基于電力體制改革下國(guó)網(wǎng)基層公司成本管理與控制問(wèn)題初探

趙瑩

摘要：為了進(jìn)一步滿足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的電力需要，以及促進(jìn)我國(guó)電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，我國(guó)近年來(lái)則加快了電力企業(yè)改革的力度。伴隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，尤其是現(xiàn)代企業(yè)制度在電網(wǎng)企業(yè)中的不斷確立，使得電力企業(yè)的成本管理與控制擁有了前所未有的壓力。當(dāng)輸配電價(jià)格由政府決定時(shí)，電網(wǎng)企業(yè)的利潤(rùn)空間則會(huì)得到很大壓縮，如果要最低程度的減少對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響，則成本管理與控制則為重中之重。

本文通過(guò)闡述成本管理與成本控制的相關(guān)基本概念和行業(yè)應(yīng)用情況，結(jié)合國(guó)網(wǎng)基層公司的實(shí)例和數(shù)據(jù)、電力體制改革和企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況，指出了成本管理與控制存在固定資產(chǎn)成本較高、忽視全過(guò)程成本管理和人員成本管理與控制意識(shí)薄弱等問(wèn)題，并深入剖析其問(wèn)題成因，提出強(qiáng)化意識(shí)、利用全壽命周期成本方法、成本費(fèi)用控制精細(xì)化等措施，以加強(qiáng)成本管理與控制。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè);成本管理;成本控制

一、國(guó)網(wǎng)基層供電公司成本管理現(xiàn)狀

購(gòu)電成本，是指本公司按照公允價(jià)格從發(fā)電企業(yè)或者其他電網(wǎng)企業(yè)購(gòu)入的用電而支付的費(fèi)用以及依法繳納的稅金。主要內(nèi)容是購(gòu)入電力費(fèi)。

輸配電成本，是指在輸配環(huán)節(jié)輸送和配送電能所發(fā)生的全部成本費(fèi)用。通常包括輸電費(fèi)、人工成本、折舊費(fèi)、可控費(fèi)用以及不可控費(fèi)用等。

可控費(fèi)用，是指在成本控制中可以通過(guò)良好的運(yùn)作向有利方向發(fā)展的費(fèi)用。在電網(wǎng)企業(yè)包括非生產(chǎn)大修、營(yíng)銷(xiāo)投入、科技開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)大修和福利費(fèi)等。

非可控費(fèi)用，是指無(wú)法進(jìn)行人為控制，有固定標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)用。例如有的省電力公司規(guī)定，對(duì)電網(wǎng)生產(chǎn)設(shè)備日常檢測(cè)費(fèi)用為電網(wǎng)生產(chǎn)設(shè)備資產(chǎn)原值的3‰;考慮到計(jì)量、通訊資產(chǎn)單位價(jià)值較大、維修頻率較高，對(duì)計(jì)量、通訊資產(chǎn)按照資產(chǎn)原值的3.5‰核定電網(wǎng)生產(chǎn)設(shè)備日常維修費(fèi)用。

二、成本管理與控制存在的問(wèn)題

（一）某方面成本有較高的超支和增加

表1中提供了國(guó)網(wǎng)某地市公司2014年成本完成情況。本年完成數(shù)與上年完成數(shù)為公司實(shí)際數(shù)據(jù)，本年完成百分比、上年完成百分比和變動(dòng)情況為計(jì)算得出數(shù)據(jù)。

利用財(cái)務(wù)分析中的垂直分析法和成本分析中的比較法，由表1可以看出，電網(wǎng)企業(yè)人力資源眾多和技術(shù)規(guī)模大的特點(diǎn)導(dǎo)致人力資源成本較高。企業(yè)人員工資在2014年占到全部成本的24%，比上一年還有所增加。電網(wǎng)企業(yè)的輸變電設(shè)備的資產(chǎn)數(shù)目大，其專(zhuān)用性和排他性導(dǎo)致電能產(chǎn)品中固定資產(chǎn)折舊費(fèi)和維修費(fèi)比例很大?？煽刭M(fèi)用由下表詳細(xì)列出。

表2中提供公司2014年可控費(fèi)用執(zhí)行情況。預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)為公司實(shí)際數(shù)據(jù)，預(yù)算百分比、執(zhí)行百分比和變動(dòng)情況為計(jì)算得出數(shù)據(jù)。

由表2可以看出，生產(chǎn)大修費(fèi)用超支比例較大，而日常運(yùn)維費(fèi)用占總可控費(fèi)用比例較大。因?yàn)殡娋W(wǎng)企業(yè)屬于資產(chǎn)密集型企業(yè)，資產(chǎn)購(gòu)置、維修護(hù)理折舊成本占有很大比重，在前期不注重全壽命周期成本的前提下，公司在前期投入的時(shí)候?qū)笃诰S護(hù)運(yùn)行成本缺乏考慮，導(dǎo)致后期運(yùn)維成本增加。

（二）重視前期、忽略后期成本管理

本公司很大的問(wèn)題在于沒(méi)有對(duì)電網(wǎng)工程、電力運(yùn)輸工程進(jìn)行全過(guò)程的綜合成本管理，受到傳統(tǒng)的成本管理觀念的潛移默化，只注重某一環(huán)節(jié)或者進(jìn)出廠物資等較明顯的成本管理環(huán)節(jié)，通常將可控成本的管理重點(diǎn)放在資產(chǎn)購(gòu)置之后運(yùn)營(yíng)維護(hù)上。通常管理層認(rèn)為，折舊費(fèi)屬于不可控制成本范圍，在控制成本方面往往考慮進(jìn)出廠的物資管理，之后的重點(diǎn)則放在管理費(fèi)用。這種觀念往往沒(méi)有用全壽命周期的角度、戰(zhàn)略性和全局性的角度看待成本，沒(méi)有用系統(tǒng)的視角來(lái)分析成本問(wèn)題[1]。

在企業(yè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)和工程建設(shè)階段是源生性成本，而在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)階段屬于派生性成本，源生性成本所占比例較大，約為企業(yè)全壽命周期成本的70%，派生性成本占30%。因?yàn)檎加斜容^大的比例并且源生性成本的多少直接影響到派生性成本，所以企業(yè)成本管理重點(diǎn)多放在源生性成本上。殊不知，對(duì)派生性成本的管理也屬于比較重要的環(huán)節(jié)，雖然派生性成本大部分屬于固定成本，但依舊有可控空間。

（三）各部門(mén)協(xié)調(diào)性差，積極性受到影響

由表3、表4可以看出，每個(gè)部門(mén)的成本支出都完成了全部的預(yù)算，沒(méi)有進(jìn)行成本節(jié)約和控制，對(duì)于成本管理和控制方面，各部門(mén)積極性并不高。在非財(cái)務(wù)部門(mén)的各個(gè)部門(mén)的成本管理上，管理人員往往會(huì)忽視成本方面的管理，成本管理的意識(shí)十分淡薄。在公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，各部門(mén)人員把重點(diǎn)放在如何不把成本超出預(yù)算，而并沒(méi)有把成本控制考慮在內(nèi)，全部完成預(yù)算即完成任務(wù)。各部門(mén)人員僅僅把完成成本預(yù)算工作為己任。比如，營(yíng)銷(xiāo)部把廣告投入、宣傳多樣化以及設(shè)備維護(hù)視為重點(diǎn)，以保證電費(fèi)的及時(shí)收繳，但在這過(guò)程中卻忽略了關(guān)于收費(fèi)成本問(wèn)題[2];而財(cái)務(wù)部則把重點(diǎn)放在如何節(jié)約成本上，卻有時(shí)會(huì)忽略企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持不足。各部門(mén)缺乏統(tǒng)一性和全局性，沒(méi)有站在整個(gè)公司的角度看問(wèn)題，缺乏成本管理積極性。

三、成本管理與控制問(wèn)題解決對(duì)策

（一）強(qiáng)化基層成本管理意識(shí)

首先，自電力體制改革后，企業(yè)要擺脫國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制之下的弊端，改變“大鍋飯”的思想，普及電力體制改革新情況，樹(shù)立經(jīng)濟(jì)效益意識(shí)。其次，企業(yè)目前處于自負(fù)盈虧的狀態(tài)，要想提高利潤(rùn)，就要控制成本，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。同時(shí)，要建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制，覆蓋各個(gè)部門(mén)，使每個(gè)員工參與到成本管理中并得到切實(shí)的獎(jiǎng)懲。再次，要向全員普及最先進(jìn)、合理和科學(xué)的成本思想，注重“事前”成本管理。最后，加強(qiáng)成本管理隊(duì)伍建設(shè)，提高團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和提高員工素質(zhì)，培養(yǎng)出一批專(zhuān)業(yè)的成本管理人員來(lái)帶動(dòng)全體員工“開(kāi)源節(jié)流”。

（二）利用新方法進(jìn)行全周期成本管理（LCC）

成本管理目標(biāo)首先必須是全過(guò)程的管理，不僅是在于控制資產(chǎn)的生產(chǎn)成本，而更應(yīng)控制資產(chǎn)壽命周期成本的全部?jī)?nèi)容。實(shí)踐證明，只有當(dāng)資產(chǎn)的壽命周期成本得到全過(guò)程的有效控制，成本才會(huì)顯著降低，只有如此才能真正節(jié)約全社會(huì)電能資源。所以運(yùn)用全壽命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）的方法能很好地對(duì)資產(chǎn)成本進(jìn)行全周期管理。該方法著眼于投資成本和制度成本的控制，將總成本分為制度成本、作業(yè)成本和戰(zhàn)略成本三個(gè)階段。三個(gè)階段緊密結(jié)合，不可分割。

可行性分析：首先，公司作為技術(shù)資金密集型企業(yè)，資產(chǎn)具有運(yùn)行成本高、初始投資高、使用時(shí)間長(zhǎng)等特點(diǎn)，具有LCC的廣闊前景;其次，電力作為電網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品，具有不可儲(chǔ)存性，公司作為國(guó)有企業(yè)，人數(shù)眾多人員素質(zhì)高也為L(zhǎng)CC提供了管理基礎(chǔ)。

（三）成本管理制度與體制的改革

健全全面預(yù)算管理體系。建立科學(xué)合理的成本目標(biāo)，既要適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境，又要符合企業(yè)成本管理的內(nèi)在要求，必須從實(shí)際出發(fā)，實(shí)事求是，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以經(jīng)濟(jì)效益為原則;改進(jìn)預(yù)算編制，管理企業(yè)中長(zhǎng)期滾動(dòng)預(yù)算，使預(yù)算有彈性;加強(qiáng)預(yù)算編制環(huán)節(jié)的考評(píng)，酌情考慮員工的自身素質(zhì)與完成度，同時(shí)鼓勵(lì)員工積極參與，調(diào)動(dòng)積極性。

建立剛性成本預(yù)算制度。剛性的成本預(yù)算制度。該公司目前運(yùn)用的是標(biāo)準(zhǔn)成本法，剛性成本預(yù)算制度有利于強(qiáng)化成本目標(biāo)和預(yù)算的作用，有利于對(duì)各部門(mén)成本完成情況進(jìn)行控制，也有利于對(duì)成本完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

建立適當(dāng)?shù)某杀竟芾碓u(píng)價(jià)體系。將各個(gè)部門(mén)的成本管理成果與績(jī)效、工資掛鉤，以調(diào)動(dòng)員工積極性。各部門(mén)考評(píng)應(yīng)以可控費(fèi)用作為主要考評(píng)依據(jù)，對(duì)最后節(jié)約剩余成本對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)金或福利返。

（四）成本費(fèi)用控制精細(xì)化

首先，對(duì)于成本費(fèi)用要進(jìn)行精細(xì)化控制，最基礎(chǔ)的是建立企業(yè)的精細(xì)化成本控制機(jī)構(gòu)，其次，對(duì)于成本費(fèi)用的可控性分析。從各成本費(fèi)用可控度來(lái)說(shuō)，對(duì)于該公司，購(gòu)電成本受供應(yīng)商的約束和國(guó)家電價(jià)政策的限制，不具有可控性;人力成本包括取得、開(kāi)發(fā)、使用、保障和離職成本，人力成本發(fā)生期間可通過(guò)科學(xué)化的管理和激勵(lì)政策，以及科技的替代性而發(fā)生改變，因此具有可控性;電網(wǎng)的運(yùn)行檢修成本屬于質(zhì)量控制成本，取決于資產(chǎn)的初始投入質(zhì)量與檢修策略，因此具有可控性;其他管理費(fèi)用包括辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等，依賴于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理行為聯(lián)系密切，具有可控性。

四、結(jié)論

為了滿足我國(guó)電力體制改革和供給側(cè)改革的需要，更好的融入現(xiàn)代化管理，提升利潤(rùn)，提高電網(wǎng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，成本管理與控制問(wèn)題一直為廣大電網(wǎng)企業(yè)管理者所關(guān)注[3]。本文通過(guò)對(duì)國(guó)網(wǎng)基層地市供電公司的成本管理與控制現(xiàn)狀和特點(diǎn)進(jìn)行闡述，對(duì)該公司成本管理與控制所存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出了一系列解決成本問(wèn)題的有效措施。本文主要做出了以下結(jié)論：

首先在成本管理與控制方面所面臨的挑戰(zhàn)主要有原材料價(jià)格的上升，外部電力體制改革和內(nèi)部利潤(rùn)的壓縮，這導(dǎo)致了成本方面出現(xiàn)了種種問(wèn)題：某方面成本有較高的偏重;重視前期、忽略后期成本管理;各部門(mén)協(xié)調(diào)性差，積極性受到影響;成本考核監(jiān)督系統(tǒng)不完善等。主要問(wèn)題集中在成本處理、人員意識(shí)和制度不足上面，這些問(wèn)題導(dǎo)致公司在成本管理控制上舉步維艱。

其次，針對(duì)上述問(wèn)題，本文分析了導(dǎo)致其問(wèn)題的原因，主要有：預(yù)算管理制度不足;對(duì)資產(chǎn)缺乏全周期的管理;基層成本管理意識(shí)薄弱等。而針對(duì)于這些問(wèn)題，本文也提出了可行的解決方法：優(yōu)化設(shè)計(jì)，加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程管理;運(yùn)用全壽命周期成本方法;改革成本管理制度與體制。這些措施比較有針對(duì)性，同時(shí)也涵蓋了問(wèn)題各方各面。

最后，對(duì)于如何進(jìn)行成本控制即成本節(jié)約，需要的是一種有效可行的實(shí)際方法，本文進(jìn)行了部分成本費(fèi)用控制方法的詳細(xì)闡述，具體包括人力成本控制、能源動(dòng)力成本控制和質(zhì)量成本控制。

參考文獻(xiàn)：

[1]何章姐，陳娜，張根文.電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題及對(duì)策研究[J].黑龍江科技信息，2012 （1）.

[2]潘敏.電網(wǎng)企業(yè)成本控制問(wèn)題與對(duì)策[J].吉林省電力公司，2013 （22）.

[3]Peter Smith.Global Professional Standards for Project Cost Management.Social and Behavioral Science.2016.