國(guó)內(nèi)中小型紡織企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)現(xiàn)狀分析

劉德亮

(江蘇晶陽加工有限公司，江蘇 常州 213351)

我國(guó)中小型企業(yè)數(shù)量眾多，占企業(yè)總數(shù)的90%以上，其中紡織產(chǎn)業(yè)占舉足輕重的地位，在滿足人們紡織品消費(fèi)、增加就業(yè)、促進(jìn)出口增加外匯儲(chǔ)備和為相關(guān)行業(yè)配套服務(wù)等方面發(fā)揮重要作用。大力發(fā)展紡織服裝業(yè)是實(shí)施《中國(guó)制造2025》戰(zhàn)略，促進(jìn)紡織工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的基礎(chǔ)[1]。隨著全球化經(jīng)濟(jì)不斷深入，中國(guó)制造受薪資提升、能源成本增加等因素影響，中國(guó)貼牌加工優(yōu)勢(shì)減弱，這促使中國(guó)紡織服裝業(yè)必須從產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)型為品牌創(chuàng)造[2]。我國(guó)紡織企業(yè)面臨國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益惡化局面，尤其在2008年金融風(fēng)暴以后，全球經(jīng)濟(jì)萎縮，紡織出口受到嚴(yán)重沖擊，以及國(guó)家加大環(huán)境污染治理力度和大力推動(dòng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的背景下，迫于生存，越來越多的中小型紡織企業(yè)意識(shí)到不能延續(xù)以往的發(fā)展模式，開始轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升自我市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力[3-4]。本文以國(guó)內(nèi)中小紡織企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)為研究重點(diǎn)，對(duì)紡織企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)典型案例進(jìn)行深入分析探討。

1 中小紡織企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式

我國(guó)中小型紡織企業(yè)大多分布在紡紗、織造、印染、家紡和服裝行業(yè)。經(jīng)營(yíng)模式一般分為研發(fā)型、生產(chǎn)型、營(yíng)銷型和綜合型。在這些行業(yè)中，生產(chǎn)型企業(yè)居多，其次是營(yíng)銷型，隨著社會(huì)發(fā)展需要也出現(xiàn)了不少研發(fā)型企業(yè)，由于中小企業(yè)的自身資源能力不足，綜合型企業(yè)很少。

研發(fā)型中小企業(yè)主要的經(jīng)營(yíng)模式是依托自身技術(shù)，重點(diǎn)研發(fā)新產(chǎn)品，然后直接將其提供給生產(chǎn)商或者訂貨會(huì)。一般人員不多，著重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，產(chǎn)品的附加值較高，關(guān)注科技升級(jí)和創(chuàng)新設(shè)計(jì)[5]。此類企業(yè)屬于服務(wù)類企業(yè)，多依附產(chǎn)業(yè)集群而生，數(shù)量不多但發(fā)展迅速。

我國(guó)中小型紡織企業(yè)大多數(shù)是生產(chǎn)型企業(yè)，有內(nèi)銷型也有外銷型，該類企業(yè)研發(fā)和營(yíng)銷能力較弱，運(yùn)營(yíng)主要形式有OEM和ODM，極少數(shù)發(fā)展到OBM。OEM(Original Equipment Manufacturer)是指承接品牌企業(yè)加工任務(wù)的制造商，本身不參與設(shè)計(jì)與銷售，只負(fù)責(zé)低成本的加工環(huán)節(jié)，是兩端都被操控的封閉體系。我國(guó)中小紡織企業(yè)在改革開放初期基本都采用了OEM，但OEM利潤(rùn)低，沒有控制權(quán)，影響企業(yè)發(fā)展。 ODM (Original Design Manufacture)是指根據(jù)品牌公司的要求來設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的制造商，與OEM的不同之處在于ODM有自我研發(fā)技術(shù)和設(shè)計(jì)，有機(jī)會(huì)接觸到品牌公司的“核心技術(shù)”。 我國(guó)現(xiàn)在很多純加工的企業(yè)都向ODM過渡，既可增加利潤(rùn)，又可以掌握技術(shù)，是目前企業(yè)發(fā)展的最好方式。OBM(Original Brand Manufacture)是指企業(yè)注冊(cè)自我商標(biāo)，在發(fā)揮設(shè)計(jì)制造優(yōu)勢(shì)同時(shí)創(chuàng)建自有品牌開拓市場(chǎng)，標(biāo)志著企業(yè)由“貼牌”向“創(chuàng)牌”邁進(jìn)，是企業(yè)發(fā)展中一次質(zhì)的飛躍。我國(guó)OBM模式企業(yè)成功的還比較少，很多企業(yè)是靠ODM的利潤(rùn)支撐。

營(yíng)銷型企業(yè)只關(guān)注終端銷售，與生產(chǎn)商或品牌商合作，拓展?fàn)I銷渠道，該類中小企業(yè)一般有地域性，在某一地區(qū)有較強(qiáng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。國(guó)內(nèi)主要的營(yíng)銷渠道有批發(fā)、加盟、直營(yíng)和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等。還有一種貿(mào)易類營(yíng)銷型企業(yè)，主要是從國(guó)外接單，在國(guó)內(nèi)找合作生產(chǎn)商，收益以提成為主。這種企業(yè)的業(yè)務(wù)由業(yè)務(wù)員直接負(fù)責(zé)，一旦業(yè)務(wù)員跳槽就有相當(dāng)?shù)挠唵瘟魇?，因此該類企業(yè)對(duì)人才的投入較大。

綜合性企業(yè)是集研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷于一體，具有完整產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。我國(guó)該類中小紡織企一般有2種形式：一種是從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變而來的，相當(dāng)于OBM，一種是從研發(fā)型或營(yíng)銷型企業(yè)轉(zhuǎn)變而來，以虛擬經(jīng)營(yíng)為主，如像美特斯邦威一類的虛擬工廠，主抓設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和營(yíng)銷環(huán)節(jié)，該類中小企在我國(guó)較少，但市場(chǎng)前景很好[6]。

2 中小紡織企業(yè)的轉(zhuǎn)型策略

基于國(guó)內(nèi)外環(huán)境的變化和企業(yè)自身能力，我國(guó)紡織中小企的轉(zhuǎn)型升級(jí)正在循序漸進(jìn)的發(fā)展，這類探索實(shí)踐很多，主要有以下幾大類策略。

2.1 加快OEM向ODM的轉(zhuǎn)型

繼續(xù)做貼牌，加快OEM向ODM的轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)制造能力。此策略適合設(shè)計(jì)能力和營(yíng)銷能力暫時(shí)都還很弱的生產(chǎn)型企業(yè)，繼續(xù)做貼牌的同時(shí)，逐漸從“純加工”向“兼設(shè)計(jì)”發(fā)展，盈利的同時(shí)逐步提升設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷能力，通過做強(qiáng)貼牌來實(shí)現(xiàn)向ODM甚至OBM的轉(zhuǎn)變。在此過程中，注重學(xué)習(xí)品牌公司的“核心能力”，建設(shè)較高素質(zhì)的設(shè)計(jì)和研發(fā)隊(duì)伍，提升自我設(shè)計(jì)和營(yíng)銷能力。

2.2 從OEM過渡到OBM

外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，從OEM過渡到OBM，開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，此策略是目前國(guó)內(nèi)多數(shù)加工企業(yè)發(fā)展方向。OBM 是產(chǎn)業(yè)升級(jí)的一個(gè)新階段,企業(yè)不僅進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、深加工和銷售，還擁有自己的品牌。如果OEM企業(yè)直接從原來的生產(chǎn)制造企業(yè)完成品牌轉(zhuǎn)型，勢(shì)必會(huì)遇到技術(shù)開發(fā)、品牌建設(shè)與售后服務(wù)等障礙。所以O(shè)EM 與 OBM 并存便成了現(xiàn)實(shí)的選擇[7]。OBM使得企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上有控制權(quán)，在貿(mào)易中企業(yè)有發(fā)言權(quán)，因此意義重大，是企業(yè)奮斗的主要方向。

2.3 直接自創(chuàng)品牌

品牌建設(shè)也是多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的代表性策略之一。我國(guó)紡織企業(yè)創(chuàng)建品牌的發(fā)展模式一般包括3種：一是代理合資收購(gòu)成熟品牌，縮短品牌創(chuàng)建周期，減少創(chuàng)建品牌成本；二是靈活運(yùn)用市場(chǎng)資源，創(chuàng)建自主品牌；三是圍繞中高端市場(chǎng)創(chuàng)建高級(jí)定制品牌，提升品牌形象和利潤(rùn)。

2.4 整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，整合產(chǎn)業(yè)鏈和上下游產(chǎn)品資源，將紡織原材料加工、紡織品生產(chǎn)到產(chǎn)品后整理以及品牌推廣等企業(yè)聯(lián)合起來，組建產(chǎn)業(yè)集團(tuán)或聯(lián)合體，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)，彌補(bǔ)企業(yè)短板，形成以龍頭企業(yè)為核心的聯(lián)合體，提高整體競(jìng)爭(zhēng)力[8]。有的將院校也整合到集團(tuán)中，增加技術(shù)人才儲(chǔ)備。

2.5 開發(fā)生態(tài)紡織、智能紡織產(chǎn)品

在國(guó)家大力提倡科技創(chuàng)新、綠色環(huán)保的背景下，越來越多的紡織服裝企業(yè)開始科技創(chuàng)新，大力研發(fā)生態(tài)紡織、服裝以及智能服裝。隨著智能網(wǎng)絡(luò)的普及，一些智能服裝也漸露頭角[9]，如采用玉米纖維、竹漿纖維、大豆蛋白復(fù)合纖維等被人們習(xí)慣稱為“第二肌膚”的生態(tài)環(huán)保新型纖維，制作成毛巾、內(nèi)衣、童裝等，在女士文胸上安裝一個(gè)特別傳感器，再戴上腕式接收器，隨時(shí)可以測(cè)量、查看脈搏情況等。這些科技創(chuàng)新提高了紡織服裝功能，方便了消費(fèi)者，提升了產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.6 線上線下謀發(fā)展

很多紡織服裝企業(yè)從營(yíng)銷渠道轉(zhuǎn)變開始，以終端銷售倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，常用營(yíng)銷渠道包括直營(yíng)和代理，營(yíng)銷方式有實(shí)體店和網(wǎng)店。受實(shí)體店業(yè)績(jī)下滑、成本偏高的影響，許多企業(yè)謀求開網(wǎng)店來降低成本提升產(chǎn)品效益，利用網(wǎng)店平臺(tái)為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)收集經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品資訊信息，同時(shí)，增加實(shí)體店的體驗(yàn)功能，為產(chǎn)品質(zhì)量提升提供依據(jù)。

3 典型企業(yè)轉(zhuǎn)型案例分析

3.1 疊石橋國(guó)際家紡市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型升級(jí)

疊石橋家紡市場(chǎng)是我國(guó)最大的家紡集群，在國(guó)際上知名度也很高,從露天地?cái)偸袌?chǎng)已逐步發(fā)展成目前中國(guó)最大的家紡專業(yè)市場(chǎng)之一。集群內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都是制造型中小企業(yè)，基本處在價(jià)值鏈最低端，主要針對(duì)國(guó)際訂單和國(guó)內(nèi)中低端批發(fā)市場(chǎng)。隨著近年來國(guó)外貿(mào)易利潤(rùn)的降低，集群發(fā)展也面臨很大困境，很多小型加工企業(yè)已經(jīng)入不敷出。在此背景下，當(dāng)?shù)卣e極籌備集群轉(zhuǎn)型，促進(jìn)集群內(nèi)中小企業(yè)的良性發(fā)展。轉(zhuǎn)型方法主要包括以下幾點(diǎn)：

①合理規(guī)劃市場(chǎng)，調(diào)整集群內(nèi)市場(chǎng)布局。將以往街區(qū)式的布局改成分區(qū)式布局，以往店鋪都是分布在街區(qū)兩邊和幾個(gè)市場(chǎng)里，產(chǎn)品混雜，改造后建立了全新A、B、C 3座大樓，功能明確，A座為核心交易區(qū)，主營(yíng)家紡產(chǎn)品，B座為休閑娛樂區(qū)，C座為布藝毛毯區(qū)，而且現(xiàn)代化大樓內(nèi)也按照產(chǎn)品品類分區(qū)，將同種類型的店鋪集中，使集群專一化更明顯，利于顧客采購(gòu)。

②增加服務(wù)型企業(yè)，重視科技創(chuàng)新。在新建立的家紡城周圍設(shè)有很多中小型服務(wù)企業(yè)，支持集團(tuán)的發(fā)展，主要有專業(yè)服務(wù)于家紡行業(yè)的研發(fā)型設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)；專業(yè)托運(yùn)物流等企業(yè)；還有政府服務(wù)機(jī)構(gòu)如中國(guó)家紡指數(shù)發(fā)布中心、檢測(cè)中心等，目的是加強(qiáng)制造型企業(yè)產(chǎn)品的科技創(chuàng)新和附加值。如卓泰研發(fā)公司在家紡城對(duì)面，主營(yíng)床上用品方向的面料設(shè)計(jì)與開發(fā)，服務(wù)傳統(tǒng)的加工型企業(yè)，為沒有研發(fā)設(shè)計(jì)能力的企業(yè)提供服務(wù)，在低成本下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。

③集群內(nèi)企業(yè)向品牌化和專一化2個(gè)方向發(fā)展。綜合能力較強(qiáng)的企業(yè)趨向于品牌化，將產(chǎn)品線拓展至整個(gè)床上用品系列或家紡系列，打造自我品牌，提升產(chǎn)品附加值。政府的支持力度也很大，A座核心交易區(qū)的一樓被命名為精品區(qū)，其中大都是當(dāng)?shù)仄髽I(yè)自創(chuàng)品牌，如大島、凱盛、凡人居、明超國(guó)際等，其依托集群，降低產(chǎn)品生產(chǎn)和采購(gòu)成本，在做外單的同時(shí)開始逐步向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)邁進(jìn)。綜合能力較弱的企業(yè)趨向于專一化，在自身最強(qiáng)品類產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)上下功夫，例如A座核心交易區(qū)二樓的枕芯區(qū)企業(yè)，專一做枕芯，開發(fā)系列保健枕、納米枕等數(shù)十種類型品種，而且企業(yè)了解各類產(chǎn)品適合企業(yè)的市場(chǎng)，針對(duì)國(guó)內(nèi)外不同城市，能給采購(gòu)者提供合理建議，在自產(chǎn)品類的專營(yíng)中謀生，越做越精。

3.2 海瀾集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)

海瀾集團(tuán)由江陰一個(gè)中型紡織服裝企業(yè)起步，經(jīng)過多年發(fā)展，快速成為中國(guó)紡織服裝的龍頭企業(yè)。海瀾之家董事長(zhǎng)周建平在胡潤(rùn)發(fā)布的2017年百富榜中，以400億元身價(jià)排列時(shí)尚行業(yè)富豪第一位。海瀾集團(tuán)在發(fā)展進(jìn)程中同樣面臨過轉(zhuǎn)型問題，但海瀾集團(tuán)加強(qiáng)了3個(gè)方面的謀劃與建設(shè)，使集團(tuán)成功轉(zhuǎn)型升級(jí)。

①整合資源，拓展產(chǎn)業(yè)鏈多元化發(fā)展。降低紡織服裝業(yè)上下游企業(yè)之間交易成本, 是降低紡織服裝業(yè)非勞動(dòng)成本的重要途徑[10]。海瀾集團(tuán)在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中不斷整合資源，拓展從紡織到服裝上下游的產(chǎn)業(yè)鏈，建立自己的海瀾之家男裝品牌，之后又跨界到女裝、童裝、家居服等領(lǐng)域，投資1億元入股“中國(guó)ZARA”——UR，建立快時(shí)尚品牌；在顓橋萬達(dá)廣場(chǎng)開設(shè)生活體驗(yàn)館，產(chǎn)品包括日用品、化妝品、床上用品、廚具等，風(fēng)格與“MUJI”相似，但價(jià)格便宜；與天貓合作，將海瀾之家5 000家線下門店全面升級(jí)成為新零售的“試驗(yàn)田”。與許多學(xué)校建立產(chǎn)學(xué)研合作基地，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)儲(chǔ)備人才，同時(shí)建立企業(yè)學(xué)校，提升員工職業(yè)技能和文化素養(yǎng)。另外，在紡織產(chǎn)業(yè)之外還涉及房地產(chǎn)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展之路，為企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級(jí)奠定基礎(chǔ)。

②規(guī)劃品牌，精準(zhǔn)定位市場(chǎng)多維發(fā)展。海瀾男裝定位涵蓋了成年男子各個(gè)季節(jié)、各個(gè)體型需要的服裝和服飾，實(shí)現(xiàn)男子在一個(gè)店就可以買到自己所需要產(chǎn)品的目的，充分體現(xiàn)男性購(gòu)物講究方便、快捷的特點(diǎn)。海瀾之家邀請(qǐng)多個(gè)青年男影星代言品牌，贊助《奔跑吧兄弟》《非誠(chéng)勿擾》《最強(qiáng)大腦》等熱播綜藝節(jié)目，以提升品牌影響力；建立企業(yè)高效的物流、倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，縮短專賣店服裝周轉(zhuǎn)過程，提升企業(yè)效益。

③智慧營(yíng)銷，多管齊下助推企業(yè)升級(jí)。海瀾之家采用加盟商只支付相關(guān)費(fèi)用，海瀾之家統(tǒng)一門店運(yùn)營(yíng)和品牌形象管理，加盟商不承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)的線下直營(yíng)加盟式的獨(dú)特營(yíng)銷模式，以快速拓展市場(chǎng)。海瀾之家線下門店由2014年的3 348家迅速發(fā)展到2016年的5 243家，選址采用“黃金地段、鉆石店鋪”的八字方針，方便用戶購(gòu)物體驗(yàn)，便于產(chǎn)品推廣。同時(shí)與天貓合作加大線上銷售，2017年在天貓雙11正式開場(chǎng)不到1 min，海瀾之家實(shí)現(xiàn)銷售破億元。此外，還在吉隆坡開設(shè)了首個(gè)海外店，正式開始進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。

成功轉(zhuǎn)型的背后也存在問題隱患。據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)消息，2017年上半年海瀾之家?guī)齑孢_(dá)到86.75億元，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率由2014年的75.83%降至5.74%，導(dǎo)致問題隱患的源頭是企業(yè)拓展升級(jí)過程中輕視研發(fā)投入，據(jù)公司財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，其研發(fā)投入的總額占營(yíng)收比例只有約0.16%。品牌原創(chuàng)能力是品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，輕視研發(fā)中產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析的投入，庫存壓力必然很大，拖累企業(yè)的發(fā)展。曾經(jīng)紅極一時(shí)的美邦服飾因?yàn)閹齑鎵毫?，一年被迫關(guān)閉了約800家門店。

4 結(jié)束語

制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于科技創(chuàng)新，提高產(chǎn)品附加值，在依附集群服務(wù)型企業(yè)的情況下，更可以實(shí)現(xiàn)低成本快速提升產(chǎn)品價(jià)值，但發(fā)展后更需要自我的研發(fā)能力支持；產(chǎn)業(yè)集群對(duì)我國(guó)紡織制造型企業(yè)的升級(jí)影響很大，集群中企業(yè)可以分配好自我的專一角色，互利互惠，共同發(fā)展，提升整體的抗壓能力；精準(zhǔn)把握消費(fèi)者行為模式，積極開拓新型營(yíng)銷模式，是中小企業(yè)迅速發(fā)展的捷徑之一。