旅游企業(yè)多元化戰(zhàn)略分析
——以成都Z集團為例

(四川大學(xué)歷史文化學(xué)院 四川 成都 610207)

一、研究背景

(一)市場要求，多元化的必要性

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)所面對壓力越來越大，單一化經(jīng)營的企業(yè)表面看有利于提高企業(yè)的運作效率，但實則無法適應(yīng)形勢的發(fā)展。要想真正提高經(jīng)濟實力、增強抗風(fēng)險的能力、增加企業(yè)綜合競爭力，各個行業(yè)的各個企業(yè)都在尋求產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的突破創(chuàng)新，尋求多元化發(fā)展。

(二)主流房地產(chǎn)的多元化戰(zhàn)略

至今為止，我國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)歷30余年的發(fā)展，已成為我國社會經(jīng)濟中重要的支撐性力量。近年來，政府在房地產(chǎn)經(jīng)濟發(fā)展過程中扮演著重要角色，一方面通過宏觀調(diào)控和政策引導(dǎo)，控制房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展大方向；另一方面通過完善市場為房地產(chǎn)行業(yè)提供發(fā)展空間。但是由于目前房地產(chǎn)市場存在著發(fā)展不健全、房產(chǎn)泡沫、高端住宅供應(yīng)供大于求而保障性住房供不應(yīng)求等問題，為房地產(chǎn)行業(yè)健康持續(xù)發(fā)展埋下了隱患。所以目前大多數(shù)房地產(chǎn)集團均采用了多業(yè)態(tài)發(fā)展的方式拓寬業(yè)務(wù)渠道。房地產(chǎn)與酒店、公寓、旅游、康養(yǎng)等結(jié)合發(fā)展多業(yè)態(tài)集團已成為眾多房地產(chǎn)集團的選擇。

隨著目前房地產(chǎn)市場的飽和、企業(yè)規(guī)模的完善，再加之政府近年來不斷加強對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控，我國各大房地產(chǎn)公司正在尋求轉(zhuǎn)型，再主業(yè)基礎(chǔ)上向其他領(lǐng)域布局延申，基本形成了企業(yè)多元化戰(zhàn)略布局。如中國恒大多元化戰(zhàn)略布局主要體現(xiàn)在文旅、大健康和高科技產(chǎn)業(yè)三大領(lǐng)域：“恒大童世界”、“恒大養(yǎng)生谷”以及新能源汽車領(lǐng)域的發(fā)展，完成了房地產(chǎn)商到多產(chǎn)業(yè)整合的轉(zhuǎn)變。合景泰富集團同樣以房地產(chǎn)行業(yè)作為出發(fā)點，目前已完成了除房地產(chǎn)項目外，教育、文旅、大健康、酒店等業(yè)務(wù)板塊的布局。2018年，有近20家房地產(chǎn)行業(yè)公司去掉了公司名稱中“地產(chǎn)”二字。由此現(xiàn)象可以看出，大多數(shù)房地產(chǎn)行業(yè)公司正在調(diào)整公司的未來戰(zhàn)略方向，多元化已成為重要選擇。

二、多元化戰(zhàn)略的類型與特征

(一)集中多元化戰(zhàn)略

集中多元化戰(zhàn)略指企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略布局時選擇增加新的與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。這種多元化戰(zhàn)略的重點在于“相關(guān)性”，即即使是通過兼并的方法完成多元化，也是以和原有業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)作為原則。選用這種集中式的戰(zhàn)略，可以讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢擴展到新的領(lǐng)域，實現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移和共享，使企業(yè)能夠在新行業(yè)里迅速建立優(yōu)勢。同時，這種策略可以彌補企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)周期的缺點，在風(fēng)險較小的情況下增加其核心競爭力。如房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型基本以物業(yè)服務(wù)等作為切入點，與房地產(chǎn)行業(yè)緊密相關(guān)。

(二)橫向多元化戰(zhàn)略

橫向多元化戰(zhàn)略是指向現(xiàn)有用戶提升與原有業(yè)務(wù)部分相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，這種多元化戰(zhàn)略有著邊際成本低、邊際收益高的特點。如網(wǎng)易嚴(yán)選等電商平臺最早以售賣自主經(jīng)營的產(chǎn)品進入市場，目前消費者已可以在網(wǎng)易嚴(yán)選上購買到其他品牌的各種商品。這樣的戰(zhàn)略企業(yè)可以充分地利用對已有客戶的了解程度，開發(fā)新的業(yè)態(tài)，從而減小培養(yǎng)市場的資源消耗。

(三)混合式多元化戰(zhàn)略

混合式多元化戰(zhàn)略只處于對盈利的考慮，增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。這種多元化戰(zhàn)略能夠加速企業(yè)的成長，最優(yōu)地滿足企業(yè)對于增加盈利的需求。同時，混合式多元化戰(zhàn)略可以培育企業(yè)新的增長點，減小企業(yè)在市場中的風(fēng)險，多業(yè)態(tài)的運作能夠擴大品牌影響力。但是，選用這樣的多元化戰(zhàn)略帶來的資源分散的缺點將會影響到整個企業(yè)的運作。

三、成都Z集團多元化戰(zhàn)略的主要舉措

本文的研究對象成都Z集團有限公司成立于1997年，是一家以房地產(chǎn)為主的投資控股型集團公司，參股、控股200余家企業(yè)，品牌價值40.25億元。2004年完成集團化改組，形成了以商住地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、文化旅游、醫(yī)療養(yǎng)老、汽車貿(mào)易以及現(xiàn)代服務(wù)的六大核心業(yè)務(wù)板塊；其經(jīng)營范圍遍布四川境內(nèi)，如成都、彭州、綿陽、巴中、遂寧等城市，川外已布局上海、銀川、株洲、青島、馬鞍山等城市，逐步形成了以成都為源頭，輻射全國的發(fā)展之路。2015年集團總部架構(gòu)調(diào)整，完成向投資管控型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

從Z集團的品牌道路中我們可以看到，Z集團已經(jīng)在以房地產(chǎn)行業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了跨業(yè)態(tài)，跨地域的多元化戰(zhàn)略布局。盡管在成立初期位于市場龍頭老大的位置，但隨著市場競爭的加劇，其龐大的身家反而成為限制其可持續(xù)發(fā)展的重要原因，已投資建立的部分項目落入了滯后的困局。集團應(yīng)結(jié)合自身實際，分析潛在風(fēng)險，及時調(diào)整其發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

四、成都Z集團多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險及其應(yīng)對

(一)實施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險分析

多元化戰(zhàn)略往往意味著對原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的削弱，在Z集團的發(fā)展之路上這一點并未成為首要風(fēng)險，時至今日房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)仍舊是Z集團的核心與主力產(chǎn)業(yè)。據(jù)筆者分析，Z集團多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要來自內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險以及文化沖突。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求，而企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式整合在一起，否則沖突必然產(chǎn)生困難。

Z集團本部以軍事化管理作為企業(yè)對員工的要求，并在此基礎(chǔ)上其工作環(huán)境、工作流程對員工都有著嚴(yán)格的要求。統(tǒng)一、整齊簡潔已經(jīng)成了Z集團對所有子公司的要求。但在Z集團的擴張過程中，其業(yè)務(wù)范圍已擴展到主題樂園等文旅企業(yè)，文旅企業(yè)較房地產(chǎn)企業(yè)而言，對靈活性的要求更高，要求企業(yè)對市場的變化具備高敏性，并迅速做出改變。而Z集團對工作流程的嚴(yán)格要求，給決策的制定增加了困難。同時，由于業(yè)態(tài)龐大，總部對各子公司無法進行精確管理，在企業(yè)內(nèi)部形成了嚴(yán)格根據(jù)企業(yè)制度、精神做事的一類員工，以及對新的管理體系有要求的一類員工，兩種員工的經(jīng)營理念不同對企業(yè)的發(fā)展也造成了困難。

其次，在成都Z集團實行多元化戰(zhàn)略的同時，資源的互通性有限。即使旗下有涵蓋康養(yǎng)、文旅、汽車貿(mào)易等眾多企業(yè)，但在資源互通方面大都以為核心企業(yè)——房地產(chǎn)服務(wù)為主，而各子公司之間的資源互通性低。這也與Z集團的管理模式有關(guān)，不利于實現(xiàn)各子公司協(xié)調(diào)發(fā)展。

(二)風(fēng)險應(yīng)對措施

統(tǒng)一的管理方式和企業(yè)文化在一類企業(yè)適用，但并不意味著在其他行業(yè)中同樣適用。不可否認(rèn)企業(yè)文化的樹立在企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展過程中有著舉足輕重的地位，但是文化的沖突同樣可能給企業(yè)帶來毀滅性的災(zāi)難。筆者認(rèn)為，Z集團可嘗試在大的企業(yè)文化下，根據(jù)行業(yè)的不同為其子公司設(shè)定更符合行業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，并匹配相應(yīng)的管理制度，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)各業(yè)態(tài)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)實施多元化管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)利潤的增長，分散風(fēng)險。在企業(yè)已經(jīng)完成多元化布局后，如何使各子公司協(xié)調(diào)發(fā)展是實現(xiàn)整個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題。筆者認(rèn)為，在保持對各子公司控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)充分發(fā)揮各子公司的優(yōu)勢，減小子公司之間合作的阻礙，實現(xiàn)資源互補，這又有助于節(jié)約企業(yè)資源，實現(xiàn)利潤增長。