國有銀行費用管控芻議

安春娟

在國有銀行內(nèi)部控制中，費用管控是非常重要的一個方面。有效的費用管控工作，可以幫助國有銀行實現(xiàn)開源節(jié)流的目的，從而不斷提升績效。本文主要對國有銀行費用管控中存在的問題進行了簡要介紹，包括費用審核管控薄弱、費用預算機制不完善以及費用采購管控力度不足、投入產(chǎn)出評價管理力度不足等，并給出了相應的優(yōu)化措施，希望可以促進我國國有銀行快速發(fā)展。

一、引言

費用管控，是國有銀行財務管理中一個很重要的部分，是國有銀行對日常經(jīng)營過程中的流通費用進行管控，通過科學預測、合理計劃、嚴格控制，并且對相關工作進行嚴格的考核和分析，以合理控制費用支出水平，減小損失浪費，提升國有銀行經(jīng)濟效益。

二、國有銀行費用管控中存在的問題

（一）費用審核管控薄弱

在國有銀行費用報銷審核過程中，審核人員往往更注重表面合規(guī)性。表現(xiàn)在：一是，只重領導簽字。在費用報銷的審核審批權限完整性環(huán)節(jié)，往往只要該筆支出的所有相關審批人均已簽字同意，即認為該筆支出在審批環(huán)節(jié)完全合規(guī)。這種做法存在報銷人和審批人之間因獨立性不足易發(fā)生彼此袒護、審批人因不具備足夠的專業(yè)知識難以察覺支出違規(guī)性等風險。二是，只重報銷憑證形式上的合規(guī)。只要報銷憑證能通過票面真?zhèn)悟炞C、形式上合規(guī)就予以報銷。這種做法存在報銷人使用形式上合規(guī)、經(jīng)濟事項虛假的憑證套取資金或隱匿收入等風險，例如報銷人可能通過勾結供應商，以背景不真實的發(fā)票、合同套取費用。以上情形的存在導致費用審核管控薄弱。

（二）費用預算機制不完善

國有銀行目前的費用預算很難做到真正的零基預算，多數(shù)是使用上期成本收入比、費用基數(shù)等歷史因素作為預算年度費用預算依據(jù)，管理較粗放。此種方式是基于前期支出均合理的假設，而承認歷史因素易延續(xù)費用配置的不公平，且容易對預算單位形成設法用光當年費用預算的導向，造成資源配置的浪費。

（三）費用采購管控力度不足

相關采購工作人員往往重視資本性支出中涉及到的采購工作，但對于費用性支出中涉及的采購重視度不足。一方面存在化整為零問題，出現(xiàn)類似宣傳品等單價雖小但全年采購量較大的支出項目未實施集中采購等問題;二是對于通過費用支出采購回來的實物物品，相關工作人員不辦理驗收和領用手續(xù)，也不設置合理的管理臺賬等等，形成管理漏洞。一些工作人員可能會利用這些管理漏洞，發(fā)生串通舞弊問題，甚至有的員工還會進行虛假采購。

（四）投入產(chǎn)出評價管理力度不足

目前的費用管控工作關注更多的是對配置額度及列支過程的管理，對財務投入前的項目可行性評價和項目實施后的財務后評價管理力度不足。

三、加強國有銀行費用管控的措施

（一）提高費用審核管控力度

第一，對于作為審批人（單位領導人員）在審核費用支出時專業(yè)技能不足的問題，可以在領導人員審批之前，要求財務部門專業(yè)人員對費用合理性進行一系列調(diào)查審核?？蛇x擇審核方法是多種多樣的，例如，可以查找網(wǎng)絡信息，也可以和相關制度文件進行嚴格比較，還可以詢問一些相關人員等等。通過這些審核方法的運用，確定費用是否合理，并反饋給相關領導，讓領導以此為基礎進行審批。第二，對于財務工作人員審核工作不到位的問題，就應該加強對財務人員的專業(yè)技能培訓力度，提高財務人員的責任意識，在審批時進行嚴格把關。第三，設立一套科學合理的費用審核制度，讓財務人員的審核工作有制度作為依據(jù)，保障費用審核工作順利進行。

（二）完善費用預算管理機制

為鼓勵各分支行自求平衡、自我約束、自我發(fā)展從而真正激發(fā)內(nèi)生動力，費用預算配置政策應具有公平性以得到被配置機構的普遍認可，因此可以考慮通過設置逐漸統(tǒng)一的成本收入比（即各機構可掛鉤費用額度=收入×預算成本收入比）等費用資源配置方式，逐步推進并最終實現(xiàn)投入產(chǎn)出效率的趨同，以最終形成效益增長——費用支出增長——效益增長的良性循環(huán)。成本收入比可由兩部分組成：一是固定成本收入比。此類費用預算（成本收入比的分子，下同）應采用零基預算的方式編制，以剔除不合理歷史因素對預算的負面影響。具體數(shù)據(jù)可通過調(diào)查合同金額（如房租、物業(yè)費等）、標準成本法測算（如車輛油料支出等）、參考歷史數(shù)據(jù)（如水電暖等支出等）等方法測算得到。二是變動成本收入比。此類費用可采用全行統(tǒng)一（或劃分區(qū)域，實行區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一）的掛鉤率進行配置。兩部分成本收入比合計組成的總成本收入比在期初會因各類歷史沉淀因素大小各異。對于投入產(chǎn)出效率的差異，可分期限、分區(qū)域、分費用類型逐步推動各機構自行消化，以推進并逐步實現(xiàn)投入產(chǎn)出效率的趨同，從而在未來某段時間實現(xiàn)全行一個成本收入比比率的終極目標。

（三）加強采購流程和實物管理，提高費用監(jiān)督檢查及考核力度

一是加強采購流程管理。嚴格落實集中采購管理辦法有關規(guī)定，凡是應實施集中采購的

項目，不得以任何原因、任何方式規(guī)避集采程序。加大采購監(jiān)督檢查力度，對于化整為零等行為，嚴格問責。二是加強實物管理。強化物品全流程管理，自提出需求、立項審批、采購驗收直至保管發(fā)放，力求管理流程有效銜接，物品記錄有跡可尋。同時，合理指定各類物品實物管理部門，嚴格履行費用支出所采購實物的出入庫登記和保管職責。三是，重視費用考核工作。對各個部門和員工的費用管控工作完成情況進行考核，審查其是否履行了費用管控責任，提高費用管理激勵約束力度。

（四）規(guī)范財務投入產(chǎn)出評價，加強項目實施財務后評價

首先，規(guī)范財務投入產(chǎn)出可行性評價。上級機構除應對項目立項階段規(guī)范各項審批要求外，還應對項目的財務投入產(chǎn)出可行性評價做出方法指導和規(guī)范。財務投入的產(chǎn)出效益主要可分為兩類，一類是財務效益，對銀行而言，財務效益最根本的特征是所投入項目能帶來存款、貸款和中間業(yè)務的增長，最終體現(xiàn)在對收入、利潤、以至EVA、RAROC的貢獻上，對此類效益的評價方式應以本行的財務目標為衡量標準，在完成本行財務目標前提下進行取舍;另一類是非財務效益，其特征是不能直接帶來財務收益，但會對銀行的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生正面影響，例如提高銀行知名度、鞏固和拓展客戶群建設等。對非財務效益評價應以實際調(diào)研為分析基礎，采用定性分析為主、輔以定量指標方式進行。對投出產(chǎn)出財務效益的評價可分為三部分進行，一是計算投入成本;二是計算所投項目可帶來的增量收入（包括存貸款利息收入和中間業(yè)務收入）;三是計算項目可帶來的增量收入與投入成本相比較是否可以達到銀行的期望收益（期望收益水平可以用利潤、EVA、RAROC、某一水平的成本收入比等作為衡量基準）。其次，應加強項目實施財務后評價。應建立健全財務支出后評價管理制度，規(guī)范項目實施后的財務后評價時間、內(nèi)容等管理要求以及預期收益未實現(xiàn)的懲罰性措施，定期檢查后評價結果，使財務支出后評價形成各機構、各部門的系統(tǒng)性日常工作。

四、結語

國有銀行的相關工作人員應該持續(xù)檢查、采集與費用管控相關的數(shù)據(jù)信息，并對這些數(shù)據(jù)信息進行整理，從而對國有銀行實際的費用管控狀況進行充分了解。對于日常工作中發(fā)現(xiàn)的費用管控問題，應剖析原因并反饋給相關管理部門及時解決，促進國有銀行持續(xù)健康發(fā)展。（作者單位：中國銀行股份有限公司青島市分行）