的自營外，基本上都實現(xiàn)了運配的外包，但是倉庫還是直營為主。

這種情況其實非常不利用行業(yè)的發(fā)展，而且資源浪費和重復建設(shè)的情況比比皆是。倉儲成本其實與配送成本在一定程度上基本上可以達到1:1的費用支出比例，在倉庫成本上主要是租金、人工、包裝三項成本，其中人工和倉庫租金是大額支出，而在總量增加的情況下，完全可以有效降低倉庫單位租金和人工單位支出。這就需要我們實現(xiàn)物流資源的有效集約。

這就是我們通常所說的共同配送，在這一點上，我們中國必須要向日本學習，實現(xiàn)行業(yè)共同物流管理、實現(xiàn)區(qū)域共同物流管理，只有這樣才能實現(xiàn)全行業(yè)的降低，最終實現(xiàn)企業(yè)個體的降低。

但是，我們的很多企業(yè)心態(tài)并不是特別開放，完全沒有一種共融共同的發(fā)展心態(tài)，總是擔心數(shù)據(jù)的泄密問題，實際這根本就不是問題，在當今互聯(lián)網(wǎng)時代以及人才自由流動的時代，任何一家企業(yè)基本上沒有什么秘密可言，反而交給第三方物流企業(yè)來進行共同管理，實現(xiàn)成本的降低是最安全的一件事情。

作為物流外包，主要分為單項外包和整體外包兩種模式。我們更希望的是整體外包，并且這種整體外包是整體外包給一家公司進行操作。在早期，為什么我們不能實現(xiàn)整體外包，確實是因為第一沒有綜合型的物流企業(yè)進行服務提供，第二就是服務水平確實較低，因此只能是單項功能模塊的外包，但是在現(xiàn)在的中國，綜合型物流企業(yè)已經(jīng)開始出現(xiàn)，并且網(wǎng)絡規(guī)模、信息技術(shù)水平、服務水平都較之前有了很大的提高，完全可以實現(xiàn)整體物流業(yè)務外包給一家公司來進行操作。

中糧我買網(wǎng)的物流管理基本上代表了中國零售企業(yè)的物流管理進程，從早期的自建倉儲與運輸、配送模式，隨著中國整體末端配送水平的提升，逐步發(fā)展到倉儲自營，運輸外包、配送外包和北京地區(qū)自營與外包結(jié)合的模式，未來必然會走向倉儲外包這一步。

通過不同地區(qū)、不同功能模塊的外包，基本上可以有效平抑訂單量高峰和低谷之間的差距，實現(xiàn)費用的平衡化，可以有效對企業(yè)成本進行測量，并且每年能夠有效降低一部分費用，雖然這個比例隨著每年業(yè)務量和各項政策的不同有所不同，但是基本上都能夠降低10-20%的成本。

尤其是隨著訂單量不足，而各項固定成本，比如說倉庫面積、人員數(shù)量不能隨時進行彈性的調(diào)整的情況下，外包更是一種比較好的方式。

當然，所有的外包與自建一定要和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)模相匹配。通過京東的自建模式，大家都認為自建是一件能夠提升企業(yè)業(yè)務規(guī)模的模式，實際而言，這種方式并不是對所有的企業(yè)都適用的。

比如說像唯品會和菜鳥都采取了收購的模式，將全國的落地配企業(yè)進行收購，從而逐步走向了自建物流配送隊伍的道路，但實際而言，二者的效果并不是特別好，尤其是唯品會的品駿物流，最終是賣給了順豐速運，而保留自己的倉儲管理隊伍。

在整體外包的過程中，實際最大的難題并不是服務模式、企業(yè)服務指標這些硬性的東西，真正影響甲乙雙方真正深度合同的前提是文化認同和服務理念的認同。甲方人為你就是來賺錢的，乙方認為你就是為了降低成本而采取的外包，基于這種認知最終一定是摩擦不斷，在中國還沒有真正意義上的麥當勞與夏暉物流模式的戰(zhàn)略合作關(guān)系。即使是有最終也逃脫不掉投入、收購，然后管理層出局的結(jié)構(gòu)。

中國零售企業(yè)的物流管理水平整體是不斷提升，無論是自建物流體系還是第三方物流管理體系都較之五年前有了巨大的提高，并且針對不同的行業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)開始出現(xiàn)專業(yè)化的物流服務公司，但是在這個過程中，真正實現(xiàn)倉運配整體物流業(yè)務單一主體外包的案例幾乎沒有，我相信隨著物流供應商水平的不斷提升，零售企業(yè)信息化水平和管理理念的提升最終實現(xiàn)中國零售企業(yè)整體物流業(yè)務外包的到來是必須的也是必要的，而且這個時間也不會太遙遠。