C公司的用人之道

【摘要】“選、用、育、留、汰”是人力資源管理的五大職能，其中用人是最關鍵的職能，如何用好人、發(fā)揮人力資源的最大潛能，為企業(yè)發(fā)展提供人力資源支持是一個值得探討的問題，本文分享了C公司的用人之道，為企業(yè)在人才使用方面提供了參考。

【關鍵詞】人才使用；新員工；輪崗

C公司是一家有色金屬冶煉企業(yè)，為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，自2005年來引進了1500余名大學生，盡管人才流失較多，但經(jīng)過“大浪淘沙”留在企業(yè)的新員工卻為企業(yè)的發(fā)展提供了人力支撐和智力支持。已成功輸送各級管理人員184名，占新員工人數(shù)的17.85%，占公司現(xiàn)有管理人員數(shù)量的26.32%，部分員工已走上了公司高管、總部和分子公司部門長、分子公司高管等職位；向各職能系統(tǒng)輸送專業(yè)技術人員492名，占新員工人數(shù)的47.72%，占公司同類型崗位人員數(shù)量的49.65%，還有部分人員成為了技能專家。

在人才的使用方面，C公司將生產(chǎn)單位作為人才培養(yǎng)基地，逐步構建了一套組織推薦與崗位公開競聘相結合的干部選拔和人才任用體系、三支人才隊伍體系、內(nèi)部人力資源市場、“三步曲”新員工培養(yǎng)模式等，這些為C公司在人才培養(yǎng)和使用方面起到了關鍵性的作用，值得其他企業(yè)借鑒。

一、內(nèi)部競聘配置專業(yè)技術崗位人員

為了優(yōu)化人員配置，實現(xiàn)人才合理流動，公司建立并完善了內(nèi)部崗位招聘機制，專業(yè)技術崗位有人員空缺時，原則上通過內(nèi)部招聘進行人員選拔，部分管理崗位也通過內(nèi)部公開競聘的形式進行人才選拔，打破了國有企業(yè)人員職位晉升“論資排輩”的傳統(tǒng)，使得更多有知識、有能力、有激情的青年人脫穎而出，真正地實現(xiàn)“能者居上”。利用公司OA系統(tǒng)、公告欄、短信平臺等平臺宣傳發(fā)布招聘信息，確保所有符合崗位競聘條件的員工都享有公平競爭的機會，選拔過程以“德、能、勤、績”指標考察為主，兼顧職稱、學歷、專業(yè)、工齡等基本條件。已有83名新員工通過內(nèi)部招聘機制進入總部工作，占總部全體人員的31.80%。目前，已擁有一批作風硬朗、思想敏銳、專業(yè)技術較強，經(jīng)營管理水平較高的管理類人才；擁有一批理論扎實、實踐豐富、具備項目攻關和科技創(chuàng)新能力的專業(yè)技術類人才；還擁有一批熟悉工藝技術、操作技能熟練的操作維修類人才。

二、建立中層管理人員任用機制進行干部選拔和管理

C公司建立起了一套完整的中層管理人員選拔任用體系，包括中層管理人員勝任素質模型、中層管理人員的識別、培養(yǎng)、選拔、任用機制、考核評價體系。規(guī)范中層管理人員的入職條件、任職標準和相關素質、技能要求，設計開發(fā)針對不同專業(yè)、不同層次、不同工作區(qū)域的管理人員的考核體系，以工作績效考核為核心、知識能力為依據(jù)的，適應中層管理人員發(fā)展需要的考核測評指標，實現(xiàn)對中層管理人員進行科學合理的考核評價目標，確保干部選拔任用的標準化、流程化和科學化。中層管理人員管理機制為C公司打破國有企業(yè)論資排輩的傳統(tǒng)，創(chuàng)新用人理念，堅持“以德為先、德才兼?zhèn)洹?，重視對年輕后備人才的培養(yǎng)和使用，敢于提拔任用和重用年輕干部。已有17.85%表現(xiàn)優(yōu)異的新員工通過內(nèi)部競聘、組織推薦等方式成為公司管理人員隊伍，極大地增強了管理人員隊伍的活力。

三、通過崗位鍛煉選拔關鍵崗位適合人才

對于部分專業(yè)性較強、鍛煉培養(yǎng)周期較長的關鍵崗位，結合部分年輕員工的個性特點、專業(yè)特長和綜合管理能力，在前期采取借調(diào)試崗的方式讓青年員工參與專業(yè)技術工作，并按照崗位履職要求進行考核評價。通過一段時間的崗位鍛煉，一部分年輕員工的理論知識和技術技能得到了較大的發(fā)揮，成為了崗位儲備的合適人選，解決了部分崗位空缺導致的難以正常開展業(yè)務的緊迫問題。

四、建立勝任力模型和人員素質測評，實現(xiàn)人崗匹配

盡管管理人員的選拔、晉升雖然經(jīng)過了筆試等各項規(guī)范程序，但總體上缺乏一套有效的衡量工具，人員的管理素質和能力的識別缺乏了科學的評價。為此，C公司通過做實工作分析，構建了基于崗位的勝任力模型，依此開展人才選拔、培養(yǎng)工作，明確人才選拔的標準。同時，構建一套科學的管理人員測評工具，將為選拔和培養(yǎng)管理人員提供一套科學的方法論。在人員定崗前或在崗期間定期進行人員素質和勝任力評價，對于人才未能盡其用或不能滿足職位要求的情況，采取加強培訓或調(diào)動崗位的方式，不斷優(yōu)化人員配置。

五、三支隊伍人才建設支撐人才職業(yè)發(fā)展

依托三支人才隊伍建設，在公司系統(tǒng)內(nèi)建立了管理類、專業(yè)技術類、操作類職業(yè)發(fā)展通道，以后備干部管理機制為載體進行管理類人員培養(yǎng)、使用，以核心人才管理為載體開展專業(yè)技術類、操作類崗位的培養(yǎng)、使用和激勵，使進入不同系列崗位的人才實現(xiàn)自身價值最大化。

六、構建新員工“三步曲”培養(yǎng)模式，培養(yǎng)后備人才

根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，探索構建員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，選擇關鍵性崗位作為職業(yè)生涯規(guī)劃的試點崗位，輔導新員工開展職業(yè)生涯發(fā)展路徑規(guī)劃，提供職業(yè)發(fā)展輔導與培訓，對新員工入職五年內(nèi)，開展新員工“三步曲”培養(yǎng)模式，即一年入職培訓、二至三年成長培訓和四至五年成熟培訓，在不同階段匹配不同的培養(yǎng)方案，以“專業(yè)培養(yǎng)和綜合素質培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策為指導思想，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以建立人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才資本支持。

對于進入關鍵崗位后備梯隊的新員工，加大培養(yǎng)力度，通過崗位輪換、內(nèi)部兼職、人才調(diào)配、繼任規(guī)劃、晉升規(guī)劃等儲備中高層管理人才。崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。內(nèi)部兼職主要適用于中高層管理人員、專業(yè)技術人員和管理骨干。人才調(diào)配主要適用于因崗位性質和業(yè)務需要，必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

七、建立公司內(nèi)部人才流動市場，實現(xiàn)人力資源共享

為了解決企業(yè)內(nèi)部人才分布不均衡、消化人力資源管理惰性等問題，有效促進人才內(nèi)部流動，激發(fā)人力資源管理活力，C 公司搭建了內(nèi)部人力資源交易市場。通過開通網(wǎng)站平臺，建立內(nèi)部人力資源模擬市場，將人員需求和人員流動需求的信息納入到平臺上進行管理。一方面適時發(fā)布公司人員選聘崗位，另一方面愿意流動的人員將自身流動意愿的信息發(fā)布到平臺上，人力資源整合兩方面信息，以人才市場選聘的模式開展內(nèi)部人才管理工作。明晰相關人才流動政策，在不影響人力資源管控關系的基礎上，逐步實現(xiàn)部門之間、分子公司之間、部門與分子公司之間的人才合理流動，激活人力資源使用效率，以增強內(nèi)部人力資源市場的活力，加快各類人才的培養(yǎng)進度。

除上述措施外，同行業(yè)有競爭力的薪酬水平、濃郁的“家文化”、通暢的職業(yè)發(fā)展通道為C公司薪酬、感情、事業(yè)留人、用人奠定了基礎。盡管如此，C公司的用人之道也不無紕漏，如留人之道過于片段化，沒有將人力資源牽引機制、約束機制、激勵機制、淘汰機制四大機制整合在新員工的使用過程中，缺乏系統(tǒng)性。

作者簡介：史雪琳，女，漢族，河南商丘人，碩士，曲靖師范學院教師、經(jīng)濟師，研究方向：人力資源管理。