新產(chǎn)品研發(fā)的流程管理優(yōu)化研究

摘 要：新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的成功與否對(duì)企業(yè)的生死存亡產(chǎn)生了重大的影響，而且研發(fā)能力也制約著企業(yè)的成長，大多數(shù)研發(fā)型企業(yè)都有建立自己的研發(fā)流程管理體系，但不是這些企業(yè)都有科學(xué)、完善、最優(yōu)的研發(fā)流程管理體系，也不代表著這些流程一直適用于企業(yè)。企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)的流程管理需要不斷地優(yōu)化和改善，才能讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)，發(fā)展得更好。

關(guān)鍵詞：新產(chǎn)品;研發(fā);流程管理;流程優(yōu)化

一、引言

隨著社會(huì)的發(fā)展和國家科技水平的提高，中國的各種研發(fā)型公司如雨后春筍般的越來越多。相比較于外國的成熟型企業(yè)，成長起來的中國科技創(chuàng)新型企業(yè)，在自身快速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)怎么樣保持自身的優(yōu)勢(shì)，并且不斷高效快速地研發(fā)出行業(yè)領(lǐng)先產(chǎn)品并及時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)是必須要深入考慮的。MD公司在智能微型斷路器方面一直處于行業(yè)領(lǐng)先水平，由于公司屬于成長期企業(yè)，近些年的發(fā)展速度也比較快，遇到的新問題越來越多，現(xiàn)有的新產(chǎn)品研發(fā)流程管理也遇到越來越多的挑戰(zhàn)。

希望通過對(duì)MD公司的現(xiàn)有研發(fā)流程管理體系的深入探索、研究，創(chuàng)造性的歸納出更有效的、科學(xué)、可操作的研發(fā)流程管理體系，通過構(gòu)建MD公司研發(fā)流程管理體系優(yōu)化方案，為同類企業(yè)的研發(fā)流程管理提供借鑒與參考。

二、相關(guān)概念概述

新產(chǎn)品研發(fā)是指從研究選擇適應(yīng)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品開始到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝制造設(shè)計(jì)，直到投入正常生產(chǎn)的一系列決策過程，從廣義而言，新產(chǎn)品研發(fā)既包括新產(chǎn)品的研制也包括原有的老產(chǎn)品改進(jìn)與換代。

現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)管理常用的有：基于產(chǎn)品研發(fā)流程的產(chǎn)品及周期優(yōu)化法PACE、門徑管理系統(tǒng)SGS、集成產(chǎn)品研發(fā)IPD、產(chǎn)品價(jià)值管理PVM四種知識(shí)體系。

國內(nèi)對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)管理的研究起步較晚，始于20世紀(jì)80年代初期，而在國內(nèi)把IPD研發(fā)流程運(yùn)用的最成功的要數(shù)華為公司，之后其他國內(nèi)企業(yè)紛紛加以效仿，國內(nèi)外理論界和企業(yè)實(shí)踐者已對(duì)研發(fā)流程管理的方法有了大量研究。

三、MD公司新產(chǎn)品研發(fā)流程管理的現(xiàn)狀分析

1.MD公司簡介

深圳MD公司創(chuàng)立于2013年9月，專注用戶側(cè)智慧數(shù)字電氣產(chǎn)品研制，以及智慧電能服務(wù)大數(shù)據(jù)云平臺(tái)建設(shè)，經(jīng)營范圍包括：智能電氣、智能家居及移動(dòng)終端應(yīng)用軟件的研發(fā)與銷售等。

在中國GDP快速增長的過程中，智慧數(shù)字產(chǎn)品的需求日益增長，過去的六年是MD公司快速發(fā)展的六年，MD公司一直深耕于智慧用電領(lǐng)域，運(yùn)用創(chuàng)新電氣火災(zāi)防范及管理的新技術(shù)和新模式，積極推進(jìn)智慧用電技術(shù)，有效提高用電單位消防安全管理和電氣設(shè)備本質(zhì)安全水平，得到了市場(chǎng)廣泛認(rèn)可。隨著國家積極推進(jìn)建設(shè)泛在物聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)也將迎接新的高速增長機(jī)遇期。

2.MD公司新產(chǎn)品研發(fā)現(xiàn)狀分析

MD公司在近些年的發(fā)展過程中，按照產(chǎn)品研發(fā)的特點(diǎn)，將設(shè)計(jì)的生命周期分為以下四個(gè)階段DR1：產(chǎn)品輸入;DR2：手板樣機(jī);DR3：微量試制;DR4：小批量試制，此處不做過多詳述。

在日常工作中，經(jīng)常會(huì)遇到新產(chǎn)品還在研發(fā)階段，市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了很多類似產(chǎn)品了，等到產(chǎn)品研發(fā)完全成功，產(chǎn)品市場(chǎng)份額已經(jīng)很小了，導(dǎo)致項(xiàng)目達(dá)不到預(yù)期收益。還有很多新產(chǎn)品項(xiàng)目在設(shè)計(jì)中不斷的修改外形結(jié)構(gòu)，硬件部分，軟件版本等等，浪費(fèi)了大量的人力物力等等。市場(chǎng)是不等人的，產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度的落后直接影響公司在行業(yè)中的市場(chǎng)份額，導(dǎo)致競爭力不夠強(qiáng)。

根據(jù)目前的狀況，為了公司未來發(fā)展得更好，所以要找到問題根源，進(jìn)行優(yōu)化改善。

3.研發(fā)流程管理存在的問題

（1）流程規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性

研發(fā)流程往往跨越了多個(gè)職能部門，也是關(guān)注整個(gè)組織的最終目標(biāo)，所以每一個(gè)部門通常都會(huì)涉及許多不同的流程。比如MD公司在DR1階段的主要任務(wù)包括客戶需求確定/可行性分析兩個(gè)方面，參與的部門有市場(chǎng)部和研發(fā)部，每個(gè)部門的立場(chǎng)不同，并且每個(gè)部門的績效考核也不盡相同。市場(chǎng)部側(cè)重于市場(chǎng)調(diào)查分析：市場(chǎng)容量/競爭對(duì)手/競爭產(chǎn)品等等，而研發(fā)部門主要關(guān)注：技術(shù)可行性、先進(jìn)性、是否有專利糾紛等等，大家都站在自己的部門角度思考問題，以部門局部利益為上，每個(gè)人只負(fù)責(zé)自己的部分。所以就導(dǎo)致：產(chǎn)品正在研發(fā)設(shè)計(jì)或測(cè)試認(rèn)證時(shí)，市場(chǎng)需求出現(xiàn)了新的變化，使得前期投入資源不能滿足需求或投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失衡;或產(chǎn)品已經(jīng)研發(fā)過半或即將投產(chǎn)，卻發(fā)現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行了專利申請(qǐng)，最終導(dǎo)致公司嚴(yán)重資源浪費(fèi)甚至帶來一些不必要的糾紛。?

（2）不規(guī)范、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程導(dǎo)致靈活性不夠

在產(chǎn)品研發(fā)過程中，并不是一帆風(fēng)順的，每個(gè)產(chǎn)品都有不停的打磨，每個(gè)細(xì)節(jié)（外觀設(shè)計(jì)，器件選用，測(cè)試方案，測(cè)試設(shè)備等等）都要反復(fù)討論，并進(jìn)行驗(yàn)證才能確定滿足設(shè)計(jì)需求，中間環(huán)節(jié)過多導(dǎo)致在流程的運(yùn)作過程中，各個(gè)部門不能有效銜接的問題。

比如在試生產(chǎn)與批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)部門在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題后，要先反饋給中試部，再由中試部反饋給研發(fā)部。比如產(chǎn)品認(rèn)證測(cè)試階段，牽扯到的有研發(fā)部、工程測(cè)試部和中試部，每個(gè)部門在測(cè)試中遇到問題，都是先停止了流程的動(dòng)作，然后反饋給上一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，經(jīng)常因?yàn)橐粋€(gè)點(diǎn)而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的停滯。還會(huì)導(dǎo)致信息傳遞的丟失和片面，導(dǎo)致問題的解決難度加大。

（3）流程的節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致“走形式”現(xiàn)象嚴(yán)重

一是一個(gè)部門的參與流程審批人員太多，技術(shù)支持工程師、結(jié)構(gòu)工程師/軟件工程師、硬件工程師、測(cè)試工程師、研發(fā)經(jīng)理、總工等等。這樣就使流程效率太慢，一個(gè)流程審批了10天還沒完成，慢慢演變?yōu)槎紱]有認(rèn)真看，就直接審批通過了，要么就是審批的不負(fù)責(zé)任，審批的事情太多了，而且前面這么多人都審批了，不用擔(dān)心有什么問題。最后重點(diǎn)問題沒有審核好，導(dǎo)致很多資源浪費(fèi)或策略失誤等。

二是在產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃階段，產(chǎn)品研發(fā)可行性的評(píng)審存在自評(píng)自審的問題，在產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃階段主要由市場(chǎng)部和研發(fā)部各自負(fù)責(zé)自己的評(píng)審，沒有互評(píng)，導(dǎo)致很多問題不能有效發(fā)現(xiàn)并提出。

4.MD公司新產(chǎn)品研發(fā)流程管理的優(yōu)化思路

本文將IPD思想與MD公司的研發(fā)流程現(xiàn)狀相結(jié)合，在原有的流程上面進(jìn)行優(yōu)化，設(shè)計(jì)出適合MD公司的新產(chǎn)品研發(fā)流程體系。在制定新產(chǎn)品研發(fā)流程時(shí)，形成了完整的流程，共規(guī)劃成5個(gè)階段，并將MD公司所有的新產(chǎn)品研發(fā)階段的二/三/四級(jí)流程納入其中，共包含新物料申請(qǐng)和認(rèn)證，設(shè)計(jì)變更等10個(gè)流程。

每個(gè)流程步驟都是唯一的責(zé)任人，明確的輸入輸出模板與樣例，明確的評(píng)價(jià)要素，以及明確的時(shí)間界限，每項(xiàng)工作都清楚地規(guī)定新研發(fā)參與相關(guān)人員的職責(zé)，所依靠的流程，所使用的工具，參考什么文件，輸出什么文件等等。

（1）概念階段優(yōu)化設(shè)計(jì)

市場(chǎng)需求階段主要是對(duì)產(chǎn)品機(jī)會(huì)的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速評(píng)估，并根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研或客戶需求提出可供選擇的新產(chǎn)品技術(shù)方案并論證其可行性，及產(chǎn)品是否具有市場(chǎng)需求潛力。需要和客戶溝通的，要緊密保持和客戶的信息同步，根據(jù)客戶所提出意見或問題進(jìn)行分析調(diào)查，以保障新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目順利進(jìn)行。

在本階段，建立一個(gè)主流程概念階段流程，主要有DR0立項(xiàng)決策評(píng)審，TR1概念技術(shù)評(píng)審，DR1概念決策評(píng)審共三個(gè)小階段，輸入的文件資料有《市場(chǎng)需求規(guī)格書》、《產(chǎn)品需求規(guī)格書》、《項(xiàng)目任務(wù)書》、《項(xiàng)目任命通知書》等9份文件，經(jīng)過本階段的流程后共輸出《XX類項(xiàng)目任務(wù)書》、《DR0立項(xiàng)決策評(píng)審報(bào)告》、《TR1概念技術(shù)評(píng)審報(bào)告》、《DR1概念決策評(píng)審報(bào)告》等4份報(bào)告。整個(gè)階段的參與人員有參與部門/人員為產(chǎn)品經(jīng)理/市場(chǎng)代表、項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)代表、DQA工程師/技術(shù)管理專員、研發(fā)代表、采購代表、生技代表、測(cè)試代表等。

對(duì)于評(píng)審的問題，由指定人員按時(shí)完成，并根據(jù)問題的類別決定是否重新進(jìn)行會(huì)議評(píng)審，項(xiàng)目經(jīng)理最終負(fù)責(zé)將評(píng)審問題關(guān)閉，文件歸檔，本階段任務(wù)完成。

（2）計(jì)劃階段優(yōu)化設(shè)計(jì)

計(jì)劃階段的目的要清晰地定義產(chǎn)品及其競爭優(yōu)勢(shì)，理解業(yè)務(wù)計(jì)劃，制定項(xiàng)目計(jì)劃及資源計(jì)劃，確保風(fēng)險(xiǎn)可以被合理地管理。包含TR2計(jì)劃技術(shù)評(píng)審，DR2計(jì)劃決策評(píng)審兩個(gè)小階段。

該階段依據(jù)MD公司《產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)說明書》，進(jìn)行系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)，輸入《關(guān)鍵元器件清單》、《工藝裝備及生產(chǎn)軟件總體設(shè)計(jì)說明書》、《TR2技術(shù)評(píng)審報(bào)告》、更新的《產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃》《文檔計(jì)劃》《質(zhì)量保證計(jì)劃》等報(bào)告，輸出《TR2計(jì)劃技術(shù)評(píng)審報(bào)告》、《DR2計(jì)劃決策評(píng)審報(bào)告》。

參與部門/人員為產(chǎn)品經(jīng)理/市場(chǎng)代表、項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)代表、DQA工程師/技術(shù)管理專員、研發(fā)代表、采購代表、生技代表、測(cè)試代表等。

對(duì)于評(píng)審的問題，由指定人員按時(shí)完成，并根據(jù)問題的類別決定是否重新進(jìn)行會(huì)議評(píng)審，項(xiàng)目經(jīng)理跟進(jìn)，并最終負(fù)責(zé)將評(píng)審問題關(guān)閉，文件歸檔，本階段任務(wù)完成。

（3）研發(fā)階段優(yōu)化設(shè)計(jì)

對(duì)于研發(fā)階段就是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并將在經(jīng)過批準(zhǔn)的最終業(yè)務(wù)計(jì)劃中的特有技術(shù)開發(fā)、制造及營銷策略和計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行集成。產(chǎn)品經(jīng)歷了從無到有，從概念到實(shí)體的過程，為產(chǎn)品的生產(chǎn)制造提供條件。主要有TR3開發(fā)技術(shù)評(píng)審和TR4原型機(jī)技術(shù)評(píng)審、TR5樣機(jī)技術(shù)評(píng)審、DR3開發(fā)決策評(píng)審四個(gè)小階段。

需輸入《原理圖》、《原理圖checklist》、《PCB文件》、《PCB通用工藝要求checklist》、《軟件詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書》、《軟硬件接口功能說明》、《源代碼》、《軟件概要設(shè)計(jì)說明書》、《軟件詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書》等25份文件，輸出《原理圖評(píng)審報(bào)告》、《PCB評(píng)審報(bào)告》、《TR4原型機(jī)評(píng)審報(bào)告》、《DR3開發(fā)決策評(píng)審報(bào)告》等8份報(bào)告。

參與部門/人員為產(chǎn)品經(jīng)理/市場(chǎng)代表、項(xiàng)目經(jīng)理、DQA工程師/技術(shù)管理專員、研發(fā)相關(guān)人員（結(jié)構(gòu)工程師、軟件工程師、硬件工程師、測(cè)試工程師等）、采購代表、生技代表、測(cè)試代表等。

項(xiàng)目經(jīng)理跟進(jìn)評(píng)審的問題的解決，根據(jù)問題的類別決定是否重新進(jìn)行會(huì)議評(píng)審，直至最終負(fù)責(zé)將評(píng)審問題關(guān)閉，文件歸檔，本階段任務(wù)完成。

（4）驗(yàn)證評(píng)估階段優(yōu)化設(shè)計(jì)

通過對(duì)樣機(jī)的驗(yàn)證，確認(rèn)產(chǎn)品滿足設(shè)計(jì)需求，發(fā)行相關(guān)技術(shù)規(guī)格/文檔。為產(chǎn)品的生產(chǎn)制造提供條件。有TR6驗(yàn)證技術(shù)評(píng)審和DR4驗(yàn)證決策評(píng)審兩個(gè)階段。

輸入《試產(chǎn)總結(jié)報(bào)告》、《BOM》、檢驗(yàn)報(bào)告（含實(shí)驗(yàn)報(bào)告）等3份文件，輸出《TR6驗(yàn)證技術(shù)評(píng)審》、《DR4驗(yàn)證決策評(píng)審》等8份報(bào)告。

參與部門/人員為產(chǎn)品經(jīng)理/市場(chǎng)代表、項(xiàng)目經(jīng)理、DQA工程師/技術(shù)管理專員、研發(fā)代表、采購代表、生技代表、測(cè)試代表、生產(chǎn)代表、計(jì)劃代表等。

項(xiàng)目經(jīng)理跟進(jìn)評(píng)審的問題的解決，根據(jù)問題的類別決定是否重新進(jìn)行會(huì)議評(píng)審，直至最終負(fù)責(zé)將評(píng)審問題關(guān)閉，文件歸檔，本階段任務(wù)完成。

（5）發(fā)布&生命周期階段優(yōu)化設(shè)計(jì)

對(duì)于生命周期的管理環(huán)節(jié)而言，面向市場(chǎng)和客戶發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品，以驗(yàn)證產(chǎn)品的可制造性及滿足客戶在性能、功能、可靠性及成本的需求，本階段的重點(diǎn)為生命周期對(duì)應(yīng)的管理計(jì)劃以及變更管理，還有終止評(píng)審。生命周期管理階段涵蓋了從產(chǎn)品發(fā)布上市到退市的整個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品管理，主要活動(dòng)包括持續(xù)為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)反映情況，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)管理、營銷管理，評(píng)估項(xiàng)目是否適合繼續(xù)生產(chǎn)銷售。

輸入《首次量產(chǎn)總結(jié)報(bào)告》、《項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告》、《DR4驗(yàn)證決策評(píng)審報(bào)告》、首次量產(chǎn)準(zhǔn)備會(huì)議記錄等3份文件，輸出《DR5發(fā)布決策評(píng)審》報(bào)告。

參與部門/人員為產(chǎn)品經(jīng)理/市場(chǎng)代表、項(xiàng)目經(jīng)理、DQA工程師/技術(shù)管理專員、研發(fā)代表、采購代表、生技代表、生產(chǎn)代表、計(jì)劃代表等。

項(xiàng)目經(jīng)理跟進(jìn)評(píng)審的問題的解決，根據(jù)問題的類別決定是否重新進(jìn)行會(huì)議評(píng)審，直至最終負(fù)責(zé)將評(píng)審問題關(guān)閉，文件歸檔，本階段任務(wù)完成。

5.優(yōu)化方案實(shí)施的保障措施

優(yōu)化項(xiàng)目的順利實(shí)施，需要提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)流程管理的重視及支持，及建立專業(yè)的研發(fā)流程管理團(tuán)隊(duì)、及合理有效的新產(chǎn)品研發(fā)管理制度、績效管理考核等以保障優(yōu)化方案可以順利進(jìn)行并得到實(shí)施。

6.優(yōu)化方案實(shí)施的效果預(yù)期

通過優(yōu)化可以對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度、研發(fā)質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)控，以及時(shí)掌握研發(fā)進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題，保障產(chǎn)品研發(fā)順利進(jìn)行。預(yù)期可以縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期20%-40%以上;產(chǎn)品質(zhì)量提高30%以上;產(chǎn)品成功率提升20%-50%以上。

并通過研發(fā)流程管理的優(yōu)化建立一支熟悉新產(chǎn)品研發(fā)流程管理的人才隊(duì)伍及一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品平臺(tái)/技術(shù)平臺(tái)。

四、研究結(jié)論

本文根據(jù)自己多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)MD公司新產(chǎn)品研發(fā)流程管理的實(shí)際運(yùn)行情況進(jìn)行了研究分析，并運(yùn)用流程管理相關(guān)理論和工具，提出建設(shè)性改善方案。希望研究成果對(duì)的新產(chǎn)品研發(fā)流程管理具有一定的借鑒意義，從而促進(jìn)MD公司的新產(chǎn)品研發(fā)管理水平。企業(yè)本身也要根據(jù)行業(yè)和自身的情況保持持續(xù)的優(yōu)化，才能使新產(chǎn)品研發(fā)流程管理體系有生命力和實(shí)際意義。

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作者簡介：魯月峰（1981.02- ），男，漢族，河南南陽人，高級(jí)工商管理碩士，單位：廣西大學(xué)商學(xué)院，研究方向：高級(jí)工商管理、企業(yè)管理診斷