淺談集團(tuán)型企業(yè)資金內(nèi)控體系當(dāng)中的資金流轉(zhuǎn)管理制度建設(shè)

鄧 靜

集團(tuán)型企業(yè)的規(guī)模龐大，多元化經(jīng)營(yíng)促使管理的鏈條變長(zhǎng)，管理層次變得復(fù)雜，對(duì)企業(yè)的資金內(nèi)部控制體系管理增加了一定的難度；同時(shí)，在平衡市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理矛盾的基礎(chǔ)上，企業(yè)的內(nèi)控體系也需要適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展變化的需求。在落實(shí)到資金流轉(zhuǎn)管理這一具體環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司應(yīng)該在內(nèi)控制度建設(shè)、落實(shí)日常監(jiān)管、注重操作層面能形成有效的風(fēng)險(xiǎn)防范閉環(huán)管理，防范因牽制機(jī)制缺失引發(fā)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及廉政風(fēng)險(xiǎn)。

貨幣資金是以貨幣形態(tài)存留在企業(yè)存量資產(chǎn)中，是企業(yè)的核心資產(chǎn)，在企業(yè)內(nèi)部控制管理當(dāng)中風(fēng)險(xiǎn)防范等級(jí)應(yīng)設(shè)為最高級(jí)別。資金流轉(zhuǎn)的特性為流動(dòng)性較強(qiáng)、流向不確定性較強(qiáng)，每個(gè)集團(tuán)型企業(yè)都應(yīng)當(dāng)將其安全、穩(wěn)定、合理使用等作為重要的內(nèi)部控制內(nèi)容進(jìn)行管理，落實(shí)到實(shí)際工作當(dāng)中，一個(gè)重要的抓手就是要抓好企業(yè)涉及資金流轉(zhuǎn)崗位的相關(guān)管理制度建設(shè)及落實(shí)情況。

一、集團(tuán)型企業(yè)資金流轉(zhuǎn)管理存在的問題及現(xiàn)象

（一）牽制機(jī)制制度建設(shè)有待加強(qiáng)，不相容職務(wù)沒有分離

在企業(yè)資金流轉(zhuǎn)制度建設(shè)問題中，首要問題是崗位牽制機(jī)制制度的不健全，不相容職務(wù)沒有分離。集團(tuán)型企業(yè)，旗下公司經(jīng)營(yíng)范圍各不相同，新、老公司管理水平不一，制度建設(shè)參差不齊，甚至存在部分制度缺失的情況，內(nèi)部控制環(huán)境失效，責(zé)權(quán)不清，信息溝通不暢，缺乏公正透明等都將直接對(duì)貨幣資金內(nèi)部控制管理產(chǎn)生不利的影響。由此引發(fā)的實(shí)例有：?jiǎn)T工離職未能及時(shí)清收備用金借款、企業(yè)“三重一大”執(zhí)行不到位、資金管理人員交接不變更手續(xù)、應(yīng)收款項(xiàng)不及時(shí)借款、網(wǎng)銀U盾管理混亂等情況發(fā)生，資金管理人員資金管控水平不一，甚至員工無制度參照管理。

（二）人員配置問題

集團(tuán)型企業(yè)是多層級(jí)管理，在資金管理?xiàng)l線，有些體量較小、下屬分管公司較多的公司，實(shí)際資金管理操作人員身兼數(shù)職，此問題會(huì)導(dǎo)致兩方面的弊端，一是工作量的加大導(dǎo)致員工長(zhǎng)期超負(fù)荷工作，同時(shí)一人身兼數(shù)崗，不同部分工作的完成度會(huì)打折扣，將會(huì)引發(fā)后續(xù)一系列管理問題。

綜合來述，企業(yè)資金內(nèi)控體系執(zhí)行不到位，將會(huì)引發(fā)資金流轉(zhuǎn)存在管理風(fēng)險(xiǎn)，違規(guī)違紀(jì)情況高發(fā)。

（三）資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)、資金管理質(zhì)量有待提高

1.風(fēng)險(xiǎn)防控方面

在下屬公司中，多立賬戶的現(xiàn)象較為普遍，現(xiàn)金、支票、商票票據(jù)管理沒有達(dá)到日清月結(jié)的要求。由此引發(fā)的問題：

（1）銀行賬戶臺(tái)賬搭建和信息整理不及時(shí)，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)無法充分了解各成員整體資金運(yùn)營(yíng)的真實(shí)情況，資金流轉(zhuǎn)軌跡不能清晰可查，甚至出現(xiàn)資金在私開的銀行賬戶體外循環(huán)不受監(jiān)管，部分銀行賬戶成為外部單位資金走賬、甚至洗錢的工具，導(dǎo)致無法落實(shí)內(nèi)部控制的職責(zé)；

（2）商票票據(jù)的管理的不規(guī)范，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)當(dāng)中，已經(jīng)出現(xiàn)多起由票據(jù)管理引發(fā)的刑事犯罪；

（3）網(wǎng)銀U盾、印章、支票等重空管理不規(guī)范，體現(xiàn)為因人員輪換、持有人信息變更不及時(shí)；多人共用一個(gè)保險(xiǎn)柜存放重空；領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)銀U盾授權(quán)不夠謹(jǐn)慎或者審批流程過長(zhǎng)影響日常資金調(diào)度的審批速度；印章審批、登記臺(tái)賬不規(guī)范；支票使用、作廢、交接手續(xù)不齊等情況出現(xiàn)；

（4）稽核不到位，發(fā)票報(bào)銷審批制度不嚴(yán)；

（5）支付程序有誤。此項(xiàng)情況也是企業(yè)貨幣資金內(nèi)控制度中較為常見的。這是因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)中，通常會(huì)采用優(yōu)先付款方式，從而導(dǎo)致后期一些手續(xù)不夠齊全，造成企業(yè)賬單混亂等情況。

2.資金管理質(zhì)量有待提高

（1）備用金管理的不規(guī)范，會(huì)導(dǎo)致備用金長(zhǎng)期掛賬拖欠情況發(fā)生；現(xiàn)金管理收付不規(guī)范，會(huì)導(dǎo)致公款私存、公款挪用的情況發(fā)生；

（2）應(yīng)收賬款長(zhǎng)期掛賬，缺乏催收的督辦，不能確保到期債權(quán)資金及時(shí)回籠，造成國(guó)有資產(chǎn)的流失；

（3）如果缺少有力的監(jiān)督管理措施，子公司將各自為政，不顧集團(tuán)整體利益，片面追求自身的效益；有的集團(tuán)財(cái)務(wù)過度集權(quán)，過多剝奪子公司的資金使用控制權(quán)力，也將影響子公司的積極性和資金使用效率。

二、集團(tuán)型企業(yè)資金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制體系建設(shè)與完善的建議

（一）加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)-稅務(wù)-業(yè)務(wù)-資金信息四位一體化建設(shè)

加強(qiáng)資金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制體系的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，如推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，以信息化手段加強(qiáng)資金、財(cái)務(wù)的管控。資金管理需要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理，運(yùn)行需要現(xiàn)代信息技術(shù)的助推，信息渠道的溝通，確保了相關(guān)數(shù)據(jù)的可靠性和及時(shí)性，為內(nèi)部控制制度的高效實(shí)施提供了便利的條件，企業(yè)信息化建設(shè)讓企業(yè)的事務(wù)變得清晰簡(jiǎn)單，使管理者對(duì)企業(yè)的操控更得心應(yīng)手。由此可見，加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)有利于內(nèi)控制度的完善和執(zhí)行。

（二）加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)型企業(yè)資金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)定期不定期開展專項(xiàng)檢查，對(duì)所屬集團(tuán)各級(jí)子企業(yè)（特別是混合所有制子企業(yè)）對(duì)現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度進(jìn)行了全面梳理，開展制度的立、改、廢工作，積極穩(wěn)妥推進(jìn)制度創(chuàng)新和制度建設(shè)，形成規(guī)范管理、科學(xué)發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制，應(yīng)充分體現(xiàn)優(yōu)化資源配置、量入為出、收支雙控的原則，對(duì)資金實(shí)行事前預(yù)算、事中控制、事后分析的全過程管理。并以此提高集團(tuán)所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力，形成集團(tuán)上下對(duì)資金管理有監(jiān)督有反饋有整改的工作閉環(huán)。落實(shí)到具體工作，體現(xiàn)為：資金集中管理以資金預(yù)算為基礎(chǔ)，資金預(yù)算在集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的要求下編制。

第一，防范首位，自上而下做好資金流轉(zhuǎn)內(nèi)控制度建設(shè)，集團(tuán)制定綱領(lǐng)指導(dǎo)，引導(dǎo)分子公司結(jié)合本單位情況制定符合實(shí)際的資金管理辦法。要點(diǎn)是 明確利益各方、各崗位的職責(zé)與權(quán)限，加強(qiáng)控制制度的執(zhí)行力度，嚴(yán)格落實(shí)到位，保證貨幣資金安全、有效平穩(wěn)地運(yùn)行；二是建立健全貨幣資金的預(yù)算管理體系，從源頭做起，細(xì)化到每一個(gè)環(huán)節(jié)。將資金預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行等程序全方位納入到預(yù)算管理體系當(dāng)中，以制度化來規(guī)范貨幣資金的管理。

第二，事中控制，通過信息手段與實(shí)地檢查相結(jié)合來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制管理。一是以資金預(yù)算管理工作為起點(diǎn)，通過建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，調(diào)整不合理狀態(tài)。使得集團(tuán)總部能夠?qū)崟r(shí)掌握資金的流向、流量以及存流量分布，為集團(tuán)解決資金分散、沉淀和運(yùn)動(dòng)無序等問題提供數(shù)據(jù)，為合理配置、運(yùn)作資金提供依據(jù)；二是從業(yè)務(wù)流程過程管理確定考核標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)環(huán)節(jié)的操作權(quán)限在流程中體現(xiàn)，員工只能在事先設(shè)定的權(quán)限范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù) 確保內(nèi)部控制制度的有效實(shí)施。

第三，事后評(píng)價(jià)，通過差異分析和綜合評(píng)價(jià)，促進(jìn)內(nèi)部控制體系的完善。事后的評(píng)價(jià)工作要做到兩點(diǎn)：資金管理系統(tǒng)應(yīng)該是一個(gè)整體、各個(gè)系統(tǒng)之間信息共享、互相結(jié)合、互相制約；二是加強(qiáng)對(duì)人員的財(cái)務(wù)合規(guī)性教育培訓(xùn)，不忘初心，加強(qiáng)職業(yè)道德教育，從思想上、行為上、制度約束上意識(shí)到貨幣資金內(nèi)部控制管理的重要性；另外，還要結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，及時(shí)地更新和完善內(nèi)部控制制度。

（三）實(shí)行貨幣資金崗位責(zé)任制及授權(quán)批準(zhǔn)

首先資金控制的不相容崗位必須相互分離，其次集團(tuán)型企業(yè)及成員單位的資金應(yīng)由一個(gè)統(tǒng)一的資金管理部門協(xié)調(diào)管理，成員單位在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)管理資金。具體表現(xiàn)為：

（1）設(shè)置結(jié)算中心。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司貨幣資金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。當(dāng)各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要貨幣資金時(shí)，進(jìn)行統(tǒng)一撥付，由結(jié)算中心進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度。

（2）用款向結(jié)算中心提出申請(qǐng)。對(duì)各項(xiàng)要款必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的金額審批權(quán)限設(shè)置好，經(jīng)審批全流程均授權(quán)后資金方可對(duì)外支付。集團(tuán)公司及成員單位的資金管理權(quán)限由各單位董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（若無財(cái)務(wù)總監(jiān)）按各自職責(zé)進(jìn)行授權(quán)。

（3）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派管理。財(cái)務(wù)主管委派制是指集團(tuán)公司直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)到子公司層級(jí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)工作的關(guān)鍵是在平衡子公司的發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)的前提下，做好監(jiān)管與服務(wù)；完善財(cái)務(wù)總監(jiān)委派工作的主要思路是進(jìn)一步暢通信息溝通渠道，創(chuàng)新與優(yōu)化委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的培養(yǎng)選拔機(jī)制，加強(qiáng)業(yè)務(wù)交流，科學(xué)平衡。