淺析制造型企業(yè)流程再造

唐定全 師旭麗

淺析制造型企業(yè)流程再造

唐定全，師旭麗

（株洲時代新材料科技股份有限公司，湖南? 株洲? 412007）

[摘? ? 要] 本文通過分享某上市公司流程再造的實踐經驗，詳細闡述流程成熟度測評使用方法及如何使用流程管理體系建設屋模型開展流程管理體系建設，探討制造型企業(yè)如何開展流程再造。

[關鍵詞] 流程再造;流程成熟度;流程管理體系建設屋

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 21. 042

[中圖分類號] F270.7? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2019）21- 0108- 04

企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering， BPR）是由Michael Hammer等美國學者在20世紀90年代初期針對美國企業(yè)當時面臨的問題而提出的理念，其基本思想是通過根本性和徹底性的業(yè)務流程變革，使企業(yè)在成本、質量、服務和速度等方面獲得顯著性的改善。這一理論一經提出，就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點。資料表明，約有70%的歐美企業(yè)已實施或正計劃實施BRP，亞洲也有很多公司正在實施，中國以華為、海爾等公司為代表的流程再造工作均取得顯著效果。

A公司是一家大型國有控股上市公司，“十二五”期間，該公司業(yè)務得到蓬勃發(fā)展，銷售規(guī)模突破百億元大關，是享譽全球的知名非輪胎橡膠制品生產商。以減震降噪、輕量化等高分子材料的研究開發(fā)及工程化應用為基礎，公司產品已拓展至軌道交通、汽車、新能源和特種裝備等多個領域，生產基地遍布全球，在五大洲、九個國家建有海外研發(fā)和制造基地。以2014 年成功并購一家德國公司（以下簡稱B公司）為重要標志，A公司開啟全球化管理新進程。但是，收購的B公司不管是從業(yè)務規(guī)模還是管理水平、所處管理階段，相較于母公司A公司要更成熟、完善。要實現(xiàn)真正意義上的全球整合和有效管控，需要首先提升A公司自身現(xiàn)有管理水平和全球化經營的能力，從而實現(xiàn)高水平的整合，也為A公司所在集團的國際化整合提供經驗和借鑒。而建立以客戶為導向的流程型組織是企業(yè)成為世界級企業(yè)的必要條件。

基于此，A公司決定開啟流程變革。首先，使用APQC（美國生產力質量中心）流程成熟度快速測評表（如表1所示）對A公司進行業(yè)務流程成熟度診斷。

初始級成熟度水平的組織，組織內只有模糊的流程管理意識，沒有專門的機構對其進行管理，整體而言，組織的流程管理處于無序狀態(tài)。組織的工作流程沒有明確的定義和劃分，組織成員在完成自身的工作任務時，大多依靠已有的經驗，流程知識分散在個人頭腦中，人員的流動將會直接導致流程的變更。

職能級的最大特征是流程管理的局部可復用性，處于這一等級的企業(yè)已經表現(xiàn)出流程管理的基本態(tài)勢。已經了解到流程管理對于自身發(fā)展的重要性，并在組織內部開始進行流程管理工作。但是，這一階段的流程管理還處于部門自發(fā)進行的狀態(tài)，可復用的流程管理活動僅限于部門內部，部門間的流程管理仍然處于斷層。

標準級最大的特征就是組織內部建立起統(tǒng)一的流程管理規(guī)范。在這個水平，組織已經建立起獨立的部門進行組織流程管理的協(xié)調活動，該部門將會把組織戰(zhàn)略目標與流程管理相聯(lián)系，并制定組織統(tǒng)一的流程設計、梳理和優(yōu)化規(guī)范，并指導與協(xié)調各部門進行流程管理活動。但該部門相對于各部門還處于較為弱勢的位置，部門的主要工作還只是流程管理的協(xié)調。

度量級組織中負責流程管理活動的部門已經得到強化，成為真正意義上管理整個組織流程管理活動的部門。該部門能夠將組織戰(zhàn)略和流程管理活動密切地結合起來，使流程管理為組織戰(zhàn)略服務。同時，該部門還將制定完整的流程管理框架體系，使流程管理真正成為循環(huán)，并在全組織進行推進，督導各部門將自身的管理活動納入體系之中。組織的結構將逐步轉化為以流程型組織，客戶能夠參與到組織流程設計和流程優(yōu)化工作中。

卓越級是流程管理的最高級別，最大的特征就是組織在流程管理方面能夠自我優(yōu)化，不斷提升。在這一等級水平下，組織已經形成了一套完整的流程管理方法論，組織結構也已經轉化為流程型，客戶的需求成為組織的首要目標，而且客戶廣泛參與流程管理活動。

經過診斷，A公司流程成熟度處于初始級和職能級之間，針對此現(xiàn)狀，在外部咨詢公司的帶領下，以“流程管理體系建設屋”為模型，同步開展以下工作。

流程管理體系建設包括業(yè)務流程建設、流程管理能力建設、績效考核與激勵、文化宣傳與培訓四個方面，如圖1所示。

業(yè)務流程建設是流程管理體系建設的核心，其中流程架構規(guī)劃是指通過搭建流程層級、明確流程接口關系，實現(xiàn)流程對業(yè)務的匹配和完整覆蓋，確保流程建設的系統(tǒng)性;業(yè)務流程梳理是指通過按照流程管理的流程進行落地流程的呈現(xiàn)、優(yōu)化。

首先由流程管理部組織梳理形成公司一級流程架構，如圖2所示，并進行一級流程責任人任命，一級流程責任人由公司高管及領導班子成員擔任。

再由各一級流程責任人牽頭組織、流程管理部的流程工程師指導開發(fā)形成落地流程清單，以“財務管理”為例的部分流程清單如表2所示。

在搭建完流程架構的基礎上，流程工程師指導各級流程責任人開展落地流程梳理工作，并將流程覆蓋率（流程覆蓋率=已呈現(xiàn)的落地流程數(shù)量/落地流程總數(shù)量）指標納入各部門年度責任狀中，從而確保各部門能按時開展流程梳理工作。表3是A公司2018-2021年的流程呈現(xiàn)計劃，預計到2021年底將全部完成流程呈現(xiàn)。

流程管理能力建設是指通過搭建管理流程的組織，明確流程管理的責任分工，從組織層面落實流程管理工作;通過設計管理流程的流程，對流程進行全生命周期管理;通過搭建流程管理的IT平臺，承載整個流程體系建設。A公司主要通過以下幾方面開展流程管理能力建設工作：