集團企業(yè)全面預算管理面臨的困境及對策探析

盧蔚霞

摘要：當前，全面預算管理在我國集團企業(yè)廣泛應(yīng)用，用以提升企業(yè)管理能力，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標落地，在市場競爭中處于優(yōu)勢地位，但在實施中也存在較多問題。一些集團企業(yè)全面預算管理理念尚未深入人心，預算管理機構(gòu)、制度等不健全，預算目標確定、調(diào)整等管理機制存在缺陷，全面預算管理在促進戰(zhàn)略實施，加強子企業(yè)管控等方面作用未有效發(fā)揮，使集團企業(yè)實現(xiàn)科學的全面預算管理仍存在較大的差距。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，結(jié)合企業(yè)實際，健全全面預算管理體系，促進總體管理水平提升，推動集團企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。本文以H集團為例，對該集團在實際實施全面預算管理的主要做法進行深度剖析，結(jié)合筆者工作實踐及理論研究，探索集團企業(yè)在全面預算管理實踐中面臨的困境和存在的問題，進而有針對性的提出解決建議和對策。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);全面預算管理;困境;對策

一、全面預算管理概述

（一）全面預算管理的概念

預算是在戰(zhàn)略規(guī)劃和決策基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額形式反映特定期間的資源配置狀況和經(jīng)營活動的詳細安排。全面預算包含三層含義：一是基礎(chǔ)環(huán)境全員參與;二是業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋;三是管理流程全面跟蹤。全面預算管理是以全面預算為基礎(chǔ)，是一個基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全面跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。

（二）全面預算管理的作用

1.規(guī)劃與計劃

通過全面預算管理，企業(yè)可以將戰(zhàn)略規(guī)劃目標細化分解為各預算執(zhí)行單位的具體經(jīng)營和工作目標，并落實到行動計劃。

2.溝通與協(xié)調(diào)

通過全面預算管理，能夠幫助改善組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，如集團企業(yè)總目標與下級企業(yè)子目標的協(xié)調(diào)，職能部門之間目標和行動的協(xié)調(diào)。

3.控制與監(jiān)督

通過設(shè)定預算目標，管理層可以通過預算監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度和狀況。通過總預算的層層分解，預算執(zhí)行情況對比分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)新的增長機會或是經(jīng)營管理中存在的問題和風險，及時進行調(diào)整，更好地促進企業(yè)價值的增長。

4.考核與評價

通過全面預算目標的設(shè)定，為員工的績效評價提供了標準，績效評價使企業(yè)能通過多種方式激勵員工，從而提高員工的工作積極性，充分發(fā)揮主觀能動性。

二、H集團實施全面預算管理的現(xiàn)狀

（一）集團基本情況簡介

H集團企業(yè)，成立于2010年，是一家跨地域的傳媒集團企業(yè)，集團秉承探索和創(chuàng)新傳播技術(shù)與新媒體渠道的理念，致力于品牌顧問、公關(guān)傳播、移動互聯(lián)廣告、新媒體營銷推廣等業(yè)務(wù)。公司下轄10余個二級子、分公司，年營業(yè)額5億元以上，行業(yè)排名TOP5。

（二）企業(yè)預算管理整體情況

H集團2014年開始施行全面預算管理，建立了預算管理制度。預算按用途分為財務(wù)預算、業(yè)務(wù)預算、專項預算。預算按時間長短，分為年度預算、月度預算和周預算。年度預算主要包含財務(wù)預算中的利潤表預算;業(yè)務(wù)預算包括銷售收入、成本和費用預算。月度預算和周預算主要指現(xiàn)金預算。

集團年度預算編制流程包括確定預算目標—預算目標分解—預算目標下達—預算編制上報—審查平衡—審議批準—下達執(zhí)行（預算控制）—預算調(diào)整—預算考核評價。

從H集團實施全面預算管理幾年實踐來看，在提升集團管控水平、提高經(jīng)濟效益、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展起到了一定作用。但是，在預算編制、執(zhí)行與評價等環(huán)節(jié)也暴露出一些問題，直接影響了預算管理的效果。

三、H集團全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理理念尚未深入人心

集團總部和各子、分公司以預算目標為參考依據(jù)，通過全面預算來實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和全員的管控，但部分管理層尚未完全確立全面預算管理的理念和意識，沒有自覺地參與到全面預算管理之中。實際工作中，部分管理層沒有認識到實施預算管理的真正意義，認為只有在大型企業(yè)才有實施預算管理的必要性，對本企業(yè)實施預算管理的重要性缺乏思想認識，因此對全面預算管理不夠重視;部分管理人員認為全面預算只是財務(wù)部門的事情，與自己部門關(guān)系不大，造成對全面預算管理投入精力不足;部分管理人員認為預算限制了自身經(jīng)營活動的靈活性，阻礙了自己的業(yè)務(wù)發(fā)展，是屬于多余的羈絆?？傊诩瘓F上下，未形成全面預算管理文化，預算管理的理念未深入人心。

（二）預算目標的確定機制不健全

全面預算管理的核心是目標管理，預算目標確定與分解的好壞，直接決定了全面預算管理工作的成敗。然而，在確定預算目標，并分解到具體責任單位或責任人的過程中，卻做得并不盡如人意，不僅影響全面預算管理作用的發(fā)揮，還容易帶來內(nèi)部矛盾。H集團每年11月啟動年度預算編制工作，初步預測下年經(jīng)營目標，在此的基礎(chǔ)上，提出下一年度預算目標。預算指標包括營業(yè)收入、營業(yè)利潤和現(xiàn)金流量等指標。各分、子公司、集團內(nèi)各部門根據(jù)總體目標分別編制各單位預算后，報送集團公司。集團公司總部對預算進行審核，提出修改意見，修訂后形成集團預算，經(jīng)集團總經(jīng)理辦公會審批后下達執(zhí)行。從集團總部角度，只要各子、分公司匯總后能夠達成集團預定的總目標，但由于信息的不對稱，對下級公司目標審核確定缺乏使人信服的依據(jù)，有強加于人或目標水平過低現(xiàn)象;從下級公司角度來看，經(jīng)營者更傾向于較低的預算目標，因為在現(xiàn)行的目標確定機制下，預算目標基本上是逐年只升不降。這樣使上下級關(guān)于目標確定處于對立面，存在嚴重的博弈思維，上下級之間缺乏足夠的信任，而且可能由于分配不合理而造成同級單位間的不平衡，引發(fā)矛盾沖突。

（三）預算編制缺乏定額體系支撐

H集團業(yè)務(wù)由各類不同的項目構(gòu)成，在年度預算基礎(chǔ)上，實行項目預算控制。項目分為年單服務(wù)項目和KIS（單個）項目。這里主要介紹年單服務(wù)項目的預算，年單服務(wù)項目通常是以年為周期，平均分解到各月消耗KPI。項目分為固定總價和單價合同，通常根據(jù)合同總價或者預計業(yè)務(wù)量測算預算收入。項目的預計成本、費用根據(jù)市場環(huán)境因素、供應(yīng)商狀況和公司管理制度的規(guī)定測定，經(jīng)審批后，形成項目預算控制。項目預算的編制過程依靠過去的經(jīng)驗數(shù)據(jù)較多，缺乏一套完整的定額管理體系，為項目預算編制提供支撐。項目預算的精細化程度不夠，預算的各項數(shù)據(jù)不夠精確。有時在縮減開支、節(jié)約成本的要求下，強行削減成本費用百分比，而不是在細致的成本費用構(gòu)成、成本費用的合理性分析的基礎(chǔ)上制定預算，造成業(yè)務(wù)部門缺乏成本控制的動力和控制意識，使預算控制失效。

（四）預算調(diào)整機制不符合管理實際

預算編制是建立在對未來年度的預測基礎(chǔ)上的，依賴于對未來經(jīng)營條件的估計，所以不可能做到絕對精確和可靠，需要建立相應(yīng)的調(diào)整機制。H集團規(guī)定每年7月份，根據(jù)預算執(zhí)行情況和市場環(huán)境，進行財務(wù)預算的調(diào)整。項目預算，根據(jù)每個項目的具體執(zhí)行情況，按季度分析或出現(xiàn)重大變化時，考慮是否進行預算調(diào)整，如執(zhí)行預算調(diào)整程序，按預算管理制度規(guī)定執(zhí)行相應(yīng)的預算調(diào)整審批程序，項目預算調(diào)整后，按新的預算進行控制。集團在制度中規(guī)定了預算調(diào)整的窗口期，雖然適應(yīng)了預算調(diào)整的需求，但未建立明確的調(diào)整細則，也帶來了相應(yīng)的問題。一是在年初預算編制中造成有的二級企業(yè)預算編制隨意性;二是調(diào)整時間僵化，有時造成預算不符合實際狀況，產(chǎn)生較大偏差;三是項目預算調(diào)整過于頻繁，存在隨意性問題，導致預算的剛性不足。

（五）全面預算管理信息化水平不高

H集團每季度出具管理報表，反映預算與實際執(zhí)行情況，并對管理報表進行財務(wù)分析，并反饋給公司管理層，以便及時采取措施。集團總部及多數(shù)二級企業(yè)引入了單機預算控制軟件，基本能夠?qū)崿F(xiàn)對本單位預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，但是集團整體預算編制、下達和監(jiān)控，主要依據(jù)上傳下達方式，尚未建立實時的線上預算系統(tǒng)，在預算執(zhí)行中帶來一些問題。一是集團管理人員不能隨時監(jiān)控到子公司的預算執(zhí)行情況，不能很好地進行子公司的信息管控，不利于提升集團公司的整體管理水平;二是通過系統(tǒng)外報送的管理報表，可能存在人為因素的操控，不利于反映企業(yè)真實的管理情況。

四、集團企業(yè)有效實施全面預算管理的對策

以上預算管理存的問題雖然以H集團為例，但也是很多集團企業(yè)普遍存在的問題，甚至在有些大型集團企業(yè)也會時有發(fā)生，針對以上問題提出如下建議和對策。

（一）提升對預算管理重要性的理解和認識

全面預算管理是典型的“一把手”工程，從形式上看預算表現(xiàn)為多個單項預算組成的責任指標體系，但從本質(zhì)上說預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的體現(xiàn)。如果企業(yè)各級領(lǐng)導不夠重視和支持全面預算的管理工作，不可能達到預期的管理效果，所以集團企業(yè)要從以下幾方面增強對全面預算的認識。一是提升全員戰(zhàn)略意識，建立以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為導向的全面預算管理的文化氛圍，企業(yè)的治理層和經(jīng)營管理層要達成共識，充分理解全面預算管理與戰(zhàn)略目標之間的關(guān)系，從高層思想層面扭轉(zhuǎn)對全面預算的認識;二是全員參與到全面預算管理工作中，全面預算的基本理念就是全員參與，涉及到全過程，全面預算管理絕對不僅僅是財務(wù)部門的行為;三是提升全面預算控制水平，打鐵還需自身硬，財務(wù)部門需要從各個方面提升預算管理的合理性、適應(yīng)性和精準性;四是加強全面預算宣貫，定期對全面預算參與人員進行預算知識的培訓，不斷提升員工專業(yè)化水平。培訓內(nèi)容應(yīng)包含預算管理制度、預算相關(guān)業(yè)務(wù)流程及編制要求、預算實施過程中的問題等。

（二）完善預算目標的決策機制

年度預算目標的確定，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，遵循先進性、可行性、適應(yīng)性、導向性、系統(tǒng)性性原則，考慮股東對預算目標的預期、以前年度實際經(jīng)營情況、預算期內(nèi)重大事項的影響、企業(yè)所處發(fā)展階段的特點等因素，按照相對客觀和科學的方法確定。在預算目標確定上應(yīng)從以下幾個方面來提升。

一是采用自下而上、自上而下、上下結(jié)合的預算目標確定程序。先自下而上，是集團總部充分了解下級企業(yè)的實際狀況和對預算期的市場預測，這樣可避免集團總部脫離實際;然后自上而下，集團公司總部充分考慮戰(zhàn)略目標的年度任務(wù)要求，對企業(yè)上報預算目標進行修正。

二是采用對標數(shù)據(jù)模型，堅持數(shù)據(jù)說話。自上而下對下級企業(yè)上報的預算目標進行修正要有充分數(shù)據(jù)支撐，可采用對標數(shù)據(jù)模型的方法，將下級企業(yè)與行業(yè)標桿企業(yè)、平均水平、內(nèi)部企業(yè)水平進行橫向?qū)?，同時與企業(yè)歷史數(shù)據(jù)進行縱向?qū)?，分別賦予不同權(quán)重，科學合理確定預算目標。實施過程中可參考以下模型。（見表1）

三是采用適當?shù)目己思罘绞?。對預算目標應(yīng)適當分級，分為基本目標、戰(zhàn)略響應(yīng)目標和降級目標，企業(yè)可根據(jù)自身實際情況，選擇預算目標的水平，但目標水平的確定直接確定了考核結(jié)果的起點。比如，選擇了降級目標，即使年終超額完成任務(wù)，也只能停留在較低級別的考核結(jié)果范圍內(nèi)。

（三）建立完善的預算定額體系

H集團企業(yè)作為傳媒服務(wù)企業(yè)，人工成本和供應(yīng)商的采購成本，占成本費用絕大部分。要提高企業(yè)盈利水平，除了擴大市場占有率和增加收入外，最重要的是降低人工成本和供應(yīng)商采購成本。因此，需要制定較為細化的動態(tài)定額體系，以提高預算編制的精準度，同時也為企業(yè)對外報價提供依據(jù)。

一是建立完善的人工時消耗定額體系?？梢砸米鳂I(yè)成本法的思路，對業(yè)務(wù)進行詳細分解，按照業(yè)務(wù)的性質(zhì)，對競品信息監(jiān)測、負面輿情監(jiān)測、專項監(jiān)測、新聞稿件、軟文稿件、SEO稿件推廣、微博推廣、重大品牌活動推廣、專題報道等工作，設(shè)定科學合理的人工時消耗定額，盡量降低人工的無效耗費和重復勞動。

二是建立供應(yīng)商定額成本體系。與主要供應(yīng)商達成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立公司供應(yīng)商庫，對各類服務(wù)采購成本進行相對穩(wěn)定的價格鎖定，并完善供應(yīng)商考核評價機制，對供應(yīng)進行動態(tài)調(diào)整。

三是建立主要管理費用定額體系。對于發(fā)生額度較大，并與業(yè)務(wù)收入緊密相關(guān)的主要管理費用也要建立定額，比如對駐點租賃費用、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等，建立相對細化的標準，以實現(xiàn)對費用消耗的控制。

（四）健全預算調(diào)整機制

預算實際執(zhí)行過程中的預算目標調(diào)整，是比較難以解決的問題，控制過嚴或過松都會影響預算存在的價值，因此在實際操作中要辯證地把握預算目標調(diào)整的靈活性。筆者認為應(yīng)從以下幾個方面做出努力：

一是細化預算管理制度，進一步明確預算調(diào)整情形。廢除年度預算調(diào)整固定窗口期，維護預算目標的權(quán)威性和約束力，謹慎進行預算調(diào)整。制度中明確預算調(diào)整情形，例如在供應(yīng)商價格產(chǎn)生一定百分比的變動、主要客戶業(yè)務(wù)發(fā)生重要變化、公司內(nèi)部管理發(fā)生變革等情況時才允許進行預算調(diào)整。全面預算管理是一個控制工具，通過目標管理發(fā)揮其控制作用，因此，首先要保證預算目標的權(quán)威性，預算調(diào)整應(yīng)作為特殊事項處理，嚴格遵守制度規(guī)定的情形，并按照制度審批流程，由預算編制的審批機構(gòu)進行審批。

二是配合實施滾動預算，在滾動預算編制時定期滾動修訂后續(xù)預算目標。滾動預算保持預算期間為一個會計年度，在每月結(jié)束時滾動編制下個預算期間的全面預算，這樣可以在每個月末重新審視經(jīng)營、市場、供應(yīng)商等條件的變化，并將新情況及時反饋到下一期滾動預算中去，使得預算目標調(diào)整動態(tài)化、實時化、適應(yīng)化。

（五）提升全面預算管理的信息化水平

信息是預算管理流程中最關(guān)鍵的要素，信息質(zhì)量的好壞直接決定了企業(yè)的全面預算管理效果。全面預算管理的時效性、信息共享性，滾動預算的編制，都要以完善的信息平臺為支撐，因此需要建立全面預算管理信息平臺。一是要把全面預算管理和信息技術(shù)有效融合，運用信息平臺收集全面預算管理過程中需要的財務(wù)和非財務(wù)信息，使用信息平臺對預算執(zhí)行進行實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差，并通過平臺快速把相關(guān)的信息傳遞到有關(guān)管理人員手中，以便迅速采取應(yīng)對措施。二是要把全面預算管理和業(yè)務(wù)管理有效融合，即實現(xiàn)業(yè)財融合。通過網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用軟件等軟硬件系統(tǒng)平臺的整合再造，將企業(yè)的業(yè)務(wù)與財務(wù)流程融會貫通，實現(xiàn)資源的合理配置與共享，經(jīng)濟業(yè)務(wù)的實時控制，最大程度地調(diào)動各預算主體的主動性，加強自我監(jiān)督評價，促進全面預算規(guī)范化、標準化、精細化，進而真正發(fā)揮預算管理管控職能和作用。

五、結(jié)束語

綜上所述，集團企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導向，將全面預算管理理念有效融合到企業(yè)管理的具體工作中，通過全面預算管理有效實施，更有效的配置資源，快速提升企業(yè)的管控水平，助推企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在實際實施中，要提升對全面預算的重視程度，健全組織管理機構(gòu)和機制，完善預算管理目標確定和調(diào)整機制，建立科學定額標準，提升信息化水平，不斷改進集團企業(yè)全面預算管理的實施與監(jiān)管的模式，構(gòu)建科學、合理、嚴謹?shù)娜骖A算管理體系，幫助企業(yè)在紛繁復雜內(nèi)外環(huán)境和激烈的市場競爭中，保持競爭優(yōu)勢地位，為集團企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

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