加強(qiáng)資金管理 提高資金效率
——試述集團(tuán)企業(yè)母子公司體制下的資金管理

文/周婭, 華邦生命健康股份有限公司

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的血液，是企業(yè)的重要資源，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，母子公司彼此獨(dú)立，在經(jīng)營(yíng)過程中難免會(huì)傾向于自身局部利益最大化，而忽略集團(tuán)整體目標(biāo)，若任其發(fā)展，必然導(dǎo)致子公司自身價(jià)值最大化取代集團(tuán)整體價(jià)值最大化。因此，加強(qiáng)資金集中管控，提高資金整體使用效率，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體價(jià)值最大化的根本途徑，是集團(tuán)企業(yè)資金管理的必然要求和發(fā)展趨勢(shì)。

集團(tuán)企業(yè)提高資金整體使用效率的前提是加強(qiáng)資金集中管控，成立資金結(jié)算中心是資金集中管控的有效手段。結(jié)算中心通常設(shè)立于集團(tuán)總部，代表集團(tuán)獨(dú)立執(zhí)行資金管理職能。結(jié)算中心站在集團(tuán)整體的角度籌措、協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)的資金，為集團(tuán)成員提供日常結(jié)算及資金融通服務(wù)。結(jié)算中心模式下的資金管理可分為事前、事中、事后三階段進(jìn)行，即事前預(yù)算、事中控制、事后分析。

1 事前預(yù)算

凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，資金管理亦是如此，資金管理的核心是要利用預(yù)算管理的手段。對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，母公司應(yīng)以資本運(yùn)營(yíng)預(yù)算為主，側(cè)重投融資預(yù)算；子公司應(yīng)以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主，側(cè)重成本費(fèi)用及現(xiàn)金流預(yù)算。預(yù)算最好采用“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的方式進(jìn)行。母公司編制年度預(yù)算后，分解預(yù)算指標(biāo)、下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)意見，子公司上報(bào)預(yù)算草案由母公司審查平衡、審議批準(zhǔn)，最終形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算體系并下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算一經(jīng)確定，集團(tuán)上下則必須遵守，不得隨意更改。

2 事中控制

2.1 資金日常運(yùn)營(yíng)控制

結(jié)算中心以集團(tuán)總部的名義在銀行開戶，根據(jù)成員單位的實(shí)際情況核定其日常留用的資金限額，通過銀行系統(tǒng)將成員單位超過限額的資金自動(dòng)歸集至統(tǒng)一指定賬戶，便于集中管理。借助資金結(jié)算系統(tǒng)以及銀行銀企直連業(yè)務(wù)，實(shí)行收支兩條線管理, 各成員單位在當(dāng)?shù)劂y行開設(shè)收款和付款兩個(gè)專用賬戶，收款和付款賬戶不能混用，將資金預(yù)算嵌入資金結(jié)算系統(tǒng)，達(dá)到通過預(yù)算控制結(jié)算，通過系統(tǒng)控制監(jiān)控成員單位進(jìn)出資金的合理性、安全性和效益型。結(jié)算中心還為成員單位開立虛擬賬戶，用于內(nèi)部往來結(jié)算及計(jì)息。在這種模式下，可以及時(shí)監(jiān)控成員單位的資金情況，提高集團(tuán)整體的資金安全，進(jìn)而提高整體資金使用效率。

2.2 對(duì)籌資的控制

籌資是企業(yè)獲取資金的有效途徑，也是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的重要方面。集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心以超過核定限額資金自動(dòng)歸集的方式把各企業(yè)暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來，作為成員單位的存款，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。集團(tuán)成員有資金需求時(shí)，應(yīng)首選集團(tuán)內(nèi)部貸款，再考慮外部籌資。

企業(yè)外部籌資分債權(quán)性和權(quán)益性籌資兩種方式。

強(qiáng)化企業(yè)籌資管理，首先必須明確管理者的籌資動(dòng)機(jī)，再根據(jù)籌資動(dòng)機(jī)，結(jié)合預(yù)算合理確定資金需求量，合理調(diào)整籌資措施和方法，確定最佳的籌資方式。資本性支出，如固定資產(chǎn)投資，資金占用時(shí)間長(zhǎng)，應(yīng)選擇穩(wěn)定可靠的資金來源，首選權(quán)益性資金，即發(fā)行股票或者留存收益；若需借入資金，選擇長(zhǎng)期負(fù)債為宜，但必須考慮資金成本及期限的合理性。流動(dòng)資產(chǎn)或日常經(jīng)營(yíng)所需流動(dòng)資金，采用流動(dòng)負(fù)債或商業(yè)信用（應(yīng)付賬款等）為宜。

其次應(yīng)該在籌資過程中有效控制籌資成本，確保資金使用效率的最大化。不同的籌資渠道和方式，籌資費(fèi)用、利率各不相同，需將各項(xiàng)費(fèi)用成本的總和進(jìn)行對(duì)比，選擇最優(yōu)的籌資渠道和籌資方式，有效降低籌資成本。

最后應(yīng)該分析企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)，控制資產(chǎn)負(fù)債率，有效降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。權(quán)益性融資較債權(quán)性融資而言具有永久性、無(wú)固定到期日及分紅要求、無(wú)需償還等特點(diǎn)，但發(fā)行股票發(fā)行費(fèi)用較高，分紅為企業(yè)所得稅后利潤(rùn)支付，因此資金成本最高。同時(shí)新股東的加入會(huì)稀釋股權(quán)，分散原股東的控制權(quán)。兩種籌資方式各有特點(diǎn)各有利弊，企業(yè)必須結(jié)合實(shí)際情況，選擇合適的籌資方式，保持合理的負(fù)債結(jié)構(gòu)。

2.3 投資控制系統(tǒng)

集團(tuán)企業(yè)母子公司體制下，母公司為投資中心，子公司為利潤(rùn)中心，子公司的利潤(rùn)歸屬于母公司。所以母公司需要?jiǎng)?chuàng)建投資成效的保障體制，從源頭把握好資金管理。投資決策失誤往往是資金效益低下的最主要原因，母公司財(cái)務(wù)部門的對(duì)投資決策的參與至關(guān)重要，可由資金結(jié)算中心代表財(cái)務(wù)部門行使該職能。

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立集團(tuán)投資管理制度，從制度上規(guī)定項(xiàng)目投資的審批流程，將母公司財(cái)務(wù)部門的參與納入制度規(guī)定，從一定程度上牽制投資部門，避免新項(xiàng)目投資決策的獨(dú)斷行。母公司財(cái)務(wù)部門必須從各方面收集企業(yè)內(nèi)外部的相關(guān)信息，積極主動(dòng)研究當(dāng)下市場(chǎng)，連同投資部門一起對(duì)企業(yè)擬投資的項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，充分分析資金的時(shí)間價(jià)值及風(fēng)險(xiǎn)因素，項(xiàng)目的投資回報(bào)率與籌資成本率，做好項(xiàng)目預(yù)算。

3 事后分析

事后分析是資金管理的重要環(huán)節(jié)，母公司資金結(jié)算中心需要對(duì)資金運(yùn)營(yíng)過程中的利弊得失、供需趨勢(shì)進(jìn)行分析，為集團(tuán)全轄的資金管理工作提供重要依據(jù)。結(jié)算中心首先要分析企業(yè)的償債能力，如流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、利息保障倍數(shù)、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)，以控制企業(yè)的償債風(fēng)險(xiǎn)。第二要分析企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力，如流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，以評(píng)價(jià)企業(yè)資產(chǎn)利用效率及綜合營(yíng)運(yùn)能力。第三要分析資金狀況和成本利潤(rùn)率，如資金利用率、貸款利潤(rùn)率等指標(biāo)，以衡量資金狀況以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果。資金使用后的分析必須引起足夠重視，才能為公司內(nèi)部管理和外部監(jiān)督構(gòu)筑一道安全防線，才能改進(jìn)工作、提高財(cái)務(wù)管理的有效性，最終促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)整體價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。