國有資本投資公司改革視域下集團總部戰(zhàn)略管理優(yōu)化策略

張雪超

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）10-085-02

摘 要 國有資本投資公司大多采用戰(zhàn)略導向的總部管控模式，以更好地實現國有資產保值增值以及國有資本投資公司的產業(yè)使命。為適應這種變化，集團總部需要通過戰(zhàn)略研判能力再造、戰(zhàn)略管理流程再造、戰(zhàn)略管理組織再造，強化戰(zhàn)略研究能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力和戰(zhàn)略管控能力這三大戰(zhàn)略核心能力。

關鍵詞 國有資本投資公司 戰(zhàn)略研究 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略管控

戰(zhàn)略管理是國內外大型企業(yè)深入分析企業(yè)內外部發(fā)展環(huán)境、科學謀劃公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略、制定發(fā)展目標和實施規(guī)劃部署的重要管理途徑。本文就國有資本投資公司改革視域下，企業(yè)集團的戰(zhàn)略管理改革進行探討。

一、國有資本投資公司試點的改革要求

國有資本投資公司是國家授權經營國有資本的公司制企業(yè)。隨著我國國資監(jiān)管思路從“管人管事管資產”向“以管資本為主”的方向轉變，中央把改組、組建國有資本投資公司、運營公司，作為改革國有資產監(jiān)管和國有資本經營體制的載體和抓手。在中央企業(yè)層面，2014年以來，國務院國資委先后在中糧集團、國投和國家能源集團、中國寶武、中國五礦、招商局集團、中交集團等8家企業(yè)開展了投資公司改革試點，試點企業(yè)在試體制、試機制、試模式等方面進行了大量探索和實踐。2018年底，又有11家中央企業(yè)進入國有資本投資公司改革試點的行列。地方層面的試點范圍涵蓋山東、山西、遼寧、廣東、福建、云南、海南、上海、江蘇、浙江、安徽、湖北、江西、重慶、四川、寧夏等地，早在2016年數量即已超過100家。

國有資本投資、運營公司和投資運營公司改建和組建的目的就在于推動國資監(jiān)管機構從“管資產”過渡到“管資本”，以促進國有資本合理流動，提高資本運營效率和增值能力，實現國有資產保值增值。其中，國有資本投資公司主要以服務國家戰(zhàn)略、優(yōu)化國有資本布局、提升產業(yè)競爭力為目標，在關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域布局，著力提升國有資本控制力、影響力。由此可見，國有資本投資公司像一家以產業(yè)資本運作為主要特征的金融控股集團，它投資實體產業(yè)，并通過產業(yè)培育和資本運作等手段實現戰(zhàn)略目標。

盡管中央已出臺相關政策和指導意見，但在具體操作層面，關于國有資本投資公司的功能定位和管控模式等核心問題仍在進一步的探討和探索之中。一般來說，在國有資本投資公司試點改革中，要實現“管資本”的定位，集團總部需構建的核心職能包括四個方面：“戰(zhàn)略引領、資本運作、風控合規(guī)、審計監(jiān)督”。通過這些核心職能的強化，實現靈活高效的市場化經營機制、強勁的產業(yè)競爭力和成熟的投資運營模式。

二、國有資本投資公司視域下戰(zhàn)略管理改革的方向探討

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，從而達到優(yōu)化管理，提高效益的目的；企業(yè)戰(zhàn)略管理也是對企業(yè)戰(zhàn)略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業(yè)戰(zhàn)略總目標的全過程。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性的重大問題，包含企業(yè)的經營方向、市場開拓、產品開發(fā)、科技發(fā)展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資等問題。

國有資本投資公司與運營公司的一個重大差別在于是否有產業(yè)使命。產業(yè)使命的達成需要有強有力的戰(zhàn)略引領。如何更加強有力地實現國有資本投資公司總部的戰(zhàn)略引領？更好地實現國有資產保值增值以及國有資本投資公司的產業(yè)使命？國有資本投資公司改革是一項全新的探索，在戰(zhàn)略管理方面沒有完全成功的先例可供復制，更沒有放之四海而皆準的方案，因此改革的關鍵就在于不斷探索、不斷嘗試，盡快找到既符合改革方向要求，又契合企業(yè)自身發(fā)展需要的改革路徑和具體方案。僅從戰(zhàn)略管理層面上來講，必須看得清形勢，提煉得出方向，找得出路徑，落實得下去。

加強企業(yè)集團總部的戰(zhàn)略引領能力，總部需要強化戰(zhàn)略研究能力、規(guī)劃能力和管控能力。加強總部的戰(zhàn)略研判能力，也就是根據集團的產業(yè)布局，利用有關戰(zhàn)略研究工具，分析與集團發(fā)展密切相關的宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭格局、行業(yè)發(fā)展趨勢、自身資源與能力等，必要時進行專項市場調研或專項研究，為集團戰(zhàn)略決策提供依據。加強總部的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，也就是基于對外部戰(zhàn)略環(huán)境、自身優(yōu)劣勢等分析，及以往戰(zhàn)略執(zhí)行情況，明確集團發(fā)展愿景與使命，制定集團總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，包括中長期發(fā)展目標、戰(zhàn)略實施路徑等。加強總部的戰(zhàn)略管控能力，也就是強化前期的“戰(zhàn)略規(guī)劃”、中期的“戰(zhàn)略推進”和后期的“戰(zhàn)略考核”，打造“戰(zhàn)略閉環(huán)”。這三大戰(zhàn)略能力將為國有資本投資公司試點改革保駕護航。

三、戰(zhàn)略管理改革的舉措建議

針對前文中提出的國有資本投資公司所要求的三大戰(zhàn)略核心能力，提出三項舉措建議。

（一）戰(zhàn)略研判能力再造

戰(zhàn)略研究是戰(zhàn)略管理工作的先導和基礎，好的戰(zhàn)略研判能力建立在扎實的戰(zhàn)略研究的基礎上。國有資本投資公司戰(zhàn)略引領與產業(yè)使命的達成，離不開戰(zhàn)略研判能力的提升。

1.戰(zhàn)略信息收集機制。以服務集團戰(zhàn)略發(fā)展、提升戰(zhàn)略引領能力為目的，整合優(yōu)勢資源，搭建“集團總部戰(zhàn)略職能部門—戰(zhàn)略研究機構—戰(zhàn)略監(jiān)測點”三級戰(zhàn)略信息收集架構，完成信息監(jiān)測、信息篩選、信息組合三個環(huán)節(jié)。其工作流程是：各監(jiān)測點的信息監(jiān)測人員從雜志、報紙、專業(yè)網站、專業(yè)數據庫及市場一線等監(jiān)測獲取海量信息；監(jiān)測員與地區(qū)負責人通過“重大事件監(jiān)測表”整理、編輯、篩選重要信息、有效信息，并匯入信息池；經集團總部戰(zhàn)略職能部門審核，戰(zhàn)略研究支撐機構將重要信息再次有機組合，匯總形成各種信息產品。

2.戰(zhàn)略研究運作機制。國有資本投資公司總部傾向于小而精，戰(zhàn)略研究僅靠總部職能部門管理人員是難以勝任的。應該建立起高效的運作機制，利用好外部戰(zhàn)略研究支撐機構。比如，任務單式管理就是一種簡潔高效的運作機制。具體來說，是將研究任務委托給戰(zhàn)略研究支持機構完成，雙方在任務單中明確相關要求。訂單式管理的根本，是緊緊圍繞時間及要求開展相關工作。流程涉及任務單的草擬、審批、下達、回簽，工作任務交期管理，任務單及成果整理歸檔。在整個過程中，支持機構課題負責人與戰(zhàn)略管理職能部門工作人員互相配合，負責整個管理流程的跟蹤和協調。

3.戰(zhàn)略研究成果發(fā)布機制。一是戰(zhàn)略動態(tài)信息發(fā)布。在戰(zhàn)略監(jiān)測的基礎上，定期對行業(yè)內發(fā)生的重點、熱點事件進行描述和簡要分析，形成信息要覽或簡報，向企業(yè)系統的中層及以上管理人員推送，推動其管理能力的提升。二是戰(zhàn)略專項課題成果發(fā)布。每年集團高層與戰(zhàn)略研究機構一起擬定一些對企業(yè)運營產生長遠影響的戰(zhàn)略課題作為來年的關鍵課題，比如，對重點業(yè)務領域環(huán)境、主要競合伙伴動向、主業(yè)領域技術與管理等開展深度研究，形成的課題報告提交集團高管層。三是職能部門及子公司戰(zhàn)略問題定制研究。根據職能部門及子公司需要，開展定制問題研究，如子公司在發(fā)展中面臨的重大戰(zhàn)略問題等，其成果按相關部門及子公司需求發(fā)布。

（二）戰(zhàn)略管理流程再造

戰(zhàn)略管理流程再造的總體原則是，按照循環(huán)往復、不斷完善的原則，加強戰(zhàn)略閉環(huán)管理，確保研究-規(guī)劃-執(zhí)行-評估/調整各個階段的工作有效開展。

將戰(zhàn)略研究成果應用到戰(zhàn)略制定中，強化戰(zhàn)略研究對戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略規(guī)劃的指導作用；明確戰(zhàn)略規(guī)劃工作的內容和流程，打造由第一級總體戰(zhàn)略規(guī)劃、第二級業(yè)務板塊規(guī)劃、職能規(guī)劃、專項規(guī)劃和第三級下屬企業(yè)規(guī)劃構成的金字塔型戰(zhàn)略規(guī)劃體系，上下銜接、統籌協調，使規(guī)劃體系成為有機整體；建立基于戰(zhàn)略導向的關鍵業(yè)績指標庫，將人財物等代表企業(yè)生產和管理的核心要素、資源，通過關鍵績效指標的形式層層分解落地；明確開展年度戰(zhàn)略評估的要求，實現對二級企業(yè)的全覆蓋，促使集團上下定期檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況，檢驗戰(zhàn)略規(guī)劃制定的合理性和適應性，對規(guī)劃內容進行更新、調整，構建有效的戰(zhàn)略管理閉環(huán)。

（三）戰(zhàn)略管理組織再造

組織結構是組織為實現共同目標而進行的各種分工和協調的系統，基本構成要素是分工與整合。國有資本投資公司改革試點中，將會涉及圍繞新的核心功能定位而進行的組織機構的重構。戰(zhàn)略管理則要順應這一變化，開展戰(zhàn)略管理組織再造，以適應改革需要。

從集團治理結構上來看，應基于戰(zhàn)略管控對母子公司組織管理模式進行改革?？偛抗δ芏ㄎ粸閼?zhàn)略引領、資本運作、風控合規(guī)、考核監(jiān)督，具體做法是管戰(zhàn)略、定方向，管資源、定配置，管監(jiān)督、定規(guī)則，管績效、定目標。各二級產業(yè)平臺公司是自主經營、自負盈虧的獨立法，并在集團公司授權范圍內具有一定的投資決策權。

具體到戰(zhàn)略管理責權分配上來看，應對整個戰(zhàn)略管理體系中各單位的責權關系進行重新梳理，對每一個組織環(huán)節(jié)的職能及責權邊界進行詳細描述和界定。比如，董事會戰(zhàn)略與發(fā)展委員會是戰(zhàn)略審議機構，主要負責審議總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及二級平臺公司戰(zhàn)略。集團總部戰(zhàn)略投資部是戰(zhàn)略主管部門，主要負責組織制定總體戰(zhàn)略，依據授權指導二級平臺公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略的制定與調整，負責通過運用管理人員業(yè)績管理與考核、分級授權等方法保障集團發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，并負責總體戰(zhàn)略評估和修編。各二級公司是集團總體戰(zhàn)略的實施主體，為集團總體戰(zhàn)略的制定提供相關支持，并完成本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施、評估及修編。各單位各節(jié)點各司其職，形成新的戰(zhàn)略管理組織框架，維系整個戰(zhàn)略管理體系的平滑運作。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略管理是從全局和長遠的觀點研究企業(yè)在競爭環(huán)境下，生存與發(fā)展的重大問題，是決定企業(yè)經營成敗的關鍵。國有資本投資公司應充分運用改革試點的機會，創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，避免出現企業(yè)戰(zhàn)略管理缺位或者不匹配的狀況，推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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