民辦高校教師人力資源管理模式創(chuàng)新研究

羅正業(yè)

（銅仁學院，貴州銅仁 554300）

我國民辦高校大部分總體上都處于創(chuàng)辦階段、成長階段，屬于資本積累時期，應力求把企業(yè)化模式的靈活性、高效性和公辦高校管理模式的人本精神、學術精神相結合，進而構建民辦高校人力資源管理的創(chuàng)新模式，促進民辦高校的可持續(xù)發(fā)展。

1 當前民辦高校人力資源管理模式存在的問題

（1）官僚作風嚴重，資源配置不合理。民辦高校大多奉行“拿來主義”，以院長為首的中高層管理者都來自公辦高校的退休管理人員。這些人具有豐富的管理經驗，豐厚的人脈資源，為學校的創(chuàng)辦和發(fā)展奠定了基礎。但他們的思維、制度和行事風格都沿襲公辦高校的老套路——行政化、官僚化，在人力資源配置方面盛行“山頭主義”和“近親繁殖”等官僚作風。部分民辦高校在招聘、考核、獎懲、晉升等資源配置方面，政策隨意性較大，容易受到“血統”的干擾和制約。

譬如，部分獨立學院（民辦高校的一種）基本上是母體高校退休人員的“養(yǎng)老圣地”，母體高校研究生的“就業(yè)基地”。如廣東某獨立學院教師中幾乎三分之二來自具有母體高校背景的教師或畢業(yè)生，所有部門的正職都由母體高校的退休或在職干部擔任。

（2）重引進、輕培養(yǎng)，盲目追求“高大上”。民辦高校本應該在用人方面本著靈活務實的原則，注重本校人力資源的開發(fā)與培訓，但某些民辦高校急功近利，不愿意培養(yǎng)自己的人才，卻很在意直接引進“熟練工”，而且在引進和選拔教師時重學歷和職稱，輕能力和品德，造成人員配置、人才結構不合理。民辦高校理應投入資源對現有的在校教職員工實施有計劃地培訓與指導，提高他們的工作技能、提高他們的學歷學位和教學水平，培養(yǎng)他們的校本忠誠度、 使他們能更好地完成自己的本職工作，更好地為學校服務。不能只重引進，輕培養(yǎng)；只重擁有，輕激活；只重使用，輕開發(fā)，這樣做會嚴重影響人力資源的利用效率和加劇高層次人才的流失。

（3）績效考核方式單一，未能有效兼顧教學與科研。盲目模仿公辦高校的考核制度，存在與公辦高校一樣的困局：①績效考核的標準難以確定尤其是德能勤績的內容難以量化，使考核難以操作，考核等級難以確定。于是，一些民辦高校也照搬公辦高校的考核方式，按比例分配“優(yōu)秀”名額，無法真實客觀地反映被考核者的實際工作業(yè)績。②在考核推優(yōu)中“假民主”，采取投票制，這種方式考核的是人際關系而非工作業(yè)績，造成極大的不公正，嚴重挫傷了那些有業(yè)績卻不善于人際關系的教職員工的積極性和上進心。③在考核中要么偏重教學，要么偏重科研，未能二者有效兼顧。一方面，層次較低的民辦高校由于自身條件有限而偏重考核教學忽視科研；另一方面，層次較高的民辦高校則東施效顰，盲目追隨公辦高校的步伐，過度偏重科研，也許他們覺得高校的教學質量難以量化和體現出來，而科研成果尤其論文發(fā)表是看得見摸得著的，很直觀，很容易獲得家長與社會的認可。④過度量化，重視課時、論文、科研的數量考核而忽視質的評價，使得考核缺乏力度和效度。

（4）薪酬制度缺乏彈性，激勵效果不明顯。民辦高校教師的薪酬結構主要是兩大塊： 基本工資和超課時費?；竟べY主要按學歷和職稱來劃分，所有的教師只要完成規(guī)定課時量，就能拿到與自己職稱相符的基本工資?；竟べY實行的是計劃經濟下的工資制度。超過規(guī)定課時量的部分則按課時費來計算，每個學校的課時費標準不一樣，實行市場經濟的薪酬制度，多勞多得。此外，有少量的獎金和實物福利，基本上是按人頭來分的。這種二元薪酬結構只是在超課時費方面實行簡單的市場分配，激勵效果不明顯。另外，學校內部存在不公平性，主要表現為行政人員的績效考評標準與教學科研人員不一樣，工資和獎金過分向高職稱、高職務的人員傾斜，二者差距過大，導致教職工過分追求高職稱、高職務等剛性因素，淡化教學質量、服務質量等軟性因素。當前民辦高校的分配制度主要按職稱進檔，按工作量計酬，而對難以量化且耗費時間與精力較大的教研、教改、課程與專業(yè)建設等方面沒有明確的激勵措施。

2 民辦高校人力資源管理創(chuàng)新模式的構建

針對民辦高校人力資源管理模式的不足，提出下述優(yōu)化措施。

(1) 突出民辦高校的市場化、企業(yè)化特征。民辦高校的成本管理，人力資源的合同式管理以及整個經營過程和管理過程都具有明顯的企業(yè)化、市場化特征。①辦學過程的市場化特征。民辦高校的招生招聘過程相當于生產要素的采購過程； 人才的教育培訓過程相當于企業(yè)的生產過程； 畢業(yè)生的就業(yè)推薦過程相當于產品銷售過程，學生學費收入減去學校的成本開支相當于企業(yè)的利潤收入。②資源配置和管理的企業(yè)化特征。民辦高校的資源配置包括：招聘錄用，發(fā)展定位，教師構成比例和培訓開發(fā)。大多數民辦高校定位于教學型和地方型大學，在招聘錄用和教師構成比例方面，應該堅持“人崗匹配”，專業(yè)匹配，不盲目追求高學歷高職稱；在教師的培訓開發(fā)方面，堅持量體裁衣，根據學校的需要和財力，重點在學歷學位和教學水平的提高上下功夫，根據教師的能力、工齡和忠誠度，著力培養(yǎng)自己的“校本人才”，不盲目引進。民辦高校在初期階段，人力資源管理模式應趨向企業(yè)化模式，一方面強調對教職工工作過程的監(jiān)督和控制；另一方面，要求教職員工除了正常的教學和行政工作之外，還需要適當地承擔招生宣傳和推薦學生就業(yè)等工作任務。對于教職員工的工作價值用嚴格量化評價和績效考核來衡量，諸如“英語四、六級過關率”“專業(yè)資格考證通過率”“學生繳費率、欠費率”“學生創(chuàng)業(yè)就業(yè)率”等硬性指標進行考核。

（2）堅持工具理性與價值理性的融合。處于成長階段的民辦高校，應該精準定位，在人力資源管理方面堅持企業(yè)化模式的靈活性、高效性，同時尊重教育規(guī)律，堅守大學精神和秉持公益價值。民辦高校需要基于工具理性的企業(yè)化模式來盈利，但分配盈利則要基于價值理性，堅持把學校盈利繼續(xù)投入到學校持續(xù)發(fā)展、教師福利、學生基金等社會公益中去，而嚴格控制股東分紅量和分紅比例。當民辦高校發(fā)展到成熟階段時，由于定位不同，在人力資管理模式上應該逐步淡化“企業(yè)”色彩，實現“以人為本”的價值理性，尊重教師的學術理念和學術自由，回歸大學的本質和價值，借鑒重點公辦大學的辦學經驗，真正按照大學的樣子來建設大學、發(fā)展大學、管理大學。

（3）分類分層管理，教學與科研兼顧。大部分的民辦高校定位于地方型、教學型和應用型大學，堅持教學為主，科研為輔。這類民辦高校應該突出高質量的教學教育，培養(yǎng)學生動手能力，社會適應能力，創(chuàng)新能力和創(chuàng)業(yè)意識，提高學生的綜合素質，就業(yè)技能和技巧，造就合格的應用型人才，為地方的社會經濟發(fā)展作出貢獻。對于少數立志于成就一流大學的民辦高校，在抓好教育教學的同時，突出和提高科研實力，創(chuàng)造濃厚的科研學術氛圍，激勵教師著書立說，投身科研，造福社會。在人力資源管理上實施分類分層管理，在自愿的基礎上，將教師分為兩個層次兩個類別，立志于教學工作的教師和立志于科研工作的教師，兩類教師在招聘錄用、薪酬，培訓與開發(fā)、工作量，績效考核等方面采取不同的標準和方法。

（4）建立以市場價格為導向的薪酬激勵制度。民辦高校應該建立起一種富有彈性、多樣化、有活力的薪酬制度，對普通教職工可采取短中期聘任制，對骨干教師采取長期聘任制和職業(yè)年金制，對有重大貢獻的員工分配學校股份。這種薪酬制度應以市場價格為導向，具備以下特點。

①能迅速、 及時地適應和反映外部市場及學校經營環(huán)境的變化。

②既能體現教師職稱和學歷，更能體現教師個人的績效和貢獻。扭轉重職稱和學歷，輕能力和品德的激勵傾向。

③符合學校的戰(zhàn)略目標，對行政人員，教學型教師和科研型教師都有持續(xù)高效的激勵作用。

3 結語

民辦高校應該采取什么樣的人力資源管理模式，主要取決于自身的發(fā)展階段、辦學理念和辦學定位。在創(chuàng)辦和成長階段，民辦高校主要是資本積累階段，這一階段的民辦高校應遵循市場規(guī)律，采用基于工具理性追求成本最小、效益最大的企業(yè)化管理模式，以“經營”的思路、 “市場”的觀念進行人力資源管理。當民辦高校發(fā)展到成熟階段，就可以“返璞歸真”，在充分肯定“企業(yè)化”管理的合理性、科學性和高效性基礎上，尊重教育規(guī)律、堅守大學精神、秉持公益價值。以價值理性為指導來糾正工具理性的“異化”傾向，在人力資源管理模式上，逐步淡化“營利”色彩，摒棄“企業(yè)”形象，回歸大學本質和學術價值，以“人本”模式來建設真正意義上的大學。