汽車零部件供應商的分類及管理

楊祖勇　覃媛媛

摘 要：企業(yè)之間的競爭實質(zhì)是供應鏈之間的競爭，作為汽車生產(chǎn)企業(yè)供應鏈環(huán)節(jié)中至關重要的一環(huán)，零部件供應商的管理效果很大程度上影響汽車企業(yè)的新車研發(fā)速度，產(chǎn)品盈利水平。本文分析目前零部件供應商管理存在的問題，并通過零部件供應商與汽車企業(yè)的合作關系對供應商進行分類，分析不同類別供應商的管理模式，以期提升供應鏈的管理水平，進而提升企業(yè)競爭力。

關鍵詞：汽車零部件;供應鏈;供應商管理;分類

1 引言

一輛汽車由一千多個零部件總成組成，涉及200家以上的供應商，如何對供應商進行高效管理，是汽車生產(chǎn)企業(yè)面臨的難題，也是必須要解決的課題。目前有很多種零部件供應商的分類方式，有基于績效地將供應商分為A＼B＼C＼D級;有基于零部件特性將供應商分為重要供應商、一般供應商;還有基于零部件資源的情況將供應商分為壟斷類供應商、相對壟斷類供應商、相對競爭類供應商、完全競爭類供應商。這些分類方式僅基于績效，或零部件特性，或資源情況對供應商進行分類管理，未能綜合各方面的因素，因此在供應商管理過程中存在一定的局限性。不同類別零部件供應商的管理水平存在差異，不同供應商可接受的管理方式也不盡相同，只有充分評估相互依存關系、行業(yè)資源情況、供應商的經(jīng)營情況、績效等因素，對供應商進行分類，并根據(jù)類別對其進行差異化管理，才能實現(xiàn)供應鏈體系的高效管理，充分發(fā)揮供應鏈體系競爭力。

2 汽車零部件供應商管理的常見誤區(qū)

2.1 汽車生產(chǎn)企業(yè)利益優(yōu)先

汽車生產(chǎn)企業(yè)作為零部件采購的甲方，通常情況下?lián)碛薪^對話語權，因此在合作過程中以汽車生產(chǎn)企業(yè)利益優(yōu)先，對零部件供應商更多地是考核、索賠，基本不體現(xiàn)零部件供應商的權利。例如供應商未能按照要求進行降價，就拖延貨款結算時間。但供應商因流動資金不足，造成原材料不能按時到貨，進而影響供貨，則被整車生產(chǎn)企業(yè)索賠。長期以往，零部件供應商就會失去合作的信心。在行業(yè)不景氣的時候，容易引發(fā)供應鏈危機。

2.2 用常規(guī)管理模式管理寡頭壟斷供應商

寡頭壟斷供應商是指在行業(yè)內(nèi)僅有幾個資源可達到要求，短時間內(nèi)很難找到替代方案。此類供應商在合作中商務條款強勢，甚至會選擇合作的客戶。部分體量小的汽車生產(chǎn)企業(yè)，在與寡頭壟斷供應商合作過程中，采用常規(guī)的采購政策，很難爭取到優(yōu)惠條件，甚至在生產(chǎn)需求旺季存在無法獲得資源的情況。造成汽車生產(chǎn)企業(yè)一味地向寡頭壟斷供應商低頭，采購管理人員抱怨供應商店大欺客，同時供應商抱怨汽車生產(chǎn)企業(yè)無利可圖，雙方合作關系逐步走向破裂。

3 汽車零部件供應商分類及管理

為更好地對供應商進行管理，基于零部件的特性和供應商資源，根據(jù)汽車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供應商之間的合作關系，可將零部件供應商分為：戰(zhàn)略供應商、核心供應商、需幫扶供應商、一般供應商、邊緣化供應商。

3.1 戰(zhàn)略供應商：

戰(zhàn)略供應商主要是指供貨戰(zhàn)略零部件、瓶頸零部件、技術行業(yè)領先零部件，與其建立戰(zhàn)略合作關系可以獲得最優(yōu)商務政策、整車銷售賣點的供應商。戰(zhàn)略供應商特點：整車生產(chǎn)企業(yè)需要依賴戰(zhàn)略供應商，以獲得整車絕對競爭力的提升，包括開發(fā)周期、質(zhì)量水平以及高科技體驗等。管理原則： “舍得”、“著眼未來”。戰(zhàn)略供應商都是行業(yè)內(nèi)有比較優(yōu)勢的，很難在QCDDS（質(zhì)量、成本、技術、交付、服務）方面都給整車生產(chǎn)企業(yè)帶來利益。在利用戰(zhàn)略供應商的技術、質(zhì)量優(yōu)勢時，在成本方面需要有所舍棄，但著眼未來，短暫的放棄零部件成本是可以助力整車生產(chǎn)企業(yè)帶來長足發(fā)展。因此管理戰(zhàn)略供應商，需要在合作中更多地體現(xiàn)有競爭力的質(zhì)量目標、開發(fā)周期，在商務條款方面需要有所讓步，且確定今后兩三年的合作模式，通過合作總量以獲得最優(yōu)商務條件，同時在合作過程中需要特別注意貨款支付的及時性。例如年產(chǎn)量30萬臺以下的整車生產(chǎn)企業(yè)使用博世、大陸、日立等壟斷型企業(yè)的ESC/ESP，按照一次性定標今后兩三年的零部件，按照產(chǎn)品生命周期使用總量來和供應商洽談，就能獲得遠優(yōu)于單獨定標一個項目，按每年使用量商談的零部件價格、開發(fā)費用、開發(fā)周期等商務條件。

3.2 核心供應商：

核心供應商主要是指供貨類、儀表臺、玻璃等關鍵零部件，且與整車生產(chǎn)企業(yè)合作意愿非常強的供應商。核心供應商特點：整車生產(chǎn)企業(yè)依靠核心供應商，以獲得整車相對競爭力，且很難在短時間內(nèi)找到可替代資源。管理原則：“平等互惠”。核心供應商是供應鏈體系的支柱，需要相對穩(wěn)定，平等互惠是穩(wěn)定的基礎。整車生產(chǎn)企業(yè)需要在核心供應商中獲得零部件QCDDS（質(zhì)量、成本、技術、交付、服務）最大的平衡，需要核心供應商QCDDS各方面都能與整車生產(chǎn)企業(yè)同步。主要通過合作過程中的QCDDS績效表現(xiàn)對供應商進行管理，當供應商的績效表現(xiàn)不達標時，需要及時與供應商共同分析問題產(chǎn)生的原因，制定解決方案，并跟蹤方案實施的效果，直至績效表現(xiàn)達標，在管理過程中需要以主人翁的視角關注合作過程中存在的問題。

3.3 需要幫扶供應商：

需要幫扶供應商主要是指緊密合作，QCDDS某方面或某幾方面有優(yōu)勢，但在質(zhì)量、成本方面未能達到整車生產(chǎn)企業(yè)的要求的供應商。需要幫扶供應商的特點：合作意愿強，某些方面能給整車生產(chǎn)企業(yè)帶來優(yōu)勢，某些方面不能達到要求，但愿意配合提升，經(jīng)過提升后能達到要求。管理原則： “揚長避短”“授之以漁”。當利用供應商的成本優(yōu)勢時，需要避免使用在高端車型，可以通過配套經(jīng)濟型車型，在合作過程中逐步提升其質(zhì)量管理水平。而利用供應商開發(fā)、質(zhì)量優(yōu)勢時，需要避免使用在經(jīng)濟型車型，可以通過配套高端車型，在合作過程中，逐步將整車生產(chǎn)企業(yè)、行業(yè)內(nèi)有成本優(yōu)勢供應商的成本管控模式導入。合作過程中需要暫時容納其短板，逐步提升改善，幫扶提升完成后納入核心供應商管理。

3.4 一般供應商：

一般供應商主要指供貨類似橡膠堵蓋、卡扣、標準件等一般零部件的供應商。一般供應商特點：供貨零部件技術含量低，行業(yè)資源豐富、競爭激勵，可以在短時間內(nèi)找到可替代資源。管理原則：充分競爭。一般供應商的選擇主要是基于其可以提供有成本競爭力的零部件，且交付響應及時。整車生產(chǎn)企業(yè)需要儲備充裕的一般零部件的供應商資源，讓供應商之間充分競爭，以獲得最大利益。在促進供應商間充分競爭的同時，需要平衡零部件價值與零部件價格，盡量避免長期存在價格低于價值的惡性競爭，確保供應鏈穩(wěn)定運行。在管理過程中，需要定期核查供應商的合作風險，必要時做好替代方案。

3.5 邊緣化供應商。

邊緣化供應商主要指合作意愿不強; QCDDS方面不能達到要求，且經(jīng)幫扶提升無效或存在經(jīng)營風險的供應商。邊緣化供應商特點：合作意愿差、合作績效不能達到要求且無幫扶提升可行性、風險高。管理原則：未雨綢繆。對于邊緣化供應商，應提前做好供應商供貨產(chǎn)品的替代方案，妥善處理供應商退出后的備件供應、售后索賠等工作。

4 結語

汽車零部件供應商管理的質(zhì)量關乎供應鏈的穩(wěn)定和運行效率，高質(zhì)量的管理將會提升運行效率，降低管理成本，同時確保供應鏈穩(wěn)定。供應商管理需要充分評估整車生產(chǎn)企業(yè)與供應商之間的依存關系、行業(yè)的資源情況、供應商的發(fā)展方向、供應商的經(jīng)營情況、合作過程中的QCDDS績效等因素，對供應商進行分類，并根據(jù)類別對其進行管理。供應商的管理既要充分利用供應商的優(yōu)勢，又需要兼顧整車生產(chǎn)企業(yè)和零部件供應商的利益，將合作共贏作為管理基準和目標。供應商的分類需要根據(jù)合作的情況及時進行調(diào)整，以采取最有效的管理方式，確保供應鏈體系高效運行，進而提升體系競爭力。

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