視點(diǎn)：企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀與建議

文 /丁文文

績(jī)效考核是企業(yè)管理重要的程序之一，通過有效的績(jī)效考核，既可以滿足員工需求，又可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)雙贏。本文通過分析現(xiàn)有企業(yè)考核體系中存在指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)、未能體現(xiàn)崗位難易度差異、指標(biāo)單一、激勵(lì)措施單一和重結(jié)果，輕過程等問題，針對(duì)這些問題一一提出對(duì)應(yīng)的堅(jiān)決建議，具有較高實(shí)用性。

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)不斷增多，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，現(xiàn)有企業(yè)績(jī)效考核體系不能完全適應(yīng)公司發(fā)展，現(xiàn)有企業(yè)考核體系針對(duì)性不強(qiáng)，不能體現(xiàn)橫向化與縱向化相結(jié)合的思想，不能很好的起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用，需對(duì)企業(yè)考核體系進(jìn)一步完善。

績(jī)效考核現(xiàn)狀

（一）指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)

目前，企業(yè)績(jī)效考核都存在針對(duì)性不強(qiáng)，不能針對(duì)各部門或各崗位的各自特點(diǎn)，不能與其獨(dú)有業(yè)務(wù)相對(duì)應(yīng)，所以起不到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用，甚至存在濫用企業(yè)以往數(shù)據(jù)和相似情況敷衍考核，不能使企業(yè)員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致，導(dǎo)致不能提高企業(yè)在社會(huì)中的形象。

（二）未能體現(xiàn)崗位難易度差異

企業(yè)屬于集團(tuán)化管控，則必有上下級(jí)的管理體系，所以必然有崗位難易度差異，若存在針對(duì)性不強(qiáng)的考核體系，則就不能提現(xiàn)崗位的難易度差異，從而使員工的崗位工資沒有差異化，致使員工積極性不強(qiáng)。

（三）績(jī)效考核偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，且較為單一

雖然企業(yè)的業(yè)績(jī)的提高是全體員工以及企業(yè)本身的目標(biāo)之一，但是在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，不考慮其他可控和非可控隱私的話，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性將會(huì)降低。

（四）企業(yè)激勵(lì)措施單一，未能增大部門間的獎(jiǎng)金分配差異

企業(yè)激勵(lì)措施可間接提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，但是激勵(lì)措施單一，或不能滿足各級(jí)員工的需求，則不能達(dá)到提高企業(yè)業(yè)績(jī)的目標(biāo)。若以各部門為一個(gè)單元，且各部門間的獎(jiǎng)金差異不大，則無(wú)法調(diào)動(dòng)部門的積極性，這種情況比無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性更加惡劣，因?yàn)楦鞑块T是組成企業(yè)的單元，部門的積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)，則整個(gè)企業(yè)都存在危機(jī)。

（五）重結(jié)果，輕過程

企業(yè)考核的終極目標(biāo)是為了使企業(yè)員工能各司其職，并通過大家的一致努力，提高企業(yè)在社會(huì)中的形象和業(yè)績(jī)，而不是看中考核的結(jié)果，而是看中考核的過程，將考核的理念貫穿整個(gè)企業(yè)員工業(yè)務(wù)的實(shí)施上，適時(shí)調(diào)整員工崗位，使他們發(fā)揚(yáng)自己的長(zhǎng)處，杜絕考核時(shí)臨時(shí)抱佛腳的情況，才能達(dá)到企業(yè)和員工的共同目標(biāo)。

企業(yè)考核體系的相關(guān)建議

（一）提高考核針對(duì)性

現(xiàn)有的績(jī)效方案，比較穩(wěn)健，各層級(jí)、各方面的接受度尚可，但是需更具有針對(duì)性，分部門和人員對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行優(yōu)化，首先對(duì)于公司各部門，需對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)進(jìn)一步明晰，不同的部門考核的指標(biāo)也不盡相同，應(yīng)結(jié)合各部門的具體實(shí)際進(jìn)行專業(yè)化的設(shè)計(jì)；其次是人員，人員是整個(gè)公司運(yùn)作的關(guān)鍵，在考核員工時(shí)，要與員工實(shí)際業(yè)務(wù)相結(jié)合，從而提高考核體系的針對(duì)性。

（二）設(shè)置崗位難易度系數(shù)

通過勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)要求、勞動(dòng)條件四大要素進(jìn)行崗位歸級(jí)，設(shè)置勞動(dòng)難度系數(shù)，90-100為一級(jí)難度，80-90為二級(jí)難度，70-80為三級(jí)難度，60-70為四級(jí)難度，60以下為五級(jí)難度，并分別為不同級(jí)別的崗位賦予不同的系數(shù)。以便不同級(jí)別的崗位工資的發(fā)放。

（三）通過不同維度豐富考核指標(biāo)

從共性化與個(gè)性化、橫向化與縱向化、理性化與人性化、定量化與定性化四個(gè)維度，并根據(jù)現(xiàn)代物流企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以及本行先進(jìn)企業(yè)的考核方案，通過文獻(xiàn)查閱及調(diào)查問卷的方式具有針對(duì)性的設(shè)置各業(yè)務(wù)部門及各員工的考核指標(biāo)及權(quán)重，避免單一指標(biāo)考核的狀況。

（四）制定個(gè)性化激勵(lì)措施

除了崗位工資、績(jī)效工資、綜合管理考核獎(jiǎng)金、工齡工資和補(bǔ)貼之外，在部門內(nèi)設(shè)立“卓越績(jī)效獎(jiǎng)”，“卓越績(jī)效獎(jiǎng)”既可以是貨幣類獎(jiǎng)項(xiàng)也可以是非貨幣類獎(jiǎng)項(xiàng)，根據(jù)期望理論中的激勵(lì)力=效價(jià)*期望值和馬斯洛需求層次理論和不同部門屬性以及員工最終心理需求，此獎(jiǎng)項(xiàng)可在計(jì)劃成本范圍內(nèi)自由挑選所需獎(jiǎng)勵(lì)。

（五）提高考核文化氛圍，關(guān)注考核過程利用考核結(jié)果

在各部門員工進(jìn)行業(yè)務(wù)實(shí)施時(shí)，上下級(jí)以及同級(jí)之間，互相激勵(lì)對(duì)方，告誡對(duì)方時(shí)時(shí)刻刻注意考核指標(biāo)，有方向的完成工作任務(wù)，而不至于盲目工作。在此過程中，要避免單方面監(jiān)督，否則會(huì)導(dǎo)致工作重心偏移的現(xiàn)象?？己私Y(jié)果可作為工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)以及崗位調(diào)整的依據(jù)。

總結(jié)

企業(yè)應(yīng)不斷審視自身考核體系存在的問題，看體系是否符合社會(huì)發(fā)展的需要，以及自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，以便從部門和崗位兩方面進(jìn)行多維度考核，并根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放工資和獎(jiǎng)金。員工依據(jù)指標(biāo)往正確的方向努力，公司業(yè)績(jī)提高之后，又會(huì)給予員工和努力成正比的報(bào)酬，員工便會(huì)更加努力，形成良性循環(huán)，最終可提高企業(yè)形象和運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。