構(gòu)建“成本管控圈”提升成本管控效率

楊蕾

摘要：隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的進(jìn)一步深化，對(duì)“降本增效”的要求進(jìn)一步加強(qiáng)，但隨著市場(chǎng)激活、競(jìng)爭(zhēng)激烈，加之通脹嚴(yán)重，成本管控難度增加。縱觀近幾年煙草行業(yè)制造產(chǎn)品成本逐年攀升的趨勢(shì)，利潤(rùn)空間逐步被稀釋，控本形勢(shì)嚴(yán)峻，需要深化精益管理，以控制成本費(fèi)用為重點(diǎn)、以定額預(yù)算管控為抓手，逐步挖潛降本空間，推行精益化管理，從流程優(yōu)化、過(guò)程優(yōu)化等角度挖掘降本潛力，積極推行精益研發(fā)、精益采購(gòu)、精益生產(chǎn)、精益物流、精益營(yíng)銷。

關(guān)鍵詞：控本;挖潛;成本管控圈

一、成本管控的意義

成本領(lǐng)先是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)都必須面對(duì)的一個(gè)重要管理課題。企業(yè)無(wú)論采取何種改革、激勵(lì)措施都代替不了強(qiáng)化成本管理、降低成本這一工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個(gè)企業(yè)都必須重視的問(wèn)題，抓住它就可以帶動(dòng)全局。

二、成本管控存在的問(wèn)題

總體來(lái)說(shuō)，目前成本管控成效不高的原因主要集中在兩方面，從“內(nèi)”看，財(cái)務(wù)整體成本管控水平有待提升，缺乏內(nèi)部動(dòng)力;從“外”看，全員控本意識(shí)有待加強(qiáng)，目前基本處于有“識(shí)”無(wú)“行”的狀態(tài)?？傮w存在以下幾方面的問(wèn)題：

（一）缺乏“內(nèi)源”，整體綜合實(shí)力偏低

主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：財(cái)業(yè)融合、思路局限、方法單一。財(cái)務(wù)人員困于會(huì)計(jì)核算思維中，缺乏“財(cái)業(yè)一體化”的思維，導(dǎo)致財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型緩慢，財(cái)務(wù)輸出以傳統(tǒng)核算業(yè)務(wù)為主的;在工作中思路局限，專業(yè)內(nèi)深度不足、專業(yè)外突破不足，解決問(wèn)題的方式方法較為單一，目前財(cái)務(wù)進(jìn)行成本管控方法手段少，僅以《成本管控指標(biāo)體系》《產(chǎn)品定價(jià)管理辦法》、預(yù)算過(guò)程管控三種手段為主，且成本指標(biāo)對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)執(zhí)行的約束力與影響力不足。

（二）控本意識(shí)和手段不足

根據(jù)今年的PPI指數(shù)以及目標(biāo)公司近年產(chǎn)品成本處于不斷上漲的狀態(tài)，而平均銷售價(jià)格處于不斷被擠壓的狀態(tài)，產(chǎn)品獲利能力不斷降低，公司各層級(jí)對(duì)成本管控的重視有余但執(zhí)行不足。往往出現(xiàn)“站錯(cuò)位”的現(xiàn)象，認(rèn)為控本僅是“價(jià)”的控制，沒(méi)有從業(yè)務(wù)根源挖掘“量”的節(jié)約，沒(méi)有從實(shí)效上真正挖潛降本空間，即對(duì)生產(chǎn)研發(fā)過(guò)程中的成本浪費(fèi)現(xiàn)象管控不足，從生產(chǎn)成本過(guò)程中挖掘控本的能力有待進(jìn)一步提高。另外，控本意識(shí)沒(méi)有“植入”到業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，在具體業(yè)務(wù)經(jīng)辦的過(guò)程中仍持有“控本是財(cái)務(wù)部的事情”“控本是約束業(yè)務(wù)的發(fā)展”等態(tài)度出現(xiàn)。

（三）目標(biāo)責(zé)任不清晰

成本管控的主推手成本管控以財(cái)務(wù)為中心的定位形式有待商榷，財(cái)務(wù)部是數(shù)據(jù)交匯點(diǎn)，由于專業(yè)壁壘與業(yè)務(wù)盲區(qū)導(dǎo)致控本手段單一且局限，對(duì)于成本管控僅能從指標(biāo)信息的角度進(jìn)行把控，但真正能推進(jìn)成本節(jié)約的部門(mén)是與生產(chǎn)直接相關(guān)的部門(mén)。另外，公司以績(jī)效考核目標(biāo)的方式將成本管控指標(biāo)與財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)成果掛鉤，但各部門(mén)對(duì)此看法頗多，造成控本不履職或履職不到位。

（四）信息化手段落后，管控及時(shí)性不足

成本數(shù)據(jù)信息的傳遞及時(shí)性不足，信息化程度不高，關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒(méi)有及時(shí)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)。從成效性與可行性角度看，成本的管控應(yīng)是“及時(shí)行為”，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或偏差就需要及時(shí)糾偏，而不是等在財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題再進(jìn)行糾偏。由于信息化手段的缺失，導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及時(shí)性、準(zhǔn)確性不足，對(duì)產(chǎn)品成本的過(guò)程管控監(jiān)控不足。

總體來(lái)說(shuō)，成本管控成效不足的原因可歸納為兩點(diǎn)，一是思維意識(shí)層面，二是行動(dòng)執(zhí)行層面。具體原因歸納如圖1。

三、成本管控解決舉措

（一）解決思路

結(jié)合以上分析，成本管控的關(guān)鍵點(diǎn)在于“兩降一控一維”：聚焦于對(duì)直接材料降本管控，從采購(gòu)價(jià)格與生產(chǎn)耗用節(jié)約兩個(gè)角度實(shí)施管控行為;重點(diǎn)關(guān)注燃料動(dòng)力在生產(chǎn)過(guò)程中的耗用節(jié)約以及通過(guò)合理的倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃降低倒庫(kù)、轉(zhuǎn)運(yùn)帶來(lái)的成本運(yùn)輸成本、裝卸成本的增加，提高單位面積原料以及成品的物資存儲(chǔ)量從而降低倉(cāng)儲(chǔ)總成本;強(qiáng)調(diào)過(guò)程跟蹤與價(jià)格嚴(yán)控，重點(diǎn)在于通過(guò)對(duì)標(biāo)（實(shí)際與理論）分析低利潤(rùn)以及虧損產(chǎn)品的原因，實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的問(wèn)題解決，具體建議詳見(jiàn)上文中各個(gè)板塊的分析提示。

為提高成本管控的成效，繼續(xù)深化“降本增效”是必經(jīng)的途徑，單純的依靠某一個(gè)部門(mén)進(jìn)行成本管控并不是恰當(dāng)?shù)倪x擇，可以嘗試擴(kuò)大成本管控的“面”，探索可行的成本管控實(shí)施體系，將涉及成本管控的核心部門(mén)納入管控體系中，以點(diǎn)及面實(shí)施成本管控行為，路徑為：組織構(gòu)建——明確角色與職責(zé)——剖析管控方向——設(shè)計(jì)指標(biāo)或設(shè)計(jì)行為——實(shí)施管控行為——周期總結(jié)（成效）——結(jié)果實(shí)施考核（關(guān)鍵指標(biāo)）——信息與數(shù)據(jù)調(diào)整——下一周期成本管控。建議在公司內(nèi)建立成本管控中心（組織），側(cè)重于對(duì)顯性成本進(jìn)行管控，即考慮成本費(fèi)用、對(duì)可控成本承擔(dān)責(zé)任、只責(zé)任成本進(jìn)行考核與控制，將隱性成本的管控即效率的管控也納入管控中，如圖2。

（二）成本管控中心

1.成本管控圈的構(gòu)成

根據(jù)目標(biāo)公司的組織架構(gòu)，進(jìn)行成本管控中心的責(zé)任劃分，明確責(zé)任與目標(biāo)。財(cái)務(wù)部、采供部、技術(shù)中心、工廠、工程部共同構(gòu)成成本管控中心的主體管控部門(mén)。財(cái)務(wù)部作為支撐保障部門(mén)，采供部、技術(shù)中心、工廠、工程部作為成本管控的行為實(shí)施部門(mén)，其中采供部、技術(shù)中心、工廠作為成本管控的直接實(shí)施與成效取得部門(mén)。

從管控層級(jí)進(jìn)行劃分，劃分層級(jí)明確各層級(jí)之間的關(guān)系以及控本職責(zé)。成本管控中心主要分為三層，分別是支撐層、信息中心、行為主導(dǎo)層。其中，支撐層級(jí)為信息提供與監(jiān)管者，行為層級(jí)為具體行為的執(zhí)行者與控制者、信息中心為支撐層級(jí)與行為層級(jí)的信息匯總與交互的中心。

2.管控目標(biāo)

實(shí)施成本管控中心主要在管控顯性成本和隱性成本。管控顯性成本獲得產(chǎn)品成本的直接減低，管控隱性成本主要是通過(guò)方法手段的優(yōu)化或革新實(shí)現(xiàn)效率的提升，挖潛時(shí)間成本、空間成本，從而實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約。即從生產(chǎn)全過(guò)程跟蹤側(cè)重量與價(jià)的顯性成本管控，從運(yùn)營(yíng)管控過(guò)程側(cè)重流程優(yōu)化的隱性成本管控。

3.管控角色定位

支撐層扮演的角色是行為引導(dǎo)與約束，作為信息反饋與問(wèn)題初步挖掘的層級(jí);行為主導(dǎo)層扮演的角色是行為實(shí)施與管控主導(dǎo)。兩個(gè)層級(jí)的信息均匯總到信息中心，實(shí)現(xiàn)信息的共享與獲取。具體來(lái)講，采供部主要從“價(jià)”管控，技術(shù)中心既要從“價(jià)”管控還需從“量”管控，從設(shè)計(jì)關(guān)節(jié)考慮到“價(jià)”與“量”的平衡;工廠主要從“量”管控，管控的量分別是生產(chǎn)耗用節(jié)約與工藝效率;工程部從“量”管控，主要是設(shè)備效率的提升。

4.指標(biāo)體系構(gòu)建

各層級(jí)各部門(mén)按照管控的主要方向與目標(biāo)，設(shè)計(jì)管控行為或管控指標(biāo)。從財(cái)務(wù)角度看，成本管控取得成效的主要途徑是設(shè)計(jì)合理的管控指標(biāo)體系，提供數(shù)據(jù)信息支撐：（1）指標(biāo)體系構(gòu)建，結(jié)合實(shí)際，針對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)逐步提煉出成本管控指標(biāo)（如投資環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、采購(gòu)環(huán)節(jié)、研發(fā)環(huán)節(jié)），以關(guān)鍵控制為原則精簡(jiǎn)指標(biāo)，提高指標(biāo)體系的引導(dǎo)作用;（2）提出關(guān)鍵成本管控目標(biāo)，具體提出年度內(nèi)的成本波動(dòng)項(xiàng)，并提出具體的管控指標(biāo)值，并將責(zé)任分解到各個(gè)責(zé)任主體部門(mén);（3）提高數(shù)據(jù)信息支撐性，構(gòu)建成本信息數(shù)據(jù)體系，形成數(shù)據(jù)群，分別設(shè)置平均產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)匯總歸集、基料耗用數(shù)據(jù)匯總歸集、關(guān)鍵產(chǎn)品對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)匯總歸集、盈虧產(chǎn)品數(shù)據(jù)匯總歸集、關(guān)鍵物資消耗數(shù)據(jù)匯總歸集、中試產(chǎn)品信息匯總歸集，便于信息的跟蹤與問(wèn)題的挖局。

5.其他關(guān)鍵點(diǎn)

成本管控中心是否能夠運(yùn)行并發(fā)揮其作用，還在于以下幾點(diǎn)：（1）公司管理層的支持與認(rèn)知統(tǒng)一;（2）主體實(shí)施部門(mén)的參與;（3）外部市場(chǎng)信息的獲取;（4）合理的考評(píng)辦法設(shè)計(jì)與運(yùn)用;（5）管控實(shí)施過(guò)程中及時(shí)的行為糾偏。

四、結(jié)束語(yǔ)

嘗試進(jìn)行成本管控中心的構(gòu)建與推行，對(duì)企業(yè)進(jìn)行降本增效具體一定的積極作用。通過(guò)對(duì)當(dāng)前的問(wèn)題進(jìn)行分析，能夠發(fā)現(xiàn)成本管控的癥結(jié)所在，成本管控中心的構(gòu)建能夠從責(zé)任界定、指標(biāo)構(gòu)建、數(shù)據(jù)積累、管控分析等角度逐步實(shí)現(xiàn)降本增效，這有助于采取積極的控本措施，對(duì)于制造行業(yè)的控本推行具有積極的意義。

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