民營企業(yè)內(nèi)部控制體系建設的難點與對策探討

郭輝

摘 要 民營企業(yè)是中國市場經(jīng)濟的重要組成部分，是繁榮城鄉(xiāng)經(jīng)濟的有力支撐，民營企業(yè)在吸納就業(yè)、創(chuàng)造稅收、促進經(jīng)濟發(fā)展等方面發(fā)揮了重要作用。2008年5月，財政部發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)施行，鼓勵非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行，那么非上市民營企業(yè)是否應該建設內(nèi)部控制體系？在該過程中又存在哪些難點，該如何應對？本文對上述問題進行探討。

關鍵詞 民營企業(yè) 內(nèi)部控制規(guī)范 必要性 難點 對策

一、民營企業(yè)實施內(nèi)部控制規(guī)范的必要性分析

在我國經(jīng)濟進入新常態(tài)的背景下，民營企業(yè)成為近年來促進供給側(cè)結(jié)構(gòu)型改革的亮點，有關數(shù)據(jù)顯示，民營企業(yè)對我國GDP貢獻率高達60%以上，提供了80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，吸納了70%以上的農(nóng)村轉(zhuǎn)移勞動力，新增就業(yè)90%在民營企業(yè)，來自民營企業(yè)的稅收占比超過50%，民營企業(yè)承擔的社會責任越來越大。但是現(xiàn)實的問題是，據(jù)有關調(diào)查顯示，中國民營企業(yè)的平均壽命僅為2.9年，民營企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、管理模式、防范風險能力、企業(yè)文化等各方面存在天然缺陷，這些缺陷限制了民營企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康的發(fā)展，導致大量的企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中被淘汰，因此，建立完整的、科學的內(nèi)部控制體系，對優(yōu)化優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理、提高企業(yè)防范風險的能力顯得非常必要，越來越多的民營企業(yè)也在發(fā)展到一定規(guī)模后開始主動求變，主動進行內(nèi)部控制或風險管理的建設。另外，民營企業(yè)如果要尋求上市，成為公眾公司，就必須要建立起規(guī)范的內(nèi)部控制體系，這是企業(yè)首次上市和上市以后的必修課。

二、民營企業(yè)實施內(nèi)部控制體系建設的難點

民營企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設面臨諸多的難點，本文認為以下四個方面比較具有代表性。

（一）內(nèi)部控制體系建設的方式和目標存在誤區(qū)

在開展內(nèi)部控制體系建設的過程中，民營企業(yè)往往會陷入兩個誤區(qū)，一是改革方式簡單粗暴，未能根據(jù)實際情況推進。部分企業(yè)管理層比較激進，希望一蹴而就，認為建設內(nèi)部控制體系，就是要大刀闊斧的進行改革，追求大而全，在推進內(nèi)部控制體系的建設過程中，沒有進行充分的風險識別和風險評估，也不管企業(yè)的現(xiàn)狀和員工的接受程度，一上來就徹底否定原有的制度流程，采取超前的內(nèi)部控制措施，這樣的做法會使得內(nèi)部控制體系不接地氣，最后導致勞民傷財，而又無法取得真正的成果;二是注重經(jīng)營目標的實現(xiàn)，而忽視經(jīng)營風險，一些企業(yè)對于實施內(nèi)部控制的目標存在偏差，認為實施內(nèi)部控制主要是為了確保經(jīng)營目標的順利達成，內(nèi)部控制要服務于經(jīng)營，而把風險防范和管控則放在次要的位置，而事實上，一味強調(diào)達成經(jīng)營目標或者一味強調(diào)絕對的風險控制都是不妥的，應該把內(nèi)部控制的目標放在同等重要的地位來對待。

（二）企業(yè)管理模式落后，內(nèi)部控制環(huán)境較差

很多民營企業(yè)都帶有比較明顯的家族色彩，這種企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期靠的是家族成員之間親情的信任與合作，在創(chuàng)業(yè)成功后家族成員自然就成為了企業(yè)的管理層，所以家族企業(yè)一般都會采取家長制的管理模式，這種模式偏向于親情管理，或者直接憑經(jīng)驗管理，而不太注重流程和制度，即人治大于法治，公司的規(guī)章制度本來就對家族成員本來就缺乏約束力，而內(nèi)部控制正好是強調(diào)的就是通過制度和流程進行管理，強調(diào)制衡機制，要扭轉(zhuǎn)這種模式，就會一定程度損害家族成員的權力和利益，必然會遭到家族成員反對或者不滿，影響內(nèi)部控制各項措施的實施和落地。

（三）財務管理工作不規(guī)范，管理信息失真

企業(yè)內(nèi)部控制工作的順利開展需要財務部門提供數(shù)據(jù)支持，財務部門可以通過各項數(shù)據(jù)分析對內(nèi)部控制的有效性進行評價，事實上很多民營企業(yè)的財務工作并不規(guī)范，一種情況是部分企業(yè)的高層對財務部門參與管理工作并不認同，缺乏現(xiàn)代化的財務管理理念，認為財務只需要算好賬，管好錢就行了，對于業(yè)務和管理方面的工作交給其他部門做，正因為對財務部門的不重視，財務部門也很難在內(nèi)部控制體系建設中發(fā)揮作用。另一種情況是有的企業(yè)把財務當成了做假賬的工具，為了獲取不當利益，管理層授意財務人員進行虛假賬務處理，會計信息失真，數(shù)據(jù)人為造假，這種情況實際上已經(jīng)突破了財務工作的底線，更別說內(nèi)部控制了。以上兩種情況都會造成從財務部門內(nèi)部控制提供有效的參考資料。

（四）內(nèi)部控制評價體系不健全，內(nèi)部控制執(zhí)行不到位

內(nèi)部控制評價體系是內(nèi)部控制建設的重要組成部分，一般來說，內(nèi)部控制的有效性的評價分為自我評價和外部評價，自我評價工作一般是由企業(yè)董事會委托的內(nèi)部審計部門來擔任，而外部評價工作則主要是聘請專門的會計師事務所來擔任?，F(xiàn)實情況是大部分的民營企業(yè)并沒有設置內(nèi)部審計部門，即使設置了內(nèi)部審計部門，由于在工作職責設置方面的缺陷以及管理層的重視度不足，大多都沒有發(fā)揮出應有的監(jiān)管作用，更重要的是，企業(yè)并沒有在日常業(yè)務活動中對內(nèi)部控制的相關環(huán)節(jié)進行審視和監(jiān)督，而在事后也沒有相應的考核手段，因此內(nèi)部控制的有效性的評價方面也就無從談起。而相比較內(nèi)部評價工作，外部評價工作則更為缺失，若非監(jiān)管需要，民營企業(yè)很少會主動要求外部審計機構(gòu)對其內(nèi)部控制有效性進行評價。

三、民營企業(yè)內(nèi)部控制體系建設難點的對策

（一）構(gòu)建科學的內(nèi)部控制環(huán)境，完成企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變

規(guī)范、合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是建立內(nèi)部控制體系的基本前提，民營企業(yè)必須要從根本上改變家族式的管理架構(gòu)，引入現(xiàn)代化的企業(yè)管理理念，完善公司的治理結(jié)構(gòu)，明確董事會、監(jiān)事會和管理層的職責，搭建獨立的監(jiān)督機構(gòu)，如：審計委員會。強調(diào)部門間的相互制衡，建立各部門的標準工作職責與權限，企業(yè)可以從如下幾個方面著手：一是編制公司管理制度手冊，使全體員工都能了解公司的架構(gòu)設置、工作職責與工作流程;二是定期組織制度和流程的培訓，使得規(guī)范化管理深入人心;三是在人力資源政策上要擯棄任人唯親的陋習，選賢用能，并且要制定完整的人才選、用、育、留的規(guī)則;四是要形成企業(yè)固有的企業(yè)文化，并將這種企業(yè)文化融入企業(yè)管理活動中。

（二）加強風險管理意識的宣貫，明確內(nèi)部控制體系建設的目標

企業(yè)應采取“風險管理為導向、流程梳理為基礎、關鍵控制活動為重點”的內(nèi)部控制建設思路，將風險管理作為內(nèi)部控制點重要目標，應該做到如下幾點，一是全員都要樹立較好的風險管理意識，明確風險是不可能完全消除的，對各部門或各項業(yè)務活動中可能涉及的風險有清晰的了解;二是企業(yè)的管理層應通過各種渠道或方法將風險告知給員工，并且說明這些風險可能帶來的不良后果;三是在制定內(nèi)部控制的措施前，要對各類風險進行評估，劃分各類風險的級別，哪些是屬于風險承受，哪些是屬于風險規(guī)避，哪些屬于風險降低，從而有針對性地采取不同的控制措施。

（三）重視財務管理工作，把財務管理作為內(nèi)部控制建設的重要抓手

民營企業(yè)應重視財務管理工作，財務人員本身具有嚴謹、認真、細致的性格特質(zhì)，而且財務部門是企業(yè)里最能實現(xiàn)流程標準化的部門，是最熟悉并且最遵守規(guī)章制度的部門，同時財務部也是企業(yè)里掌握數(shù)據(jù)信息最全面的部門，因此企業(yè)應該大力提倡業(yè)財融合，使財務部門充分參與到經(jīng)營活動中，一方面可以利用財務部門的優(yōu)勢和專業(yè)知識去指導、規(guī)范業(yè)務部門開展工作，另一方面通過財務部提供的數(shù)據(jù)對企業(yè)經(jīng)營進行全方位的分析和診斷，盡可能規(guī)避經(jīng)營風險、財務風險和資金風險，提高生產(chǎn)和經(jīng)營效率，為企業(yè)的健康運營保駕護航，因此財務管理體系的建設工作，是企業(yè)內(nèi)部控制體系建設的重要組成部分。

（四）完善內(nèi)外部評價機制，保障內(nèi)部控制體系良性運轉(zhuǎn)

民營企業(yè)應當不斷加強和完善內(nèi)部控制評價體系的建設，這是內(nèi)部控制是否能夠順利開展的關鍵，也是內(nèi)部控制體系能否持續(xù)發(fā)揮作用的關鍵，企業(yè)要重視審計委員會以及其授權下的內(nèi)部審計部門，對內(nèi)部控制的實施過程進行監(jiān)督與評價，董事會定期聽取審計委員會或內(nèi)部審計部門的報告，必要時也可成立專項工作小組，對內(nèi)部控制體系運行過程發(fā)現(xiàn)的問題進行考核，這樣就能避免權力集中，保證內(nèi)部控制工作的穩(wěn)定運行。對于外部審計方面，在企業(yè)未公開上市前，企業(yè)可委托外部咨詢機構(gòu)從不同的視角對內(nèi)部控制的有效性進行診斷或評價，并且可外部咨詢機構(gòu)簽訂保密協(xié)議，確保公司的重要信息出現(xiàn)不必要的泄露。

四、結(jié)語

在當前新的經(jīng)濟形勢下，民營企業(yè)大力進行內(nèi)部控制體系建設已成為一個必然趨勢，這不僅是外延性的需要，更是企業(yè)內(nèi)生性的需要，在內(nèi)部控制體系建設過程中要轉(zhuǎn)變觀念和管理模式，提高全員的內(nèi)部控制和風險意識，并且采取切實可行的內(nèi)部控制措施，事后及時進行評價與考核，形成內(nèi)部控制的閉環(huán)管理，這樣民營企業(yè)才能屹立在經(jīng)濟大潮之中，實現(xiàn)長遠發(fā)展的目標。

（作者單位為萬達商業(yè)管理集團有限公司昆明分公司）

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