平衡計分卡視角下全面預(yù)算管理的優(yōu)化措施研究

易琳芝

摘 要 平衡計分卡是一種新型的績效管理體系，是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具，可以很好地彌補全面預(yù)算管理的不足和缺陷，二者形成良好、有效的目標，更有利于戰(zhàn)略目標和預(yù)算目標的有機結(jié)合，為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理者提供更加合理與準確的決策依據(jù)。鑒于平衡計分卡的顯著優(yōu)勢，近些年在現(xiàn)代企業(yè)管理中得到了廣泛的應(yīng)用。為進一步發(fā)揮平衡計分卡在全面預(yù)算管理中的有效價值，筆者從平衡計分卡的視角，著重對全面預(yù)算管理的優(yōu)化措施展開分析與探討，為企業(yè)全面實行全面預(yù)算管理提供理論依據(jù)和參考建議。

關(guān)鍵詞 平衡計分卡 全面預(yù)算管理 優(yōu)化措施

本文主要內(nèi)容包括三個維度，分別為相關(guān)理論概述、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題以及基于平衡計分卡視角下提出的優(yōu)化方案，重點以企業(yè)作為研究對象，針對企業(yè)的實際情況及其內(nèi)外部環(huán)境，就全面預(yù)算管理的編制流程與實行效果進行深入剖析，從多個維度出發(fā)有效解決全面預(yù)算管理存在的問題，充分發(fā)揮平衡計分卡對問題的優(yōu)化作用，切實提高全面預(yù)算管理的實施效果，為企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。

一、全面預(yù)算理論與平衡計分卡

全面預(yù)算管理是一種對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，更是企業(yè)實行并強化內(nèi)部管理控制的重要手段，對推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展具有重大意義，具體表現(xiàn)在提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、實現(xiàn)企業(yè)資源高效實用、有效降低經(jīng)營風(fēng)險、形成全面監(jiān)控與考核等方面，在現(xiàn)代企業(yè)未來發(fā)展的過程中，財務(wù)規(guī)劃應(yīng)嚴格遵循企業(yè)戰(zhàn)略指引來有序展開。綜合來說，全面預(yù)算管理是一項涉及企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面的系統(tǒng)性工作，其中所涉及的每一個預(yù)算環(huán)節(jié)都不能孤立存在或獨自運作，一旦出現(xiàn)部分孤立或割裂，則全面預(yù)算管理的整體效果將大打折扣。結(jié)合全面預(yù)算管理的運用現(xiàn)實基礎(chǔ)，該工具主要具備規(guī)劃職能、控制職能、協(xié)調(diào)職能以及激勵職能，組織架構(gòu)和預(yù)算內(nèi)容覆蓋面廣泛。

平衡計分卡是一個系統(tǒng)的研究框架，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展愿景轉(zhuǎn)化為一系列業(yè)績指標。平衡記分卡的內(nèi)容可從財務(wù)維度、客戶維度、學(xué)習(xí)與成長維度、企業(yè)內(nèi)部流程維度四個方面來解讀。具體來說，所謂“平衡”主要表現(xiàn)為：財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡、長期目標和短期目標的平衡、結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡、企業(yè)內(nèi)部與外部群體的平衡、領(lǐng)先指標與滯后指標的平衡。從平衡計分卡的設(shè)計內(nèi)容及平衡各分項來看，不難發(fā)現(xiàn)它所具備的顯著特點，其中，突破多個方面的平衡是最鮮明的特點之一，除此之外，平衡計分卡有益于從整體上提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理提供強有力的支撐和保障。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算目標和戰(zhàn)略目標脫節(jié)

確定的、合理的目標，是實際管理行為落地的重要指引。結(jié)合企業(yè)利潤表、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負債表等其他財務(wù)報表數(shù)據(jù)來看，筆者發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段企業(yè)的預(yù)算目標和戰(zhàn)略目標脫節(jié)的問題比較顯著，通過對企業(yè)基本情況及管理現(xiàn)狀進行分析，筆者認為其根源性的原因在于兩個方面，一是人員團隊的專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力還未上升到全面預(yù)算管理的客觀要求，不同部門的人員在溝通、交流上也存在一定障礙。另一方面，雖然企業(yè)內(nèi)部制定了預(yù)算目標和戰(zhàn)略目標，但并未重合融進經(jīng)營業(yè)務(wù)的特征和要求，同時，所制定的目標往往是大而全的，過于宏觀，缺乏對目標的分解和細化，沒有明確具體的關(guān)鍵控制節(jié)點，員工之間可能存在推諉、沒目標、無方向等問題，不利于后續(xù)預(yù)算管理系列工作的有序開展。

（二）預(yù)算編制分析止于表面

預(yù)算編制過程需要多個不同部門共同參與、互相協(xié)作，由于實際操作中相應(yīng)人員對預(yù)算編制的重視程度不夠，對其重大作用和長遠影響缺乏客觀且全面的認知，在協(xié)作過程中無法正確看待自身的責(zé)任和義務(wù)，給預(yù)算編制工作增設(shè)了多余的阻礙。其次，由于思想層面上的不重視，以及業(yè)務(wù)水平的局限性，企業(yè)內(nèi)部在預(yù)算編制過程中缺乏深入的分析，現(xiàn)行的分析往往流于形式、至于表面，甚至可能只是為了應(yīng)付工作，其分析結(jié)果的參考價值有待進一步驗證。

（三）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管機制缺失

綜合來看，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果表現(xiàn)出一定的階段性，即在每個季度的前面幾個月，預(yù)算執(zhí)行的效果是較好的，但隨著時間的推進，執(zhí)行力度和監(jiān)督力度都在逐步下降，實際上這是監(jiān)督反饋機制缺失導(dǎo)致的最直接的結(jié)果，無法對預(yù)算執(zhí)行形成有力的約束和嚴格的督促，預(yù)算人員在初始階段出于任務(wù)壓力搞突擊，越到年末，這種壓力逐漸減小，執(zhí)行力度就隨之減弱，必然導(dǎo)致年末的預(yù)算誤差過多，錯失了及時糾正的良好機會，預(yù)算超支的情況便難以避免。

（四）預(yù)算考核指標尚未完善

預(yù)算考核是全面預(yù)算管理的最后階段，也是極其關(guān)鍵的重要一環(huán)，既是對整個全面預(yù)算管理過程的總結(jié)，也是對其執(zhí)行效果的科學(xué)檢驗，因此，預(yù)算考核指標體系的設(shè)置是否合理、全面、精準，直接關(guān)系到考核結(jié)果。企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算考核指標以財務(wù)指標為主，嚴重缺乏非財務(wù)類指標，這就意味著經(jīng)營管理者依然將主要重心放在追求利益上，忽視了其他非財務(wù)指標對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要性，單純依靠財務(wù)指標是無法客觀、全面地反饋企業(yè)預(yù)算考核的實際結(jié)果的，無法真實體現(xiàn)預(yù)算人員及企業(yè)部門之間的業(yè)績水平，在一定程度上限制了全面預(yù)算管理激勵作用的充分發(fā)揮。

三、平衡計分卡視角下全面預(yù)算管理的優(yōu)化方案

（一）基于平衡計分卡下的預(yù)算目標確定

基于平衡計分卡與全面預(yù)算管理相結(jié)合的管理理念，實際上是一種新型的將預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理建立并聯(lián)系起來的整合思路，如圖1所示。

通過上圖的整合思路，基于平衡計分卡下的預(yù)算目標確定，首先必須明確企業(yè)目前所面臨的市場挑戰(zhàn)和政策要求，抓住供給側(cè)改革的政策紅利，借助外力來推動企業(yè)更好發(fā)展。其次，通過對平衡計分卡的有效引用，促使企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理目標時融合戰(zhàn)略管理理念，并根據(jù)管理要點將整體目標分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長等多個維度，并針對各個維度的不同側(cè)重點采取差異化的管理策略，始終堅持并嚴格遵守全員參與、成本效益以及戰(zhàn)略指導(dǎo)等基本原則，明確界定不同維度上的預(yù)算范圍和內(nèi)容，使得最終的預(yù)算目標真正是為企業(yè)所量身定制的，提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）基于平衡計分卡下的預(yù)算編制

首先，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特征和管理要求，合理篩選并確定最有效、最科學(xué)的編制方法，不一定局限于單一或統(tǒng)一的某種方法，根據(jù)編制內(nèi)容的差異性來針對性采用與之相適應(yīng)的配套方法。其次，外部的市場環(huán)境是瞬息萬變的，在平衡計分卡下預(yù)算編制方法也應(yīng)該與時俱進，避免僵化或固化，從長遠發(fā)展的角度去保證編制方法的靈活性和先進性，如適當采用滾動預(yù)算法、零基預(yù)算法等等，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置并提高使用效率。再者，編制流程直接影響到編制分析的準確性和科學(xué)性，筆者基于平衡記分卡下的預(yù)算編制，提出新型預(yù)算編制流程，具體表述為：圍繞預(yù)算目標將流程劃分為財務(wù)類、顧客類、內(nèi)部流程類以及學(xué)習(xí)與成長類，再針對不同類別分別設(shè)定與之相符的關(guān)鍵績效指標，最后形成科學(xué)、全面的經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

（三）基于平衡計分卡下的預(yù)算執(zhí)行控制

預(yù)算執(zhí)行控制是全面預(yù)算管理最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，首先，基于平衡計分卡下預(yù)算分析的指標必須兼顧財務(wù)類指標和非財務(wù)類指標，形成閉環(huán)的執(zhí)行體系，將指標數(shù)據(jù)統(tǒng)一收集起來并進行深入分析。其次，預(yù)算執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)預(yù)期之外的情況，應(yīng)提前確定預(yù)算調(diào)整的原則，保證其調(diào)整結(jié)果與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合。最后，企業(yè)必須在內(nèi)部設(shè)立風(fēng)險預(yù)警機制，這是預(yù)算執(zhí)行過程中最重要的一步，只有將風(fēng)險嚴格控制在企業(yè)可承受范圍之內(nèi)，才能更加有力地保證預(yù)算執(zhí)行過程順利且高效，才能從根源上推動企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（四）基于平衡計分卡下的預(yù)算考核設(shè)計

基于平衡計分卡下的預(yù)算考核設(shè)計，必須從財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部流程類、學(xué)習(xí)成長類四個維度分別設(shè)置，以內(nèi)部流程類為例，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)重點在運營管理流程、質(zhì)量安全流程和創(chuàng)新流程三個層面做文章，充分評估這三大層面對實行全面預(yù)算管理的影響和作用，有的放矢地設(shè)計基于平衡計分卡下企業(yè)內(nèi)部流程類指標，如表1所示。

另一方面，預(yù)算考核機制設(shè)置是否合理，將直接關(guān)系到預(yù)算激勵作用的發(fā)揮效果，因此，企業(yè)內(nèi)部基于平衡計分卡視角下要對所建立的考核指標進行全面科學(xué)的評估，在不斷的實踐摸索中優(yōu)化體系、健全機制。

四、結(jié)語

基于平衡計分卡視角下的全面預(yù)算管理依然存在諸多方面的顯著問題，制約了預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的重要作用，針對當前競爭日益激烈的市場大環(huán)境，企業(yè)更應(yīng)該加強管理與規(guī)范，建立專門的全面預(yù)算管理小組或組織機構(gòu)，逐步健全并落實監(jiān)督體系，從根本上實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的全方位把控。

（作者單位為云南農(nóng)墾高原特色農(nóng)業(yè)有限公司）

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