淺析煤炭企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策

牛曉燕

（趙莊煤業(yè)有限責任公司，山西 長治 046000）

煤炭企業(yè)在近幾十年來得益于國家宏觀政策的積極調(diào)控，取得了十足的發(fā)展成果。在新能源開發(fā)應用尚未成熟的當下，人們對于煤炭的需求仍在不斷上漲，因此煤炭企業(yè)在未來一段時間還擁有良好的發(fā)展空間。然而，社會經(jīng)濟的整體進步使得員工對于薪酬的看法也漸漸發(fā)生變化，現(xiàn)實中員工不滿薪酬管理的情況比比皆是。因此煤炭企業(yè)必須加快建立以人為本的薪酬管理制度，這樣才能在未來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、煤炭企業(yè)薪酬管理存在的問題

（一）現(xiàn)有薪酬體系不完善

我國的煤炭企業(yè)普遍缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業(yè)績和貢獻的薪酬體系，主要原因在于整個煤炭行業(yè)的生產(chǎn)特點，即以勞動密集型生產(chǎn)為主，且分門別類地崗位設置層出不窮，而很多煤炭企業(yè)又不夠重視崗位評價與崗位分析，在制定崗位說明書時沒有綜合考慮崗位的性質(zhì)、工作的環(huán)境、任職的資格、職責權(quán)限的界定以及工作標準的差異化，所做出的決定往往過于主觀。具體而言，煤炭企業(yè)在對待勞動差別問題缺乏定量依據(jù)，也就是說沒有較為規(guī)范地評價員工的勞動強度、勞動技能、勞動條件和勞動責任，從而導致不同崗位員工之間薪酬趨于相似。比如身處一、二、三線城市的員工或者工作條件較差且具備高技術要求的員工，他們的工資水平相比一般崗位的員工并沒有明顯差異。除此之外，員工自身所掌握的技術、所具備的業(yè)務能力水平以及所貢獻的實際價值等也沒有得到煤炭企業(yè)的合理評價，而是只采用類似廠規(guī)、廠紀這樣的軟指標來進行簡單考核，更沒有與薪資水平相掛鉤。由此導致很多煤炭企業(yè)對于工資等級和標準的制定、獎金的發(fā)放等都流于形式或陷于混亂，根本原因就是對實際狀況缺乏分析而造成的薪酬體系不完善。

（二）薪酬晉升渠道不通暢

當前很多煤炭企業(yè)的員工無法從薪酬體系中看出自己未來的發(fā)展道路，難以明確預期未來的薪酬增長變化情況。最嚴重的問題在于，部分員工由于和領導存在一定“關系”，比如互為親屬、同是老鄉(xiāng)等，或者和領導私交甚好，致使其所在崗位多為工作量好、收入高、晉升快的“油水區(qū)”，不僅損害了薪酬體系的合理性，還極大地挫傷了其他員工的工作積極性。在這樣的背景下，一些經(jīng)驗豐富、素質(zhì)較高的老員工由于其生存和發(fā)展空間受到約束，慢慢地就傾向于“另謀高就”了。

（三）薪酬政策不合理

薪酬管理工作關乎到企業(yè)的每個員工、每個團隊以及企業(yè)整體，不僅是企業(yè)人力資源管理不可或缺的組成部分，更對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境都產(chǎn)生直接影響。良好的薪酬政策有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)，因此煤炭企業(yè)應以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點做好薪酬管理工作。但事實上，現(xiàn)階段有很多煤炭企業(yè)的管理者過于輕視薪酬管理工作，尤其在制定薪酬政策時只考慮員工的技術和操作部分，缺乏站在企業(yè)戰(zhàn)略上進行謀劃的大局觀。

二、煤炭企業(yè)解決薪酬管理問題的策略

（一）高度重視薪酬管理

既然當前的薪酬制度不合理，那么煤炭企業(yè)領導就應重新審視現(xiàn)有制度，設計出更加有效的薪酬管理方法，不僅要清晰地反映出企業(yè)的使命和宗旨，更要給出明確的發(fā)展方針、競爭策略以及長期和短期的經(jīng)營目標。相關人員應在充分了解企業(yè)既定經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎上建立合理有效的薪酬政策，且要隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而隨時進行調(diào)整。

（二）重新設計薪酬體系

煤炭企業(yè)正處于做大做強的轉(zhuǎn)型關鍵期，有必要建立并實施科學合理的薪酬管理體系，以保障企業(yè)在新時代下具備一定的薪酬競爭力，同時兼顧企業(yè)自身薪酬水平的公平與可持續(xù)發(fā)展。在建立全新的薪酬管理體系時，用秉承“科學設崗、分類管理、職責明晰、考核嚴格、公平公正、效率優(yōu)先”的原則。具體而言，需要落實以下幾點：第一，對現(xiàn)有崗位重新分類，根據(jù)崗位類別的不同設計差異化的工資標準與考核方式；第二，采用“崗效工資制”取代原有的“崗位工資制”，將員工薪酬水平與業(yè)績成果掛鉤，并逐漸與職位晉升以及員工的成長發(fā)展進行聯(lián)動，以形成激勵機制；第三，開展崗位分析工作，對崗位等級、工資項目以及崗位工資標準進行統(tǒng)一，盡可能弱化各單位間的薪酬差異，尤其要徹底消除不合理差異，為企業(yè)后期的一體化管理埋下伏筆。

（三）快速改變用人機制

在瞬息萬變的市場環(huán)境下，為了解決薪酬管理中一些涉及到員工的問題，煤炭企業(yè)應從源頭上進行根治，即建立以聘用制和競爭上崗為核心的用人機制。聘用制的特點在于職位、職責、任期、工作目標、權(quán)利與獎懲等的明確，是現(xiàn)階段較為合理的一種用人方法，有利于調(diào)動員工的積極主動性，實現(xiàn)人盡其才。不僅是聘用制度的引入，煤炭企業(yè)還應并行員工退出機制，將不適合企業(yè)發(fā)展的員工及時清除，通過優(yōu)勝劣汰來確保企業(yè)的效益不受損害。

（四）不斷改善薪酬分配

薪酬制度的設計一定不能忽視薪酬分配問題，目前普遍采用的做法是實施崗位工資為基礎、多種分配方式并存這樣的模式。舉例來說，對于專業(yè)技術人員，可實行獨立的薪酬分配制度，保證其在不經(jīng)過行政職務晉升通道的情況下仍能提高工資水平和社會地位；而對于企業(yè)急需的一些管理人才或初級工人，可實施談判（協(xié)議）工資制度；最后針對操作崗位的員工，可以嘗試推行計件工資制，滿足其能力范圍內(nèi)的漲薪需求。

三、總結(jié)

煤炭企業(yè)薪酬管理存在的問題主要集中在薪酬體系的不完善、晉升通道不順暢以及薪酬分配不合理等方面，需要企業(yè)領導層高度重視，改進現(xiàn)有的薪酬管理工作、重新設計薪酬體系、實行更加合理的用人機制并不斷改善薪酬分配，從而切實保障員工利益，同時又不影響企業(yè)自身的經(jīng)營發(fā)展。