項目集管理成熟度八要素

邁克爾·西里

VUCA時代，項目集的成功是通過其實現(xiàn)戰(zhàn)略的能力來衡量的，戰(zhàn)略必須不斷調整以適應不斷變化的環(huán)境。項目集管理流程必須留有不斷重新調整或在必要時終止的空間。因此，項目集在本質上是敏捷的，項目集周期性或階段性地交付收益，在不同周期或階段中，項目集的價值不斷地被評估。

目前，很多組織過于依賴項目管理的方法來管理項目集，這些組織應該從更敏捷的視角，把變更管理和正式的決策管理流程融入項目集管理中。變更管理和決策管理是有效管理項目集的兩大基本要素。

多年來，組織項目管理成熟度模型（如OPM3）都是基于這樣的假設：由于項目組合管理處于組織中更高的層級，因此它比項目集管理需要更高的成熟度。但是根據(jù)我的經驗，我們需要更加關注項目集管理成熟度，因為比起項目組合管理或項目管理，它涉及更深的行為變化和更基本的結構變化。

一個項目的計劃過程本質上是減少不確定性的過程，目的是減少事實和假設之間的比率，它假定一個因果關系，在規(guī)劃過程中，通過收集數(shù)據(jù)，建立風險儲備。一旦項目計劃完成，它就成為執(zhí)行過程的基準。項目組合管理將資源持續(xù)分配給最有回報的業(yè)務計劃，其實踐主要集中在預算分配和財務管理方面。這兩個過程通常相當成熟，因為它們是現(xiàn)代組織結構的一部分。但在現(xiàn)代組織中，項目集管理的成熟度還有待提升。

項目集管理的障礙

與大型項目相比，項目集復雜程度更高，并不能從一開始就準確預測。項目集管理的最大障礙是假設從項目開始就有一個設定的基準線，沒有為中間的調整留余地，從而導致項目成本和進度通常以違約告終，無法實現(xiàn)項目集目標。項目集是收益驅動的，而不是時間或成本驅動的。高級管理人員應該認識到，他們必須更積極地參與常規(guī)決策，不能期望基準線超過下一個周期。項目集管理需要留有回旋余地，以適應不可預見的情況或環(huán)境變化，從而交付戰(zhàn)略。如果項目集受限太多，項目集經理只能交付既定的結果，而不是收益。

第二個障礙是許多項目集在最后一個項目完成時就停止了，并沒有開展轉化和集成活動。項目集必須將單個項目交付的能力轉化、集成到日常業(yè)務中，從而確保收益的可持續(xù)性。

另外，項目集不僅需要處理不確定性，也需要處理模糊性。減少模糊性的過程不同于減少確定性，我們要通過決策和決策管理來減少模糊性，大量的備選方案會增加模糊性，但一個合理的決策流程將有助于減少模糊性，這需要合理的相關方管理和治理及迭代的決策管理流程。

成熟的項目集管理要求具備處理不確定性和模糊性的能力，同時具備業(yè)務和戰(zhàn)略視角。

項目集成熟度模型八要素

制定項目集成熟度模型需要考慮以下要素。

結構與文化

結構與文化是項目集管理成熟度的兩個基本要素，也是經常被忽視的要素。如果一個組織結構孤立、系統(tǒng)官僚化，那么該組織就需要額外的時間和資源來處理決策。創(chuàng)新和創(chuàng)造力受阻，項目集管理就無法實現(xiàn)其目標。奧利維爾·拉扎爾（Olivier Lazar）稱這種情況為“組織惰性”。組織惰性越大，決策所需的時間和資源就越多，組織的響應性就越差。

項目集管理需要一個簡單的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，正確的人可以及時做出決策，以響應不斷變化的環(huán)境，從而實現(xiàn)所謂的“短暫競爭優(yōu)勢”。組織結構應允許強大的橫向網絡，允許跨職能團隊考慮不同的選擇并從中尋求最佳方案，以此激發(fā)創(chuàng)新和創(chuàng)造力。

在組織文化方面，我們應避免指責他人，在合理范圍內允許冒險，并鼓勵學習型態(tài)度，提倡共享和團隊合作。

總之，項目集管理成熟度需要簡化系統(tǒng)和橫向集成。

戰(zhàn)略一致性

項目集成功的關鍵之一是戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和價值的交付。在一個成熟的組織中，項目集交付的戰(zhàn)略目標是基于關鍵成功因素（Critical Success Factor，CSF）來衡量的，關鍵成功因素是指項目集團隊需要交付的收益，在收益可持續(xù)性地集成到業(yè)務中時，項目集結束。

項目集的計劃應該以商業(yè)論證為基礎，在生命周期中保持靈活以適應環(huán)境和目標的演變。項目集發(fā)起人可基于財務能力、參數(shù)和約束、資源可用性和專業(yè)知識及復雜性等問題來進行項目集的可實現(xiàn)性分析，以評估項目集能夠提供的預期收益和價值。

相關方爭取

項目集的關鍵相關方應持續(xù)參與到項目集決策中。項目集團隊應通過積極的溝通來通知、監(jiān)督、咨詢相關方。項目集經理和客戶組織的代表都應加入治理委員會，并積極參與所有決策。我們應鼓勵積極和消極的相關方都發(fā)表意見，并在需要時提出問題。

收益管理

項目集商業(yè)論證應包含一個清晰的價值主張、基于戰(zhàn)略一致性和全面可實現(xiàn)性分析的投資理由。成熟的項目集組織應制定一份收益地圖，清晰地將項目產出、項目集成果和收益與既定戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。這種結構圖也稱為“收益分解結構”（BBS）或“項目集WBS”。在項目集實施過程中，我們可使用關鍵成功因素和關鍵績效指標（KPI）的收益登記表來評估收益實現(xiàn)情況。收益的實現(xiàn)和維持只是項目集范圍的一部分，項目集最終的成功將還需進行中期或長期衡量。

治理

在成熟的組織中，治理包括三個要素：明確的項目集愿景和任務，承諾為項目集經理提供實現(xiàn)其目標所需的資源和結構，一個確保項目集目標實現(xiàn)的決策管理流程。執(zhí)行發(fā)起人負責推進治理委員會的工作，并允許其他關鍵成員參與整個項目決策管理過程。客戶組織的代表要與項目集經理密切合作，以獲取相關方的需求并整合成新的能力。價值管理是治理過程的一個組成部分，能夠為一系列業(yè)務相關方實現(xiàn)最佳價值（最終收益）。項目集經理有權做出變更決策，并管理整個項目集中與其匯報范圍無關的資源。整個項目集團隊對項目集收益的實現(xiàn)負有責任，但項目集發(fā)起人負有最終責任。

決策管理

由于項目集是周期性的，因此在立項批準和每個周期的批準之前，它需要一個分層的商業(yè)論證流程。用商業(yè)論證的方法來制定價值主張、項目授權（章程或摘要）和項目管理計劃，這三個層次是批準項目可以繼續(xù)進行的依據(jù)。