華為運行管理中的亮點及特色

對話專家：李長安 對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)公共管理學(xué)院教授

劉 剛 中國人民大學(xué)商學(xué)院教授

吳維庫 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系教授

陳天祥 中山大學(xué)南方學(xué)院公共管理學(xué)系教授

張金杰 中國社會科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所研究員

對話主持：人民論壇記者 趙橙涔

隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，一大批國內(nèi)企業(yè)涌進(jìn)國際市場崛起壯大，華為就是其中一個典型代表。以華為為代表的高科技企業(yè)，引領(lǐng)中國在新一輪的科技革命中成功實現(xiàn)了趕超。特別是在5G技術(shù)領(lǐng)域，華為已成為全球擁有標(biāo)準(zhǔn)專利技術(shù)最多的企業(yè)，成為名副其實的5G“領(lǐng)頭羊”。華為從一家初創(chuàng)時規(guī)模很小的企業(yè)發(fā)展成為如今在全球通信領(lǐng)域具有很大影響力的跨國公司，其發(fā)展模式引人深思。探尋華為的成長經(jīng)驗，對于目前處于轉(zhuǎn)型升級過程中的中國經(jīng)濟(jì)，對于那些有志于做大做強的中國企業(yè)而言，都是一件非常有意義的事。對此，人民論壇特邀相關(guān)專家，圍繞華為的發(fā)展理念、運行模式及管理方法展開討論。

人民論壇：華為在權(quán)力運行、組織管理方面有什么亮點和特色？

李長安：作為一家非上市公司，華為擁有一個極具特色的鮮明特征——員工持股計劃。員工持股計劃的最大好處，就是能夠?qū)蓚€理應(yīng)很好結(jié)合而實際卻存在摩擦的部分——公司的長遠(yuǎn)發(fā)展與員工的個人貢獻(xiàn)及發(fā)展，能夠突破屏障，有機結(jié)合，形成了有效機制，來實現(xiàn)長期規(guī)劃下的并肩前行與共享。根據(jù)公司年報，華為作為一家民營企業(yè)，百分百的持有者即為員工。截至2018年底，華為接近10萬員工為該計劃的參與者，任正非一方面擔(dān)任自然人股東，另一方面也參與其中。不過，任正非的持股比例很低。換句話說，公司員工持股的比例接近99%，這也就意味著，在企業(yè)利益分配的時候，員工能夠享受到絕大多數(shù)公司發(fā)展所帶來的利益。在人才發(fā)展方面，華為著力于內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)，十分注重兩者均衡。在內(nèi)部培養(yǎng)上，除了有完善的員工培訓(xùn)系統(tǒng)外，華為還創(chuàng)造了“導(dǎo)師制”，員工必須當(dāng)過“導(dǎo)師”，才能獲得提拔和晉升，這有效地解決了企業(yè)核心價值傳承的難題。在人才引進(jìn)方面，不僅國內(nèi)高校活力而熱情的年輕人是其招聘對象，歐美人才高地中高科技人才的引進(jìn)也是其不斷擴(kuò)大的目標(biāo)所在。

劉 剛：華為強調(diào)制度建設(shè)，重視制度管理。一旦建立起一整套管理體系，企業(yè)就能高效、自主地運行，減少不必要的請示、匯報。歷經(jīng)三年反復(fù)討論與多輪修改、于1998年正式通過的《華為基本法》，就是華為制度建設(shè)的集中體現(xiàn)，明確了華為發(fā)展的基本理念、戰(zhàn)略、方針與政策，為華為人未來的行動確定了統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)，強化了各利益相關(guān)者對華為穩(wěn)定的心理預(yù)期，成為華為持續(xù)提升競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的制勝法寶。制度建設(shè)對于各地政府營商環(huán)境優(yōu)化同樣不可或缺。建立一套完整的營商環(huán)境優(yōu)化法規(guī)、政策，并努力確保其落地，對于政府提升公信力、企業(yè)形成穩(wěn)定的預(yù)期至關(guān)重要。

建立有效的容錯機制才能調(diào)動起創(chuàng)新者的積極性。任正非十分清楚這一點，在關(guān)于如何用好干部的問題上，他尖銳地指出：“有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒有做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職?！睘榱吮苊庥捎趧?chuàng)新步子過大而可能帶來的不利影響，華為注重小步快走、持續(xù)改進(jìn)，任正非曾經(jīng)這么評價自己：“在管理上，我不是一個激進(jìn)主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進(jìn)步。”

吳維庫：人力資源管理是公司經(jīng)營成功和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動因素。華為打造了一個平臺，使得每一個員工對于華為來說都有著很大的作用。客戶接觸到的，不是任正非，而是華為的員工。所以有了這些優(yōu)秀的員工，華為在市場上才會受到大家的信賴和歡迎。讓聽得見炮聲的人作決策，把一線的一把手不叫主管，而是叫做“主官”，他的目標(biāo)是勝利，而不是權(quán)力。由于一線主管對客戶的密切關(guān)注和高效溝通，響應(yīng)了客戶的需求，為客戶需求提供解決方案，自然也就影響了客戶的心理和決策。

陳天祥：華為實現(xiàn)了集中管理與充分授權(quán)之間的動態(tài)平衡。1998年，任正非放棄了把權(quán)力集中于少數(shù)幾個高層主管的管理模式，借鑒國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗，結(jié)合華為的實際，引進(jìn)事業(yè)部機制，下放權(quán)力，以便更好地適應(yīng)市場，創(chuàng)造更多的增長點。從此，華為開始實行二維組織結(jié)構(gòu)，既有按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部，又有按區(qū)域戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部按兩種原則劃分，即產(chǎn)品領(lǐng)域原則和工藝過程原則，前者屬于擴(kuò)張型事業(yè)部，后者屬于服務(wù)型事業(yè)部。擴(kuò)張型事業(yè)部是利潤中心，實行集中政策、分權(quán)經(jīng)營，在保證控制有效的基礎(chǔ)上使其有獨立經(jīng)營所需要的必要權(quán)力，兼具充分授權(quán)和有效監(jiān)督。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，自主發(fā)展，對利潤承擔(dān)全部責(zé)任。

事業(yè)部機制有其積極的一面，其分權(quán)和相對獨立的利潤中心有利于調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性，但缺點是有可能各自為政和產(chǎn)生內(nèi)部惡性競爭，造成資源浪費。為此，華為規(guī)定在地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與其進(jìn)行相同事業(yè)的競爭，如果各事業(yè)部需要拓展業(yè)務(wù)，可與地區(qū)公司共同開展，事業(yè)部也可對地區(qū)公司予以業(yè)務(wù)支持。在任正非看來，事業(yè)部和地區(qū)公司成功與否，關(guān)鍵在于分權(quán)是否適度，按他的話來說“事業(yè)部不能軍閥割據(jù)，自立山頭，如果事業(yè)部失去控制，就失去建立事業(yè)部的目的”。因此，他一直都在思考如何實現(xiàn)對事業(yè)部和地區(qū)公司的有效控制問題。到2004年，隨著華為進(jìn)一步多元化和國際化，對各方面業(yè)務(wù)的縱向控制變得非常迫切，華為便著手對事業(yè)部和地區(qū)公司相結(jié)合的矩陣組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，使其轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌龊涂蛻粜枨鬄閷?dǎo)向的產(chǎn)品線制的組織結(jié)構(gòu)模式，形成了企業(yè)的縱向管理系統(tǒng)。這樣，華為就實現(xiàn)了以事業(yè)部和地區(qū)公司為特征的橫向管理和以產(chǎn)品線為特征的縱向管理，兩者交叉運作的新的矩陣組織結(jié)構(gòu)。這樣做，既有利于調(diào)動橫向部門的積極性，又有利于實現(xiàn)統(tǒng)籌和監(jiān)督，實現(xiàn)集中管理與充分授權(quán)之間的平衡。

人民論壇：華為有哪些先進(jìn)的管理理念和措施？

吳維庫：世界上最優(yōu)秀企業(yè)采用的管理方法，華為都在采用。但是，華為把它們糅合在一起，而不是僵硬地照抄照搬。單純用KPI考出來的是“乖孩子”，單純用360評價出來的是“老好人”，單純通過滿意度產(chǎn)生的是指手畫腳的“主人翁”，這些人都不是華為所需要的人才。華為需要的是“奮斗者”，所以實行末位淘汰制，確保整個組織被激活。為確保部門活力，每年要有5%的離職率，向一線或其他部門輸送5%的人才，末尾淘汰5%。華為的分配基于價值貢獻(xiàn)：給火車頭加油，向奮斗者傾斜，向優(yōu)秀員工傾斜。倡導(dǎo)責(zé)任和契約精神，而不是忠誠或感恩。華為認(rèn)為忠誠要通過賦能來產(chǎn)生價值，華為通過多種方式為員工賦能，幫助忠誠的員工成功。

李長安：均衡管理理念貫穿華為研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等整個生命線。第一，注重研發(fā)、生產(chǎn)與營銷均衡。作為高科技企業(yè)，華為的模式與其他競爭對手有所不同，幾乎涵蓋了以通訊產(chǎn)品為核心的上下游全部環(huán)節(jié)，從有形產(chǎn)品的手機、通訊設(shè)備，到無形產(chǎn)品如專利技術(shù)等，是世界上為數(shù)不多的“全能型”和“全產(chǎn)業(yè)鏈型”企業(yè)。在研發(fā)、生產(chǎn)和營銷方面，華為是“三條腿”一起走，既高度重視研發(fā)，又不偏廢生產(chǎn)和營銷。第二，注重國內(nèi)市場與國際市場的均衡。作為一家全球性公司，華為的發(fā)展戰(zhàn)略一直著眼于國內(nèi)和國際兩個市場，努力實現(xiàn)兩者的互補和均衡。第三，注重人力資源管理的均衡。企業(yè)的員工隊伍維穩(wěn)，特別是擁有穩(wěn)定的人才團(tuán)隊，是進(jìn)行人力資源管理的主要目標(biāo)之一。獨特的人力資源管理體系在華為的成長中得以建立與鞏固，完善的激勵和約束機制也在為其注入活力的同時免于偏移。第四，注重經(jīng)濟(jì)效益與社會責(zé)任的均衡。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營不僅要實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的最大化，也應(yīng)十分注重承擔(dān)必要的社會責(zé)任。

張金杰：國際化發(fā)展是華為全球影響力形成的關(guān)鍵因素?？梢哉f，沒有國際化，就沒有今天的華為，或者華為不可能產(chǎn)生如此大的國際影響力。正是不斷擴(kuò)大的國際化投資及經(jīng)營，才使得華為經(jīng)歷了更多不同的國際市場體驗，并做到有的放矢地以市場為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，從而以更加具有全球化的視野，去制定企業(yè)的各項發(fā)展戰(zhàn)略?；仡櫲A為的國際化道路，它是采取了“先易后難”的方式，即先到發(fā)展中國家和地區(qū)進(jìn)行投資，隨后再向投資門檻更高的發(fā)達(dá)國家市場發(fā)展。相比于西方同行業(yè)企業(yè)，華為在發(fā)展中國家的產(chǎn)品和服務(wù)，既能夠適合當(dāng)?shù)厥袌龅募夹g(shù)要求，又有明顯的價格優(yōu)勢，即性價比很高。通過對發(fā)展中國家的投資，使得華為收獲了三項主要益處：一是憑借良好的技術(shù)服務(wù)在國際市場獲得了良好聲譽；二是實現(xiàn)了資金、技術(shù)和企業(yè)管理經(jīng)驗的積累；三是收獲了國際投資的寶貴經(jīng)驗，并逐步建立起一支擁有國際化投資與經(jīng)營能力的人才隊伍，而這一點對于華為而言尤顯重要。

努力向全球價值鏈的高端發(fā)展。通過對外投資等多種形式，華為與全球許多國家都建立起投資與貿(mào)易關(guān)系。當(dāng)華為逐漸發(fā)展成為全球通信設(shè)備領(lǐng)域具有廣泛影響力的企業(yè)之時，也表明這家企業(yè)已經(jīng)具備了全球化視野和思維。華為通過技術(shù)進(jìn)步獲得的大量知識產(chǎn)權(quán)，使得自己在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的全球價值鏈中，占據(jù)了十分有利的高端位置。舉例而言，當(dāng)目前全球5G產(chǎn)業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展通道、世界許多國家都開始部署5G網(wǎng)絡(luò)之時，華為已經(jīng)擁有立體覆蓋、極簡站點、智慧運營等實力，擁有更加成熟的國際實踐經(jīng)驗，加上在專利數(shù)量、5G標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)貢獻(xiàn)、5G標(biāo)準(zhǔn)會議出席率等指標(biāo)方面，華為都領(lǐng)先于其他企業(yè)。于是，這些國家在選擇5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的合作企業(yè)時，華為往往會成為其首選合作伙伴。

以合作共贏的思維模式站穩(wěn)國際腳跟。企業(yè)國際化長遠(yuǎn)發(fā)展方向，應(yīng)當(dāng)是通過互惠互利實現(xiàn)合作各方的雙贏或多贏。華為目前與全球大量的供應(yīng)鏈廠商都建立了良好的合作關(guān)系，從而形成了相互依存的互利關(guān)系。目前，華為已經(jīng)處于深度國際化發(fā)展進(jìn)程中，它與全球合作伙伴之間早已形成“一榮俱榮，一損俱損”的深度關(guān)系。例如，當(dāng)特朗普政府將華為拉入“黑名單”后，包括高通在內(nèi)的許多相關(guān)美國企業(yè)的股價應(yīng)聲大跌，這就是華為與它們彼此間形成深度融入關(guān)系的即時反映。

陳天祥：價值觀或者企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，它不僅左右著企業(yè)的發(fā)展方向，也左右著企業(yè)權(quán)力運行和日常管理的根本準(zhǔn)則，是凝聚員工隊伍和形成戰(zhàn)斗力的最重要法寶。而價值觀的形成主要是由企業(yè)的創(chuàng)始人和靈魂人物的思想決定的，這個人實際上就是企業(yè)文化的化身。任正非并不直接管業(yè)務(wù)、管錢、管人，卻能管得住華為這一艘巨輪，靠的就是價值觀。業(yè)界對華為的三大核心價值觀并不陌生，即“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”，它正是任正非確保華為權(quán)力體系有效運行的最重要法寶。

劉 剛：一直以來，華為聚焦于管道戰(zhàn)略，無論是最初作為電信設(shè)備供應(yīng)商，還是后來進(jìn)軍消費和企業(yè)市場，拓展云服務(wù)，都是沿著信息管道這一既定戰(zhàn)略予以拓展和推進(jìn)的。華為形象地將這種聚焦戰(zhàn)略稱之為“力出一孔”。這就好比看似柔和的空氣，在經(jīng)過高溫燃燒之后，高速通過那個叫拉法爾噴管的小孔，瞬間擴(kuò)散出來的氣流足以推動火箭升空；又好比同樣柔和的水，在高壓之下經(jīng)由一個小孔噴射出來，所產(chǎn)生的威力足以用來切割堅硬的鋼板；還好比在戰(zhàn)爭中將優(yōu)勢兵力集中起來，重點進(jìn)攻某處城墻，先撕開一道口子，整座城市也就很容易被攻破。正是基于這樣的認(rèn)識，任正非勉勵華為人：“當(dāng)你們?nèi)〉靡粋€點的突破的時候，這個勝利產(chǎn)生的榜樣作用和示范作用是巨大的，這個點在同一個行業(yè)復(fù)制，你可能會有數(shù)倍的利潤?！?h3>人民論壇：華為的發(fā)展理念和模式對其他企業(yè)及政府部門有何借鑒意義？

張金杰：回顧全球跨國公司的發(fā)展歷史，對于志在做大做強的任何企業(yè)而言，技術(shù)進(jìn)步幾乎都起著十分重要的作用。對于產(chǎn)品日新月異的高科技領(lǐng)域而言，技術(shù)創(chuàng)新的作用更是不言而喻。在國際市場中，通信設(shè)備領(lǐng)域主要產(chǎn)品的核心技術(shù)及其標(biāo)準(zhǔn)，長期以來都是握于英特爾、高通、思科、愛立信、諾基亞等這些美歐企業(yè)之手。而以任正非為主的華為管理層一直清醒地意識到，如果華為不通過技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展自己的拳頭產(chǎn)品和服務(wù)，別說打破美歐這些企業(yè)巨擘的技術(shù)壟斷，就連在激烈競爭的國際市場中立足，都會十分困難。正是由于華為管理層將技術(shù)創(chuàng)新提升至企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度，并將每年10%以上的銷售收入投入研發(fā)，才使得華為得以在艱難的市場競爭中不斷壯大起來。華為的經(jīng)驗表明，優(yōu)秀企業(yè)及其品牌的國際影響力，是通過不斷地勇于攀登技術(shù)領(lǐng)域的一個又一個“珠峰”而獲得的。而這種影響力一旦形成，市場當(dāng)然會給予這樣的企業(yè)以厚報。

當(dāng)然，當(dāng)代企業(yè)家們幾乎沒有人不意識到技術(shù)創(chuàng)新的重要意義。那么，很多企業(yè)也搞技術(shù)創(chuàng)新，也投入大量資金進(jìn)行研發(fā)，但卻依然收效甚微乃至最終從市場中敗下陣來。事實上，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施與成效有很多不確定性，存在著很大的決策性風(fēng)險。包括：創(chuàng)新的方向和速度、市場的接受程度、創(chuàng)新收益的大小、創(chuàng)新的制度環(huán)境，等等。因此，企業(yè)僅有技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是不夠的，必須有一整套全面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。對于華為而言，它在技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略中，既有明確的研發(fā)方向，又追求市場效果。例如，在進(jìn)入5G時代之際，各國政府非常關(guān)心通信網(wǎng)絡(luò)能否以更少的能耗傳遞更多的信息。因此，華為5G設(shè)備的技術(shù)創(chuàng)新方向，就是在高效快捷的同時，還要節(jié)能減排、綠色環(huán)保。華為實施以國際市場為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，并將這種戰(zhàn)略有效地融入企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略之中，從而將技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險降低到了最小程度，進(jìn)而保證企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略獲得了巨大的成功。

在過去30多年中，在技術(shù)不斷創(chuàng)新的保障下，華為堅持走了一條實踐證明是非常正確的國際化道路。滄海橫流，方顯英雄本色，華為終于發(fā)展成為全球通信設(shè)備領(lǐng)域中的佼佼者。盡管由于一些其他因素，華為和其他中國企業(yè)都會受到一些負(fù)面影響，但困難和挫折都是暫時的。長風(fēng)破浪會有時，直掛云帆濟(jì)滄海。在機遇與挑戰(zhàn)并存的關(guān)鍵時期，抓住機遇并獲得成功的，永遠(yuǎn)是那些危機意識更強、更有準(zhǔn)備的企業(yè)。

劉剛：華為獨具特色的經(jīng)營管理活動，對各地政府持續(xù)優(yōu)化營商環(huán)境具有很強的借鑒價值。良好的營商環(huán)境是各地政府吸引企業(yè)前來投資并留住企業(yè)在本地持續(xù)經(jīng)營的有效手段。奉行客戶價值觀，不能僅僅停留在口號上，只有精準(zhǔn)了解客戶需求，才能真正服務(wù)好客戶。企業(yè)如果固步自封，只是從自己能夠供給什么的角度出發(fā)來思考問題，必然會招致市場的冷遇，只有真正站在需求方的視角，洞悉并滿足客戶的需求，才能受到市場的認(rèn)可與歡迎。同樣道理，各地政府致力于營商環(huán)境優(yōu)化，也必須以客戶為中心，強化需求導(dǎo)向，主動換位思考，從需求方的角度出發(fā)來思考問題。也就是說，作為供給方的政府在營商環(huán)境優(yōu)化上的種種努力，必須始終圍繞作為需求方的企業(yè)的實際需求，做到以需定供，確保供需相符，才能最大限度讓企業(yè)增強“獲得感”。為此，地方政府應(yīng)以建立服務(wù)型政府為目標(biāo)，摒棄“官本位”，甘當(dāng)“店小二”，為了切實了解企業(yè)需求，要主動改變工作方式，“打開門”“俯下身”，走出辦公室，深入一線、深入基層，走進(jìn)市場、走進(jìn)企業(yè)。通過現(xiàn)場調(diào)研、深度訪談等方式，深入把握企業(yè)在經(jīng)營過程中所面臨的堵點、痛點、難點問題，敢動真格，敢啃“硬骨頭”，推出更多接地氣、暖人心、受歡迎的服務(wù)舉措。

李長安：華為的均衡管理理念值得包括政府在內(nèi)的其他組織借鑒。一是堅持均衡發(fā)展的基本理念。目前，我國令人矚目的經(jīng)濟(jì)成就與不平衡、不充分的發(fā)展矛盾并存。以“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”為例，2018年我國在該領(lǐng)域已擁有31.3萬億元的規(guī)模，占當(dāng)年GDP總量的1/3以上，但城鄉(xiāng)差距還比較明顯。此外，電子商務(wù)“最后一公里”問題也阻礙了我國農(nóng)村地區(qū)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)上的起步與邁進(jìn)。因此，堅持均衡發(fā)展的理念，就是要盡快彌合城鄉(xiāng)數(shù)字差距，加強相關(guān)基建，突破“最后一公里”的障礙，推動城鄉(xiāng)均衡發(fā)展。

二是堅持“以人為本”的發(fā)展理念。均衡管理的核心，是對人充分發(fā)展的管理。對于政府而言，發(fā)展的最終目的，就是讓人民擁有更加體面的工作，享受更高質(zhì)量的生活。客觀地講，個別地方政府對GDP的規(guī)模過于癡迷與盲目，“唯GDP論”一度被認(rèn)為是衡量政績的唯一指標(biāo)。其結(jié)果，污染環(huán)境，破壞資源，加劇以此為代價換取經(jīng)濟(jì)總量和規(guī)模，人的全面發(fā)展反而作為次要目標(biāo)被擱置一邊，民生建設(shè)相對滯后。以養(yǎng)老為例，我國老齡化程度攀升，“養(yǎng)老難、養(yǎng)老貴”的現(xiàn)象仍然存在。把發(fā)展的理念從經(jīng)濟(jì)層面轉(zhuǎn)移到人的全面發(fā)展層面，重視民眾生活質(zhì)量的真正提高，才是正確的發(fā)展之道。

三是堅持公平的市場競爭理念。市場競爭是優(yōu)化資源配置、提高市場效率的有效手段，公平是其前提和基礎(chǔ)。在經(jīng)濟(jì)學(xué)基本理論中，市場均衡的實現(xiàn)離不開市場競爭的自由與公平，這不僅要求市場主體的公平，也要求信息的完全和資源要素的自由流動。純凈、公平、競爭的市場環(huán)境的營創(chuàng)，是激活包括民營經(jīng)濟(jì)在內(nèi)的各市場主體活力，減少無效與惡性競爭，推動更高質(zhì)量發(fā)展的必要之舉。