移動公司全成本管理分析

李遠麗

（中移鐵通有限公司廣東分公司，廣東 廣州 515021）

當今，成本精細化管理已經(jīng)成為公司可持續(xù)發(fā)展的有效方法，隨著移動公司所處的內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，移動公司的市場定位以及功能需求也在逐漸地發(fā)生變化，創(chuàng)設以價值為導向的財務管理系統(tǒng)已經(jīng)成為移動公司發(fā)展的大勢所趨。全成本管理是一種新型的成本管理形式，它將公司的戰(zhàn)略作為導向，將價值創(chuàng)新作為主線，將公司各項經(jīng)營管理活動所耗用的全部成本，按照“完全成本”以及“全過程成本”兩個層次劃分至客戶、產(chǎn)品以及組織，旨在以此為基礎實現(xiàn)企業(yè)的價值管理。全成本管理形式存在諸多的優(yōu)勢，比如靈活地應對復雜環(huán)境、增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢以及實現(xiàn)企業(yè)成本的領先。

一、實施全成本管理之前移動公司成本管理存在的問題

（一）成本管理信息系統(tǒng)存在的問題

要想實現(xiàn)企業(yè)的價值管理，需要一系列真實的價值信息以支持企業(yè)進行經(jīng)營過程中的管理與決策，以往移動公司的財務核算系統(tǒng)在記錄公司收入與成本的時候主要以披露財務信息為角度，這樣的記錄形式滿足不了企業(yè)實現(xiàn)價值管理的需求。此外，以往的財務報表是業(yè)務、財務部門單獨生成的，工作后期難以將業(yè)務與財務的相關信息匹配起來，因而價值信息的實用性比較低。

（二）成本數(shù)據(jù)搜集過程中存在的問題

在實施全成本管理之前，移動公司在成本數(shù)據(jù)搜集過程中主要存在以下三個方面的問題：第一，無法得到完整的有效數(shù)據(jù)。這主要是由于網(wǎng)絡技術的不成熟導致業(yè)務記錄系統(tǒng)的功能存在缺陷；第二，相關的成本數(shù)據(jù)不夠準確，比如廣告費、促銷費等信息記錄不夠細致，后期難以細致劃分產(chǎn)品的具體發(fā)放量；第三，系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)口徑存在偏差，比如有些產(chǎn)品的實際業(yè)務數(shù)量與公司的收入數(shù)目并不一致。

（三）成本標桿管理過程中存在的問題

成本標桿管理指的是將實際發(fā)生的成本與事先預計好的標準成本為進行比較，對兩者之間的差異進行核算與分析的一種計算方法。在實施全成本管理制度之前，標桿管理的理念在移動公司內(nèi)部的應用比較少，有些分公司甚至沒有將標桿管理理念應用于成本管理工作，而針對那些運用標桿管理理念的公司，其標桿體系的構(gòu)建也是不完善的。對成本進行標桿管理過程中存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，部分分公司對于成本標桿管理理念的運用已經(jīng)比較成熟，但是因各分公司的情況不同、數(shù)據(jù)分散、缺乏業(yè)務支撐基準，因而個別分公司的成功案例難以復制到其他公司；第二，由于外部對標分析的缺乏，無法在行業(yè)內(nèi)或者是國內(nèi)找到比較的對象來增強企業(yè)的發(fā)展動力。

二、構(gòu)建全成本管理體系來解決移動公司成本管理問題

（一）全成本管理體系的總體思路

第一步，明確各項數(shù)據(jù)的來源，以ERP系統(tǒng)作為成本核算的基礎，按照費用或者指標等項目類別來區(qū)分數(shù)據(jù)的源頭，并在此基礎之上對數(shù)據(jù)按照屬性的不同進行整理；第二步，根據(jù)數(shù)據(jù)的屬性類別來選擇合適的費用歸集與分攤方法；第三步，將所有的數(shù)據(jù)用報表的形式進行展現(xiàn)；將數(shù)據(jù)經(jīng)過ERP核心系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)處理而納入數(shù)據(jù)倉庫；以數(shù)據(jù)倉庫為基礎進行成本分攤歸集并且實行全成本報表展現(xiàn)。第四，深化和拓展業(yè)財融合工作，建立業(yè)財對接機制，為業(yè)務前端提供“一站式”全方位的支撐和服務。第五，加強數(shù)據(jù)挖掘和財務分析工作。聚焦重點業(yè)務和經(jīng)營短板，堅持價值視角和問題導向，深入開展分析研究，直面存在問題和潛在風險，主動將分析報告推送給業(yè)務部門，有效發(fā)揮財務分析決策支撐和預警作用。

（二）建立以全成本為基礎的預算管理系統(tǒng)

移動公司將作業(yè)成本管理理論、國外電信行業(yè)的先進企業(yè)管理經(jīng)驗與自身經(jīng)營管理的特點結(jié)合在一起，提出了全成本管理方法論，這種方法論以本地網(wǎng)分作業(yè)線為基礎。移動公司的本地網(wǎng)全成本管理過程中存在許多的優(yōu)點，比如價值鏈有明了的分界、專業(yè)管理的難度小等，而全面預算管理系統(tǒng)也充分利用了本地網(wǎng)全成本管理中存在的諸多優(yōu)點，并將其進一步發(fā)揚光大，同時這一預算管理系統(tǒng)也具有較強的規(guī)范性、系統(tǒng)性以及標準性，這都是通過發(fā)達的網(wǎng)絡技術實現(xiàn)的，此外預算管理系統(tǒng)還將企業(yè)的成本管理工作逐步向“過程管理”與“財務業(yè)務一體化管理”的方向過渡，創(chuàng)新了移動公司的預算管理工作。

具體如下：在制定公司的總體預算目標的時候，充分考慮到預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，以行業(yè)內(nèi)的收入利潤率為參考標準，將公司的戰(zhàn)略落到實處；在分解公司的總體預算目標的時候，使用本地網(wǎng)全成本管理模式，在將集團總體預算目標落實到分公司的時候要注重透明、公開，改變過去對于利潤目標的管理方式，使用專業(yè)線聯(lián)動管理的方式；在管控預算的過程中，以“全過程”“全覆蓋”為原則，分級分類地對本地網(wǎng)實行管理；在考核預算的過程中，一是要創(chuàng)建開放式的考核體系，豐富評價體系的維度；二是要豐富考核的范圍，指導各級公司加強對于價值管理與過程管理的重視程度。

1、對預算目標進行分解

在對集團的總體預算目標進行分解的時候，企業(yè)應當以本地網(wǎng)全成本管理為基礎來分配各個分公司應當承擔的預算責任。具體步驟如下：首先，將本地網(wǎng)聚集在一起。將移動公司在全國各省的本地網(wǎng)按照地理位置、收入規(guī)模以及城市的經(jīng)濟發(fā)展狀況為依據(jù)來進行分類；其次，創(chuàng)建相對完善的對標體系。將移動公司在全國各省分公司所發(fā)生的各項成本進行分類梳理，分類的依據(jù)是專業(yè)線以及相關的指標；最后，將預算責任進行分解。將本地網(wǎng)組內(nèi)的先進能力為改進標準，對于那些費用在收入中所占的比重較大的本地網(wǎng)，移動公司應當根據(jù)實際情況改善目標要求，進而促使專業(yè)線上調(diào)成本費用的使用效率。

2、創(chuàng)建責任評價體系

創(chuàng)建專業(yè)和層級相結(jié)合的責任評價體系，其中，專業(yè)包括“投資”“運營”“市場經(jīng)營”“信息化”與“行政化”，層級指的是由集團到分公司再到本地網(wǎng)的縱向?qū)蛹墸灰苑止镜某杀灸繕酥?，通過本地網(wǎng)全過程成本目標進行管控，提高各層級收入的透明程度，防止出現(xiàn)壓縮成本、加碼收入的現(xiàn)象，實現(xiàn)資源的有效配置；進一步明確管理線歸口部門在實行預算管理中所應承擔的責任，對目標預算的實際執(zhí)行情況進行深入地監(jiān)督，解決本地網(wǎng)以及專業(yè)線方面存在的問題；以劃分本地網(wǎng)的專業(yè)線類別為基礎，找出各個專業(yè)管理線存在的短板，最常見的比如以下幾種：一是市場上的營銷費用投入過大，無法獲取相應的回報；二是投資建設線路的回報較低；三是網(wǎng)絡維護的成本在不斷增大；四是行政綜合線方面的人工勞務費的增長速度比收入增長的速度還要快等。針對上述的這些短板問題，移動公司應當深入地進行調(diào)查，找到短板背后的實際問題所在，在綜合考慮公司當前的實際情況的基礎之上提出相應的解決措施。

3、把全成本納入績效考核系統(tǒng)的范圍

公司應當擴大績效考核體系的范圍，在當前的“由集團到分公司再到本地網(wǎng)”的績效考核范圍上，將全成本管理的網(wǎng)絡、市場、IT、研發(fā)等4條專業(yè)線作為考核指標納入已有的績效考核體系，豐富績效考核體系的維度和層級，加強各管理線對于價值管理的重視程度。

三、結(jié)語

如今市場經(jīng)濟以不可阻擋之勢快速地向前發(fā)展，隨之而來的還有通信行業(yè)的激烈競爭，在這種充滿機遇又滿是挑戰(zhàn)的時代背景之下，創(chuàng)新以往的成本管理模式、提高成本效用將成為企業(yè)為增強自身競爭實力而研究的重要課題，而在公司內(nèi)實行全成本管理模式進行成本管理工作，無疑將是移動公司完善成本管理、增強成本利用效率的有效手段。