通信企業(yè)人力資源體系的優(yōu)化策略

蔣小金

（中國電信集團有限公司辦公廳綜合調(diào)研室，北京 100033）

一、引言

當前信息通信業(yè)深刻變革，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長乏力，通信行業(yè)進入負增長的下行通道，2019年上半年首次出現(xiàn)收入、利潤雙雙負增長，對企業(yè)可持續(xù)增長帶來較大壓力；通信企業(yè)缺少新的增長點，5G、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、AI等新技術(shù)興起，帶來深刻影響，但短期內(nèi)難以形成推動企業(yè)快速增長的新興動力；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對通信企業(yè)的跨界競爭愈演愈烈，在云計算市場形成了對通信企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，并不斷向政企業(yè)務(wù)市場進軍，將引發(fā)激烈的市場競爭，蠶食通信企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域。通信企業(yè)需要內(nèi)部挖潛，提升自身競爭力。習(xí)近平總書記指出，人才是第一資源。從人力資源管理和建設(shè)的角度挖潛，提高人員的積極性、創(chuàng)造性，進而提升企業(yè)的競爭力，這是通信企業(yè)必要選項，這也是保障企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。

二、相關(guān)概念闡述

（一）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)涵

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要是指：實現(xiàn)人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展融入其中，同時實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略思維模式下戰(zhàn)略層面的成果。人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的根本區(qū)別就在于后者更具有戰(zhàn)略性，能夠使企業(yè)的人力資源管理更具有長期的目標性，并且與企業(yè)的總體發(fā)展密切融合。企業(yè)在人力資源管理中，如果站在戰(zhàn)略的角度對人力資源進行規(guī)劃，可以迅速理清企業(yè)在不同發(fā)展時期的工作重心、需要完成的人力資源管理任務(wù)、進一步明確企業(yè)發(fā)展目標與人力資源投入之間的關(guān)系。站在戰(zhàn)略的角度研究企業(yè)人力資源規(guī)劃，能夠更加精準地編制出企業(yè)在未來發(fā)展的不同階段所需要的人才、人才的職能定位、預(yù)估的人才數(shù)量，結(jié)合這些數(shù)據(jù)制定出合理的、科學(xué)的人力資源管理政策。

（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體內(nèi)容包括：外部人員補充規(guī)劃、內(nèi)部人事流動規(guī)劃、員工退休解聘規(guī)劃、員工未來職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、對員工的培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、薪酬激勵規(guī)劃、人力資源管理企業(yè)文化規(guī)劃。

（三）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本工具和方法

目前在企業(yè)人力資源規(guī)劃中最基本的工具和方法是：績效系統(tǒng)分析法、工作解析、工作抽樣法、二維坐標與圖表、矩陣表、結(jié)構(gòu)化指標。

三、通信企業(yè)實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本特征

目前，我國通信企業(yè)對轉(zhuǎn)型關(guān)鍵領(lǐng)域高端領(lǐng)軍人才建設(shè)的關(guān)注不足，投入不夠，尤其在云計算、大數(shù)據(jù)/人工智能、網(wǎng)絡(luò)與信息安全、5G等專業(yè)領(lǐng)軍人才隊伍建設(shè)上滯后于企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展需要。電信行業(yè)是典型的技術(shù)驅(qū)動型的行業(yè)，隨著通信技術(shù)的快速發(fā)展和進步，人才的專業(yè)知識體系需要快速迭代更新。一方面需要投入更多精力、拿出愛才誠意去吸納、招攬業(yè)內(nèi)的頂尖高端人才，另一方面也要求有“百年樹人”“功成不必在我”的精神，堅持不懈地長期投入，制定合理的、科學(xué)的、切合企業(yè)實際的通信企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，久久為功加強人才隊伍建設(shè)尤其是高端人才隊伍建設(shè)。

（一）更需要在人才儲備上加強發(fā)掘和培養(yǎng)力度

近年來互聯(lián)網(wǎng)迅速興起，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成為通信企業(yè)在人才儲備中的最大競爭對手?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的薪酬較高、激勵機制靈活 、收入與貢獻的匹配度高，對人才的吸引力大。通信企業(yè)要想吸引和培養(yǎng)更多的專業(yè)人才，必須進一步優(yōu)化體制機制，強化“選用育留”工作。

（二）不同于其他行業(yè)的商業(yè)模式注定了人才的需求必然與其他行業(yè)不同

通信企業(yè)需要的人才包括網(wǎng)絡(luò)型人才、銷售型人才和管控人才，近年來，隨著新興業(yè)務(wù)的興起，更需要云計算、大數(shù)據(jù)等方面的專業(yè)人才。通信企業(yè)應(yīng)時刻關(guān)注市場的變化，為了滿足客戶的需求不斷研究和創(chuàng)新信息化應(yīng)用產(chǎn)品和解決方面，強化人才支撐。

（三）不論是企業(yè)架構(gòu)還是崗位職能將隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化而變化

通信企業(yè)面臨新興技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)和機遇，這就要求通信企業(yè)必須根據(jù)實際情況來設(shè)置相應(yīng)的崗位，增強崗位設(shè)置的彈性。

（四）需要通過不斷加強企業(yè)文化建設(shè)來提升員工的凝聚力

隨著通信技術(shù)的不斷變更，通信企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標也會隨之而變化。因此，通信企業(yè)可以通過對員工進行持續(xù)的組織文化教育，保持企業(yè)員工的價值觀與企業(yè)價值觀的一致性，強化對人才的吸引力。

四、通信企業(yè)人力資源體系建設(shè)的現(xiàn)狀——以A通信企業(yè)為例分析

（一）A通信企業(yè)基本情況介紹

A通信企業(yè)是國有特大型通信骨干企業(yè)，注冊資本2131億元人民幣，資產(chǎn)規(guī)模超過8000億元人民幣，年收入規(guī)模超過4300億元人民幣，連續(xù)多年位列《財富》雜志全球500強。

A通信企業(yè)擁有全球規(guī)模最大的寬帶互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)領(lǐng)先的移動通信網(wǎng)絡(luò)，具備為全球客戶提供跨地域、全業(yè)務(wù)的綜合信息服務(wù)能力和客戶服務(wù)渠道體系,目前已成為全球最大的LTE-FDD 4G運營商、光纖寬帶運營商、IPTV運營商、固定電話運營商，服務(wù)各類用戶超過8億戶。

（二）A通信企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的現(xiàn)狀

1、崗位的設(shè)置

A企業(yè)在崗位設(shè)置上主要分為兩種類型：管理類、專業(yè)技術(shù)類。管理類崗位的設(shè)置從高到低包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門主任。專業(yè)崗位的設(shè)置也是由高到低進行，與副總經(jīng)理評級的技術(shù)類崗位為專業(yè)高級工程師，依次往下類推，主要是高級主管、主管、主辦、助理等。

2、崗位薪酬體系的設(shè)置

科學(xué)的崗位薪酬管理體系設(shè)置是保證企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的一項重要內(nèi)容。A企業(yè)員工的薪酬主要包括：工資+福利這兩個部分，在薪酬的管理上也是以公司的整體經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹?。員工的工資收入主要包括：崗位工資、績效工資、其他工資。崗位工資主要是以員工的崗位等級作為基礎(chǔ)進行設(shè)置，崗位工資所占員工工資總額比例的50%至 60%；而績效工資只占工資總額的40%到50%；其他工資收入主要是指發(fā)放的各種補貼，如：工齡工資、加班費、高溫補貼、生活津貼。

3、績效考核情況

A企業(yè)的績效考核主要是以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作為基礎(chǔ)，公司人力資源部門每個月都會對外公布評價的分數(shù)，績效的實際情況。很明顯，這是一種較為單一的評估方式，只能對部門員工的薪酬進行評估。對于每年的個人績效考核，A企業(yè)設(shè)置了滿分為100分的考核標準。然而在具體考核過程中，A企業(yè)的個人業(yè)績評價只是一種裝飾、形式主義現(xiàn)象嚴重，特別是對于評優(yōu)的指標更是要求只能占本部門員工的15%，即使本部門中其他員工有資格獲得優(yōu)秀也無法被評定為優(yōu)秀。由此可見，A企業(yè)人力資源管理體系中的績效考核機制缺乏完善性和健全性，并未充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，績效考核制度形同虛設(shè)。

4、員工職業(yè)生涯發(fā)展通道

A企業(yè)目前的員工職業(yè)發(fā)展通道主要包括兩方面的內(nèi)容，即：上升崗位檔級、晉升職務(wù)。前者主要是依靠員工的工齡、職務(wù)的晉升來實現(xiàn)。A企業(yè)目前處于基層一線的業(yè)務(wù)骨干、專業(yè)技術(shù)人員較多，要想獲得晉升難上加難。A企業(yè)技術(shù)人員的晉升主要是為了爭取高薪酬和高價值的崗位，并且逐漸向行政管理的崗位轉(zhuǎn)變，而這也從另一層面說明該企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展通道較小。同時，A企業(yè)整體平均年齡達到40多歲，大部分管理職位都由年齡較大的員工占據(jù)，對年輕員工而言，上升的機遇很小，影響了隊伍活力，提高了流失率。

5、企業(yè)內(nèi)部教育培訓(xùn)體系

A通信企業(yè)關(guān)于員工的教育培訓(xùn)主要是由人力資源部門統(tǒng)一牽頭，培訓(xùn)的內(nèi)容分兩種類型：專門為管理者安排的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、為員工安排的公司專業(yè)培訓(xùn)。在培訓(xùn)中為技術(shù)人員安排的主要是關(guān)于后端技術(shù)的學(xué)習(xí)，其他員工統(tǒng)一進行在線學(xué)習(xí)平臺、專業(yè)培訓(xùn)、獨立培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容基本是由自己部門的人員確定，培訓(xùn)內(nèi)容缺乏統(tǒng)籌安排，從好的方面說，有利于貼近業(yè)務(wù)需要，從差的方面說，不利于有的專業(yè)培訓(xùn)有重復(fù)，不利于形成培訓(xùn)合力，影響培訓(xùn)效果。

（三）A通信企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建中存在的問題

1、缺乏詳細而明確的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

任何企業(yè)的人力資源管理體系是建立在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)之上，A通信企業(yè)也不例外。雖然從表面上看，A通信企業(yè)在發(fā)展中每年都會制定出公司未來的三年發(fā)展?jié)L動式規(guī)劃，但是在這些規(guī)劃中并沒有包含人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。展。這也從另一側(cè)面說明該企業(yè)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之間的契合度不夠，A通信企業(yè)也沒有從企業(yè)文化、所處的不同發(fā)展時期、對不同通信產(chǎn)品所采取不同的戰(zhàn)略等不同的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及時進行調(diào)整。特別是近幾年來，A通信企業(yè)人員在職業(yè)發(fā)展通道不暢、工資增長不快、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挖角的情況下，隊伍流失速度快、高端人才不足。

2、薪酬福利體系的激勵機制作用不夠明顯

在企業(yè)人力資源管理體系中，薪酬福利是重要組成內(nèi)容，更是充分發(fā)揮人力資源管理效果的催化劑。但是從A通信企業(yè)的薪酬福利整體來看，整個現(xiàn)狀福利體系缺乏明顯的激勵作用。例如：A通訊企業(yè)的薪酬管理主要是以企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹?，這也是導(dǎo)致該企業(yè)績薪酬福利體系激勵作用不明顯的一個主要原因；A通信企業(yè)對職位分析不到位也是導(dǎo)致薪酬福利體系激勵作用不明顯的一個原因。由于對崗位和職位的分析不到位，造成該企業(yè)高崗低配、低崗高配現(xiàn)象明顯，有的員工的個人素養(yǎng)、職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)技術(shù)等于崗位之間存在一定的偏差。

3、缺乏健全的員工績效考核評價體系

目前A通信企業(yè)的績效考核主要由：部門績效和個人績效這兩部分考核組成。也就是A企業(yè)有空的績效考核，一方面是通過所在部門的績效考核進行整體把握；另一方面是對員工的個人績效考核結(jié)果進行分析。部門績效考核主要是由該企業(yè)的人力資源部門牽頭組織，每個月對各部門進行考核打分，通過最后的打分結(jié)果衡量員工的績效工資。A企業(yè)每年進行一次員工個人績效考核，主要通過上級領(lǐng)導(dǎo)直接打分、民主測評這兩種方式相融合，但是在測評過程中，上級領(lǐng)導(dǎo)直接打分的比例占到考核結(jié)果的80%，而民主測評僅占15%。同時，由于該企業(yè)的考核指標缺乏明確性、很多指標量化不明顯，最終導(dǎo)致績效考核結(jié)果缺乏準確性。

4、缺乏完善的員工職業(yè)生涯發(fā)展通道

科學(xué)而完善的員工職業(yè)生涯發(fā)展通道能夠有效地激勵員工的工作積極性、創(chuàng)新性，并對員工的工作狀態(tài)產(chǎn)生重要影響。如前所述，A通信企業(yè)目前員工職業(yè)生涯發(fā)展通道缺乏完善性。僅僅是通過職務(wù)晉升、提升崗位等級等這兩個方面來體現(xiàn)。對于普通員工，A企業(yè)并沒有為每一名員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，很多員工對自己未來的發(fā)展方向并不明確，這很難激發(fā)員工個人的奮斗激情，形成積極向上的整體風貌。

5、員工職業(yè)生涯培訓(xùn)體系缺乏契合度

A通信企業(yè)雖然設(shè)置了員工培訓(xùn)體系，但是并沒有充分發(fā)揮培訓(xùn)體系帶來的積極性、促進性和激勵性。就其實質(zhì)，主要是由于員工培訓(xùn)體系與職業(yè)生涯。規(guī)劃缺乏契合度、不匹配造成的。例如：A通信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)人員是該企業(yè)的重要技術(shù)骨干，但是企業(yè)并沒有專門針對這些員工制定出發(fā)展道路。工作人員也不清楚自己未來該朝什么樣的方向發(fā)展，沒有清晰的目標方向，不利于成長成材。

五、A通信企業(yè)人力資源體系的優(yōu)化策略

（一）結(jié)合崗位特征做好職務(wù)分析和設(shè)計

A通信企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)特征、企業(yè)實際狀況、每一個不同崗位的特征做好職務(wù)分析和設(shè)計，最終實現(xiàn)人力資源管理體系的優(yōu)化。比如：A通信企業(yè)根據(jù)不同的崗位職責編制出職位說明書，并進一步明確關(guān)鍵性崗位的重要性，同時確定每個職位的層級、等級之間的對應(yīng)關(guān)系，這在很大程度上去了該企業(yè)人力資源體系的整體構(gòu)成。

（二）在企業(yè)內(nèi)部實施競聘上崗制度

A通信企業(yè)目前在人力資源管理體系中有一個急需解決的問題：上崗制度嚴重缺失。隨著外部競爭的不斷激烈，A通信企業(yè)必須對目前的上崗制度予以完善和優(yōu)化，以便能充分發(fā)揮每一個員工的最大效用。例如：A通信企業(yè)通過競聘上崗的方式來實現(xiàn)人員的聘用，根據(jù)不同員工的業(yè)績對原來的員工優(yōu)勝劣汰、末位淘汰。經(jīng)過一段時間的實踐后，A通信企業(yè)真正留住了核心人才、留住了高端專業(yè)技術(shù)人員，讓每一名員工在自己的工作崗位上發(fā)光發(fā)熱，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。

（三）構(gòu)建具有綜合實力的綜合性團隊

A電信企業(yè)在實施競聘上崗后，實現(xiàn)了人力資源體系的優(yōu)化，構(gòu)建了綜合性的團隊。每一個團隊都是以本部門的生存和發(fā)展作為基點，以團隊內(nèi)員工的性格、工作能力等作為基礎(chǔ)，讓每一名員工都能夠勝任自己的工作崗位，最終使企業(yè)構(gòu)建起一個可靠的、團結(jié)奮進的團隊。為了避免人才浪費，在團隊建設(shè)中，每個員工都要各負其責，只有有能力的人才能擔當相應(yīng)的工作崗位，這在很大程度上提高了該企業(yè)的管理質(zhì)量和效率。

（四）實施與業(yè)績掛鉤的薪酬激勵機制

為解決該企業(yè)薪酬激勵不足的問題，A通信企業(yè)決定實施與業(yè)績掛鉤的薪酬激勵機制。通過與員工的業(yè)績掛鉤的薪酬制度發(fā)了員工的工作積極性，不同崗位的員工按照部門的收入進行提成，同時還增加了員工業(yè)務(wù)發(fā)展酬金。通過實施與業(yè)績掛鉤薪酬激勵機制后，很多員工體會到多勞多得、少干少得，員工個人的付出與勞動回報之間形成了正比例關(guān)系，從而大大激發(fā)了員工的工作積極性。

（五）結(jié)合企業(yè)實際構(gòu)建階梯式獎勵制度

激勵機制也是接人力資源管理中的一個重要內(nèi)容。針對A通訊企業(yè)原來人力資源管理中獎勵機制比較匱乏的現(xiàn)狀，A通信企業(yè)決定對人力資源體系進行優(yōu)化，實施了階梯式的獎勵制度，簡單而言：根據(jù)員工的收入多少進行具體的分成，分成的基礎(chǔ)是以基本績效為主，然后再融合員工工作業(yè)績的超額收入進行獎勵。這一優(yōu)化措施促進了該企業(yè)業(yè)績的整體提升。

（六）暢通并保證教育培訓(xùn)職業(yè)通道

A通訊企業(yè)通過公開競聘的方式，是任何有能力的員工都可以參與管理層的競聘。就在很大程度上拓展了員工的職業(yè)通道。另外，A促進企業(yè)根據(jù)員工入職時的不同能力層次、不同素養(yǎng)等為每一名員工設(shè)計了職業(yè)生涯規(guī)劃，并有針對性地對員工進行培訓(xùn)，從而全面提升了員工的專業(yè)技術(shù)能力、綜合素養(yǎng)。

六、結(jié)語

綜上所述，通信企業(yè)人力資源管理過程中，人力資源管理能夠大大促進通信企業(yè)經(jīng)營發(fā)展質(zhì)量，優(yōu)化不同的工作環(huán)節(jié)和流程。A通信企業(yè)在人力資源管理中所做的探索，為促進通信企業(yè)人力資源管理質(zhì)量提供了很好的借鑒。在通信行業(yè)面臨重大變革的關(guān)鍵時期，通信企業(yè)更應(yīng)保持強化改革創(chuàng)新，優(yōu)化體制機制，適應(yīng)新技術(shù)、新業(yè)態(tài)發(fā)展的需要，特別要做人這篇文章，深挖企業(yè)人力資源潛力，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，積極為國民經(jīng)濟信息化建設(shè)做出新的更大的貢獻。