集團公司資金集中管理存在的問題及完善

張 丹

一、集團公司資金管理存在的問題

（一）資金管理模式不科學

一些集團性企業(yè)資金管理模式不科學，沒有實施資金集中管理，內(nèi)部資金散亂，難以實現(xiàn)統(tǒng)籌管理。部分集團企業(yè)雖然建立了資金集中管理體系，但總部權力過于集中，下屬成員單位在使用資金的過程中需要層層申請，資金調配困難。復雜的流程在一定程度上會打擊下屬單位應收賬款等工作事項的積極性。

（二）融資能力差，融資成本高

一些集團企業(yè)內(nèi)源融資能力較低，盈利能力較差，尤其是一些融資平臺類型的國有企業(yè)，以融資作為其業(yè)務內(nèi)容，沒有穩(wěn)定地業(yè)務收入來源，留存收益嚴重不足，加大了企業(yè)的內(nèi)源融資難度；企業(yè)過度依賴銀行貸款融資，融資渠道單一；融資結構不合理，甚至存在“以貸養(yǎng)貸”的不良現(xiàn)象。而且銀行貸款通常審批流程繁瑣，導致企業(yè)的資金鏈吃緊，融資的風險隱患增加；企業(yè)在選擇融資方式時，缺乏充分的調研分析，收益與風險不相匹配。部分集團性企業(yè)內(nèi)部管理不善，治理結構不健全，缺乏自身信用管理體系的建設，存在財務信息失真，增加了企業(yè)融資難度。

（三）資金預算剛性不足，投資較為盲目

一些集團企業(yè)尚未建立完善的全面預算管理體系，缺乏對資金預算管控的重視。企業(yè)高層預算意識不足，預算編制和執(zhí)行較為隨意，導致預算計劃在實際執(zhí)行過程中嚴重脫節(jié)，影響資金管理成效。在預算考核環(huán)節(jié)，缺乏嚴格的激勵獎懲機制，難以樹立預算管控權威。集團缺乏有效的預算分析與決策體系，不能及時根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化做出預算調整，存在較大的決策風險隱患。在開展投資活動時，受資本市場多元化投資經(jīng)營的觀念影響，一些集團企業(yè)在選擇投資項目時沒有充分結合戰(zhàn)略經(jīng)營目標，在沒有做好市場調研和風險預測工作的情況下就隨意投資新項目，進行非業(yè)務相關性的多元化擴展，過度分散的資金投資導致資金結構比例失調，資金使用效率低下。

（四）資金監(jiān)管不力，風險準備金不足

集團企業(yè)的資金監(jiān)管機制不完善，審計工作過多地受到企業(yè)領導或業(yè)務部門負責人員的干擾，審計缺乏獨立性和權威性。集團內(nèi)部資金監(jiān)管責任不明確，多頭管理現(xiàn)象較為嚴重。集團資金交易往來繁雜，導致其資金監(jiān)管工作量龐大，加上集團本身許多資金業(yè)務流程不規(guī)范，進一步加大了資金監(jiān)管的難度。部分集團企業(yè)沒有意識到市場機制的復雜性，風險準備金提存不足或被隨意占用、挪用，嚴重削弱了企業(yè)的風險抵御能力。

（五）資金管理信息化建設滯后

集團缺乏一體化的資金集中管控系統(tǒng)，各下屬成員單位及部門資金管理孤島現(xiàn)象較為嚴重，使得集團總部難以全面地了解各下屬成員單位的資金存量情況，無法實現(xiàn)對資金的集中統(tǒng)籌調配管理?，F(xiàn)有資金信息化管理系統(tǒng)功能不夠完善，制約了集團資金管理水平的提升。

二、集團公司資金管理的優(yōu)化策略

（一）選擇合適的資金集中管控模式

集團要建立統(tǒng)一的資金結算中心，資金結算中心主要負責的是企業(yè)與融資相關的資金流轉以及資金流入流出的統(tǒng)籌管理工作，同時還包括集團下屬成本單位的資金交易往來。資金集中結算中心的設置不僅可以有效地平衡集團集權與分權管理，從整體的角度把控資金風險，盤活存量資金。還可以有效地規(guī)避統(tǒng)收統(tǒng)支模式以及備用金撥付對集團資金使用靈活性的限制，提高下屬成員單位資金管理的積極性

（二）拓展融資渠道，優(yōu)化融資結構

集團要積極地拓展融資渠道，借助股權融資、債券融資等多種融資途徑，解決集團長期性的融資需求。對于短期融資，可結合集團的業(yè)務開展特點，靈活的運用貿(mào)易融資方法，如票據(jù)貼現(xiàn)、資產(chǎn)典當?shù)刃滦腿谫Y方法。再有，企業(yè)要進一步優(yōu)化融資結構，創(chuàng)新融資形式，實現(xiàn)全鏈條融資模式。具體包括前端的債轉股融資、中端的項目貸款融資如企業(yè)債、公司債等、后端當形成資產(chǎn)或獲取收益后，使用融資租賃、資產(chǎn)支持證券化（ABS或者是ABN）等途徑進行融資。

企業(yè)要建立完善的融資分析機制，成立專門的融資管理部門，負責企業(yè)融資的前期市場調研，就企業(yè)的融資目的、融資需求，以及預計的融資收益展開全面地分析，尋找收益與風險的平衡點，確保企業(yè)融資的科學性。改善銀企關系,將非機密性經(jīng)營信息以及企業(yè)的信用情況展示給合作銀行，以此獲取銀行的信任，維持良好的合作關系。要加強內(nèi)部信用管理，建立健全信用管理制度，及時清償企業(yè)債務，嚴格控制資產(chǎn)負債率增長。建立償債保障機制，制定完善的流動資金使用計劃，加強對企業(yè)短中期債務融資的監(jiān)管，并且積極尋求外部信用評級機構的認同，有效防范企業(yè)債務風險。

（三）強化資金預算管理，科學開展投資活動

資金預算管理是集團企業(yè)加強事前資金統(tǒng)籌管控的有效的手段和方法。強化資金預算管理主要包括以下四個方面的內(nèi)容。

1、科學地編制資金預算。集團要在最高層領導機構下設專門的預算管理委員會，由委員會負責在集團內(nèi)部推進實施全面預算管理，審定集團的年度資金預算。集團各下屬成員單位按照年度資金預算下達的指標結合自身的業(yè)務數(shù)據(jù)、經(jīng)營計劃以及定額標準等制定月度的現(xiàn)金收支預算。由資金結算中心在月底統(tǒng)一地對月度資金預算進行匯總并復核，并且針對各下屬成員單位的資金預算執(zhí)行情況提出建議，交由集團預算管理委員會進行審批。

2、制定嚴格資金預算執(zhí)行獎懲制度。集團要定期地組織資金預算執(zhí)行分析會議，就資金預算執(zhí)行情況作討論，提出問題及意見。對于支出預算超支，流入預算未達預期的資金管理行為加大懲戒力度，通過降低下一年度資金預算額度或者減少責任崗位績效工資的方式樹立資金預算管控權威。

3、建立預算外資金分析與決策體系。集團企業(yè)要按照“總量控制”的基本原則，結合多項財務指標數(shù)據(jù)，強化對預算外資金金額的控制力度。同時，針對各下屬成員單位的資金使用情況，結合其既定的財務預算指標，對其季度、月度的資金預算執(zhí)行情況作出具體的分析，有針對性地作出調整決策。

4、科學地開展投資活動。集團在開展投資活動前，要做好市場調查以及可行性分析工作，避免投資的盲目性。要選擇合適的投資機遇，并對投資收益進行合理地預估。以固定資產(chǎn)投資為例，在安排重大固定資產(chǎn)投資項目前，事先要分析投資目的，投資規(guī)模，并能夠保障資金來源，實現(xiàn)投資回報及國有資產(chǎn)保值增值。

（四）完善資金集中管理制度，建立健全資金監(jiān)管體系

資金管理制度體系的建立要從資金的安全性角度出發(fā)，確保資金管控的及時、高效，制度體系的內(nèi)容包括項目資金集中管控制度、資金授權審批制度、應收賬款回收制度等。制度要全面覆蓋集團企業(yè)全部的資金業(yè)務流程，確保各項資金業(yè)務活動的開展有據(jù)可依。

集團要建立健全資金監(jiān)管體系，構建相互制衡的資金管理組織結構，落實各崗位資金管控責任，強化剛性約束。為了保障內(nèi)部審計監(jiān)管的獨立性和權威性，集團要在其最高層領導機構下設專門的內(nèi)審委員會，主要負責集團整體的資金內(nèi)審活動，監(jiān)督集團及其各下屬成員單位的資金管理行為，注意集團的資金動向，并向集團最高層領導匯報。

（五）利用信息化手段管理資金

集團可通過搭建財務共享平臺，為資金的集中結算管理提供信息化處理平臺，實現(xiàn)資金的整體籌劃、統(tǒng)一融資、集中調撥，提高資金信息的傳遞反饋的效率和質量，也能進一步增強資金管理的透明性，強化集團的資金監(jiān)管。集團要對現(xiàn)有的資金集中管理系統(tǒng)進行改進和完善，強化資金的核算結算、分析預測、授權審批以及報表編制等的信息化操作功能，優(yōu)化資金信息化業(yè)務操作流程，更好地為集團企業(yè)的資金集中管理提供決策支撐。集團要構建銀企互聯(lián)模式，要求各下屬成員單位在指定的銀行分別開設一個收入賬戶和一個支出賬戶，實現(xiàn)收支兩條線管理。同時，將集團的資金管理系統(tǒng)同銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接，從而對集團整體的資金進行統(tǒng)一的調配和監(jiān)控，提高集團的資金調動和結算效率。

三、結束語

總之，集團企業(yè)要通過逐步完善資金管控體系，實現(xiàn)資金的集中統(tǒng)籌管理，通過強化資金預算管理、加強資金監(jiān)管等有效措施全面提高資金管理水平與管理質量，促進其實現(xiàn)長久的發(fā)展與進步。