健全國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司組織架構(gòu)的探析

朱元林

（安徽省國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)控股集團(tuán)有限公司，安徽 合肥 230000）

一、引言

隨著國(guó)內(nèi)國(guó)有資本管理體制改革的推進(jìn)，從政府直接管資本轉(zhuǎn)變成建立國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司持股，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革也轉(zhuǎn)變了國(guó)有資本的管理模式。建成中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，不斷增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力成為近幾年的趨勢(shì)[1]。隨著國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的設(shè)立，政府在管理國(guó)有資本上的角色也發(fā)生了變化：一是國(guó)資委原來(lái)職能是管人、管事、管企業(yè)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變成管資本；二是原來(lái)“國(guó)資委-國(guó)有企業(yè)”之間是直接的管理關(guān)系，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)椤皣?guó)資委-國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司-混合所有制企業(yè)”在原先的國(guó)資委和國(guó)有企業(yè)之間加入了國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司，國(guó)資委對(duì)國(guó)有企業(yè)間接管理；三是目前的監(jiān)管結(jié)構(gòu)國(guó)資委是國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)，而國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司對(duì)國(guó)有企業(yè)持股，替代國(guó)資委行使出資人的職責(zé)，由國(guó)資委制定總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)預(yù)算，國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司以其為總體目標(biāo)履行，由此才真正實(shí)現(xiàn)了監(jiān)管者與出資人分離、出資人與企業(yè)分離的結(jié)構(gòu)。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架作為目前最完整的風(fēng)險(xiǎn)管理框架由八個(gè)要素組成，其中，內(nèi)部環(huán)境是全面風(fēng)險(xiǎn)管理最基礎(chǔ)的要素，而內(nèi)部環(huán)境包含公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)設(shè)置。

本文從公司組織架構(gòu)理論入手，根據(jù)組織架構(gòu)的要素分析目前國(guó)內(nèi)具有代表性的幾家國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司案例，通過(guò)分析其組織架構(gòu)的相似點(diǎn)與不同點(diǎn)，探討國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司組織架構(gòu)設(shè)置的緣由，希望能為今后國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的管控機(jī)制提供一點(diǎn)建議。

二、組織架構(gòu)理論闡述

（一）組織架構(gòu)的概念和內(nèi)涵

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》中指出 “組織架構(gòu)是指企業(yè)按照國(guó)家相關(guān)法律規(guī)定的確定其各級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)利與義務(wù)、工作管理辦法等相關(guān)要求的制度安排，依據(jù)企業(yè)股東大會(huì)、公司章程、經(jīng)營(yíng)范圍、外部環(huán)境等因素作出調(diào)整[2]”。我國(guó)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中強(qiáng)調(diào)組織架構(gòu)，即內(nèi)部控制五要素的基礎(chǔ)內(nèi)部環(huán)境中包括公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)設(shè)置[3]。

（二）組織架構(gòu)的要素——組織結(jié)構(gòu)

組織架構(gòu)圍繞三個(gè)基本要素展開(kāi)，即組織結(jié)構(gòu)、組織要素、組織功能，公司的組織架構(gòu)一般也可從這三個(gè)方面進(jìn)行分析。組織架構(gòu)三個(gè)要素之間相互聯(lián)系密不可分，有效的控制系統(tǒng)取決于決策權(quán)的分配情況，反之亦然，而建立公平有效的績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)系統(tǒng)，可以使管理者根據(jù)其績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)懲[4]。本文從組織結(jié)構(gòu)要素入手，分析不同類型國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司組織架構(gòu)的模式（見(jiàn)圖1）。

組織結(jié)構(gòu)是指組織中各單位成員以及高層和執(zhí)行層之間的聯(lián)系。組織結(jié)構(gòu)理論前期強(qiáng)調(diào)層級(jí)的劃分，各部門(mén)按照其職能分工明確，現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)理論則更加強(qiáng)調(diào)組織的效率[5]。以下是目前幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式：

圖1 組織架構(gòu)要素

1.直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）

直線職能制也稱U型結(jié)構(gòu)，是直線制和職能制的組合。其中直線制是最原始最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，即從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，一人負(fù)責(zé)下級(jí)所有事務(wù)，該結(jié)構(gòu)僅適用于規(guī)模小或者剛成立的企業(yè)，組織形式還不夠成熟；職能制則是除企業(yè)負(fù)責(zé)人以外按職能劃分不同機(jī)構(gòu)，各職能部門(mén)分管自身范圍內(nèi)的事務(wù)。直線職能制則綜合了直線制和職能制的特點(diǎn)，避免了直線制權(quán)利過(guò)于集中的缺點(diǎn)，根據(jù)職能范圍不同劃分為財(cái)務(wù)管理部、人力資源部等職能部門(mén)，經(jīng)營(yíng)層對(duì)各部門(mén)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于整體結(jié)構(gòu)高度集中統(tǒng)一，自上而下發(fā)布命令可以迅速執(zhí)行，反應(yīng)速度較快，缺點(diǎn)是權(quán)力的過(guò)于集中，下屬部門(mén)或單位較少能發(fā)揮自身能動(dòng)性，高層無(wú)法及時(shí)感知到市場(chǎng)的變化，因此該組織在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的形式下有一定劣勢(shì)。直線職能制的組織結(jié)構(gòu)主要適用于規(guī)模不大、業(yè)務(wù)較為簡(jiǎn)單、建立時(shí)間短的企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中探索適合自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織架構(gòu)，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化這種組織結(jié)構(gòu)還需要進(jìn)一步完善。

2.事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）

事業(yè)部制也稱M型結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)按照生產(chǎn)產(chǎn)品、投放市場(chǎng)、銷售地域和服務(wù)對(duì)象等要素將組織分成多個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部制相對(duì)直線職能制而言權(quán)力不再過(guò)于集中，可以發(fā)揮出各部門(mén)和所屬企業(yè)的主觀能動(dòng)性。掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的模式，在應(yīng)對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的變化時(shí)較快作出一系列的反應(yīng)。該組織形式中集團(tuán)或公司總部主要對(duì)重大事項(xiàng)作出決定，事業(yè)部或者所屬企業(yè)在總部的戰(zhàn)略指導(dǎo)下發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，可實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、分開(kāi)核算。事業(yè)部受母公司或公司總部的直接控制，雖可以成為成本中心和利潤(rùn)中心，投資戰(zhàn)略決策主要還是在母公司或總部。

事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)在于比直線職能制更能迅速感知外部市場(chǎng)的變化并作出相應(yīng)的反應(yīng)，有利于企業(yè)開(kāi)闊市場(chǎng)規(guī)模，提高各部門(mén)和所屬企業(yè)的積極性和主觀能動(dòng)性。缺點(diǎn)是管理的層級(jí)過(guò)多，管理成本也較大，且各事業(yè)部分布不集中高層對(duì)其難以管控。事業(yè)部制適用于大型集團(tuán)或者規(guī)模較大、產(chǎn)品較多、業(yè)務(wù)分布廣的企業(yè)和跨國(guó)公司。

3.控股制（H型結(jié)構(gòu)，即母子公司制）

控股型也稱H型結(jié)構(gòu)，也就是以母公司和子公司形式設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)總部或母公司分業(yè)務(wù)下設(shè)則不同產(chǎn)業(yè)單元的子公司，這些子公司以獨(dú)立法人形式設(shè)立，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)分別核算，業(yè)務(wù)相互之間沒(méi)有聯(lián)系。子公司自身承擔(dān)著利潤(rùn)中心和投資中心的責(zé)任，母公司和子公司之間是通過(guò)股份產(chǎn)權(quán)聯(lián)系在一起，而母公司實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的掌控則是通過(guò)不同程度的控股實(shí)現(xiàn)的，大致可以分為絕對(duì)控股、相對(duì)控股和參股這三類。這種母子公司制能有效的分配各自的權(quán)力，在各自權(quán)力范圍內(nèi)使子公司擁有較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，讓作為獨(dú)立法人的子公司可以根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)的調(diào)整生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等環(huán)境的策略，提高自主應(yīng)變能力。

控股制的優(yōu)點(diǎn)在于能使企業(yè)在遇到市場(chǎng)情況變化時(shí)較快地作出一定反應(yīng)，也可以有效地降低管理企業(yè)所需的成本，進(jìn)一步減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)是由于組織權(quán)力的分散，母公司對(duì)于并非絕對(duì)控股的子公司管控難度大，在戰(zhàn)略和執(zhí)行層面上實(shí)施不到位，監(jiān)管成本較高。

控股型結(jié)構(gòu)實(shí)際上是集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行分權(quán)的組織形式，子公司基本上都是在母公司的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)下獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這樣可以充分發(fā)揮子公司作為獨(dú)立法人單位的主觀能動(dòng)性，使得子公司可以根據(jù)本身的實(shí)際情況靈活調(diào)整其自身的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)體系，可以在很大程度上降低公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但同樣由于子公司是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，使得擁有眾多子公司的集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)上比較松散，母公司不能對(duì)子公司進(jìn)行有效的控制，導(dǎo)致母公司提出的戰(zhàn)略決策很難在子公司里得到有效的實(shí)施，增加了集團(tuán)管理成本。綜上所述，控股型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、擁有眾多互不相關(guān)產(chǎn)業(yè)單元的公司，可以通過(guò)資本運(yùn)作手段擴(kuò)張公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域或擴(kuò)大公司組織規(guī)模，比較符合目前國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)。

直線職能制結(jié)構(gòu)是最基本的組織結(jié)構(gòu)形式，后來(lái)組織結(jié)構(gòu)的建立是在此基礎(chǔ)上不斷完善，直線職能制一般適用于經(jīng)營(yíng)范圍小、規(guī)模不大的企業(yè)；事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)則適用于經(jīng)營(yíng)范圍和地區(qū)較廣、產(chǎn)業(yè)復(fù)雜多元化程度高的大型集團(tuán)，本文中研究的國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司由于地方性質(zhì)較濃厚，較少使用事業(yè)部制；而控股型組織結(jié)構(gòu)則適合于產(chǎn)業(yè)非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的大型集團(tuán)，在我國(guó)現(xiàn)有的國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)模式下使用較多。

表1 組織結(jié)構(gòu)形式的比較

組織架構(gòu)對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)和治理來(lái)說(shuō)是一個(gè)有力的框架，組織結(jié)構(gòu)是集團(tuán)戰(zhàn)略的支撐，而戰(zhàn)略的導(dǎo)向又影響組織架構(gòu)的調(diào)整，在很多情況下，組織架構(gòu)的缺陷可能導(dǎo)致公司整個(gè)體系運(yùn)營(yíng)實(shí)效，所以說(shuō)集團(tuán)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)傳承集團(tuán)戰(zhàn)略。作為內(nèi)部控制中最為基礎(chǔ)的要素，組織架構(gòu)的重要性不容小覷，合理設(shè)計(jì)組織架構(gòu)可以使管理者設(shè)計(jì)出更為有力的解決方案，并對(duì)有關(guān)問(wèn)題做出更迅速的反應(yīng)。

本文以組織架構(gòu)理論為基礎(chǔ)展開(kāi)分析，首先闡述組織架構(gòu)的概念，通過(guò)組織架構(gòu)三要素中的組織結(jié)構(gòu)這一要素來(lái)分析國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)組織架構(gòu)的共性，表明不同類型的組織架構(gòu)在不同公司中的重要作用，以此作為本文案例分析的理論支撐。

三、國(guó)資運(yùn)營(yíng)公司組織架構(gòu)類型分析

（一）“管理委員會(huì)”制

北京國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)管理中心是由北京市國(guó)資委出資設(shè)立的，北京國(guó)管中心作為北京市屬重點(diǎn)骨干企業(yè)，致力于國(guó)有資本的證券化和價(jià)值最大化，以國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)和股權(quán)管理為主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。國(guó)管中心劃入的企業(yè)包括京能集團(tuán)、首發(fā)集團(tuán)、首鋼集團(tuán)等14家，直接持有京東方、華潤(rùn)醫(yī)藥等多家境內(nèi)外上市公司股權(quán)。該中心成立至今承擔(dān)著貫徹落實(shí)北京市委市政府和市國(guó)資委戰(zhàn)略的重任，對(duì)國(guó)有資本戰(zhàn)略意圖起著引導(dǎo)的作用。北京國(guó)管中心設(shè)置 “管理委員會(huì)”作為最高決策機(jī)構(gòu)，中間經(jīng)營(yíng)層負(fù)責(zé)執(zhí)行“管理委員會(huì)”的決議，以直線形式設(shè)置組織架構(gòu)。

這類國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司，以北京國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)管理中心為例，是由地方國(guó)資監(jiān)管，設(shè)置“管理委員會(huì)”為最高決策機(jī)構(gòu)由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)專家構(gòu)成，執(zhí)行機(jī)構(gòu)由中間經(jīng)營(yíng)層構(gòu)成，主要實(shí)行“管理委員會(huì)”制的組織架構(gòu)，委派一名總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營(yíng)決策事務(wù)，國(guó)資委也達(dá)到其對(duì)公司監(jiān)管的目的。由此可見(jiàn)，這種組織架構(gòu)只適用于國(guó)資運(yùn)營(yíng)公司設(shè)立初期、業(yè)務(wù)未步入正軌之際，公司的具體業(yè)務(wù)線條還需要進(jìn)一步梳理，待公司業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大后可將 “管理委員會(huì)”調(diào)整為董事會(huì)，成立董事會(huì)負(fù)責(zé)決議公司重大事項(xiàng)并對(duì)國(guó)資委等監(jiān)管部門(mén)負(fù)責(zé)，隨著公司的發(fā)展不斷完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)制度。

該組織架構(gòu)模式相當(dāng)于直線職能制，根據(jù)業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐?，組織體系高度集中，“管理委員會(huì)”為最高決策機(jī)構(gòu)，權(quán)力集中在高層。這類國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于權(quán)力集中下管理力度較強(qiáng)，向下傳達(dá)工作較快，執(zhí)行力高，但是這樣的組織架構(gòu)僅適用于公司成立初期，由于組織管理高度集中統(tǒng)一，“管理委員會(huì)”的管理壓力較大，公司規(guī)模擴(kuò)大后無(wú)法應(yīng)對(duì)多元化的事務(wù)。

（二）董事會(huì)下的總經(jīng)理（總裁）負(fù)責(zé)制

上海國(guó)盛集團(tuán)是上海市國(guó)資委設(shè)定的國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)公司，國(guó)盛集團(tuán)作為大型的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，是上海市目前較大的投融資和資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。集團(tuán)目前主要業(yè)務(wù)涉及投資戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、不良資產(chǎn)不良債務(wù)處置以及實(shí)業(yè)集團(tuán)清理調(diào)整等多個(gè)方面。國(guó)盛集團(tuán)在建立之初就是以增強(qiáng)國(guó)有資本流動(dòng)性為定位，順應(yīng)當(dāng)前國(guó)有資本管理體制改革，加快推進(jìn)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，為國(guó)資運(yùn)營(yíng)體制機(jī)制的創(chuàng)新注入了新動(dòng)力，同時(shí)推動(dòng)國(guó)資優(yōu)化重組，推進(jìn)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在此基礎(chǔ)上 “股權(quán)注入—資本運(yùn)作—收益投資”的國(guó)資運(yùn)營(yíng)模式基本成型。國(guó)盛集團(tuán)設(shè)置董事會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略決策，同時(shí)下設(shè)三大委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)、紀(jì)委和黨委，根據(jù)不同職能在經(jīng)營(yíng)班子領(lǐng)導(dǎo)下劃分各職能部門(mén)，國(guó)盛集團(tuán)總體實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制（如下圖）。

圖2 上海國(guó)盛集團(tuán)組織架構(gòu)

浙江省國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)有限公司是浙江省目前唯一的省級(jí)國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)公司，公司致力于發(fā)揮省屬企業(yè)資源配置平臺(tái)、國(guó)有資本運(yùn)作平臺(tái)、省級(jí)戰(zhàn)略性投資平臺(tái)的作用，該公司與上海國(guó)盛集團(tuán)的組織架構(gòu)相似，在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相關(guān)的委員會(huì)，同時(shí)設(shè)置黨委會(huì)和外派監(jiān)事會(huì)，經(jīng)營(yíng)層執(zhí)行集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求，根據(jù)職能劃分不同部門(mén)，對(duì)全資企業(yè)、控股企業(yè)、投資企業(yè)進(jìn)行管理，浙江省國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)有限公司總體實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制（見(jiàn)圖3）。

圖3 浙江省國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)有限公司組織架構(gòu)

這類國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司，以上述上海國(guó)盛集團(tuán)、浙江省國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)有限公司為例，該類國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司已經(jīng)具備了公司自身的經(jīng)營(yíng)模式和特點(diǎn)，發(fā)展較為成熟不再僅僅履行國(guó)資委的戰(zhàn)略要求。該組織架構(gòu)設(shè)立董事會(huì)決策重大事項(xiàng)，總經(jīng)理或者總裁負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)，董事會(huì)下設(shè)專門(mén)的委員會(huì)如戰(zhàn)略委員會(huì)、薪酬和考核委員會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)等，同時(shí)設(shè)置監(jiān)事會(huì)對(duì)公司日常經(jīng)營(yíng)履行監(jiān)管職責(zé)，省國(guó)資委直接任命董事和監(jiān)事會(huì)主席，對(duì)公司直接監(jiān)管。該類組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于：其一，政府職能機(jī)構(gòu)不再直接參與公司經(jīng)營(yíng)與決策，充分發(fā)揮公司的主觀能動(dòng)性，面對(duì)市場(chǎng)變化能夠快速做出反應(yīng)，為國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司在資本運(yùn)作和投融資上增加了靈活性；其二，地方國(guó)資委直接任命公司董事和監(jiān)事會(huì)主席，對(duì)公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展監(jiān)督工作，監(jiān)督控制體系完善。

這類組織架構(gòu)模式相當(dāng)于直線職能制與控股制相結(jié)合，其集團(tuán)總部是直線職能制，在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)功能劃分為各個(gè)部門(mén)，經(jīng)營(yíng)層以絕對(duì)控股、相對(duì)控股、參股的方式對(duì)子公司進(jìn)行管控，即控股制。在控股制公司組織結(jié)構(gòu)形式中，母子公司都是獨(dú)立的法人主體，母公司對(duì)于子公司僅僅持有戰(zhàn)略管理和投融資決策權(quán)，由于這樣的國(guó)資運(yùn)營(yíng)公司子公司多數(shù)是政府劃轉(zhuǎn)而來(lái)，子公司業(yè)務(wù)多元化相互間聯(lián)系較少，以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略作為總體目標(biāo)進(jìn)行獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)作，所以具有很高的獨(dú)立性和自主性[6]。這也為母公司的管理增加了難度，戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)下得不到貫徹，增加了集團(tuán)的管理成本。該類型組織架構(gòu)應(yīng)用于我國(guó)目前多數(shù)的國(guó)資運(yùn)營(yíng)公司中。

（三）執(zhí)行董事制

深圳市遠(yuǎn)致投資管理有限公司是當(dāng)前深圳市國(guó)資委設(shè)立的專門(mén)進(jìn)行資本運(yùn)作的平臺(tái)公司，公司的設(shè)立主要為深圳市國(guó)企產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)和戰(zhàn)略發(fā)展提供保障，市國(guó)資委直接部署領(lǐng)導(dǎo)，不斷探索資本運(yùn)作及新興產(chǎn)業(yè)布局的新方式、新途徑。深圳致遠(yuǎn)公司在建立之初，組織架構(gòu)的設(shè)置上執(zhí)行董事直接由深圳市國(guó)資委指定，國(guó)資委指定一名執(zhí)行董事兼任總經(jīng)理直接對(duì)國(guó)資委負(fù)責(zé)，對(duì)下制定公司年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案，決定公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資方案及內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置[7]。公司不設(shè)監(jiān)事會(huì),但有專職監(jiān)事履行監(jiān)控職能，并在紀(jì)委下設(shè)紀(jì)檢監(jiān)察室（見(jiàn)圖4）。

圖4 深圳市遠(yuǎn)致投資管理有限公司

該類型的國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司起初組建目的就是替國(guó)資委履行出資人的職責(zé),一般具有成熟的公司業(yè)務(wù)與公司運(yùn)行制度。在組織架構(gòu)設(shè)置上更具靈活性，地方國(guó)資委直接任命執(zhí)行董事兼任總經(jīng)理，執(zhí)行董事下設(shè)經(jīng)營(yíng)管理層，經(jīng)營(yíng)管理層行使一般董事會(huì)的職責(zé)，不再單獨(dú)設(shè)置董事會(huì)，執(zhí)行董事直接對(duì)地方國(guó)資委負(fù)責(zé)，國(guó)資委同時(shí)起到了監(jiān)管的作用。由于不再設(shè)置董事會(huì)，因此該類型的國(guó)資運(yùn)營(yíng)公司決策效率較高，執(zhí)行力度較大。在決策過(guò)程中也可通過(guò)設(shè)立專門(mén)的委員會(huì)為公司不同事項(xiàng)決策提供建議和依據(jù)。在監(jiān)控方面，有專職監(jiān)事或風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)對(duì)公司監(jiān)督管理，不再設(shè)立監(jiān)事會(huì)。該組織架構(gòu)優(yōu)點(diǎn)在于設(shè)置靈活，高層人員單一運(yùn)營(yíng)效率高，但也因此導(dǎo)致組織架構(gòu)的權(quán)利過(guò)于集中，管理上過(guò)于扁平化容易被少數(shù)人控制。在后期深圳遠(yuǎn)致投資管理公司采取了直線職能制和控股制相結(jié)合的組織架構(gòu)，建立了董事會(huì)，由董事會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略決策，克服了執(zhí)行董事權(quán)力過(guò)于集中的缺點(diǎn)。

四、結(jié)論及建議

從上述分析的幾類國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司組織架構(gòu)中得出以下結(jié)論：不同類別的國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司設(shè)立的組織架構(gòu)各不相同，本文將現(xiàn)有的國(guó)資運(yùn)營(yíng)公司分為三個(gè)類型進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)在相同類別下的國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司組織架構(gòu)之間有著相通之處。在此基礎(chǔ)上，本文針對(duì)國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的組織架構(gòu)提出以下建議：

（一）董事會(huì)的設(shè)立要因時(shí)、因需制宜。對(duì)于不同階段的國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司，可以根據(jù)公司現(xiàn)有戰(zhàn)略和規(guī)劃設(shè)立適合自身的組織架構(gòu)，例如對(duì)于剛組建成的國(guó)資運(yùn)營(yíng)公司來(lái)說(shuō)，由于缺少相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，持有企業(yè)較少，可以設(shè)置管理委員會(huì)，實(shí)行管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，管理委員會(huì)直接對(duì)國(guó)資委負(fù)責(zé)，有利于公司組建前期業(yè)務(wù)工作的開(kāi)展；對(duì)于已經(jīng)組建一定時(shí)間，持股企業(yè)較多且業(yè)務(wù)范圍大的公司，可實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制開(kāi)展日常工作，企業(yè)可發(fā)揮其自身的主觀能動(dòng)性，有利于增加企業(yè)的活力，國(guó)資委僅委派監(jiān)事監(jiān)督企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)情況；對(duì)于成立時(shí)間較久且運(yùn)行成熟的國(guó)資運(yùn)營(yíng)公司來(lái)說(shuō)，可以采用董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，該類公司由于其運(yùn)行成熟已形成自身的管控模式，公司高層管理人員可以采取市場(chǎng)化公開(kāi)招聘的形式選聘，國(guó)資委僅對(duì)公司董事長(zhǎng)和監(jiān)事會(huì)主席直接任命。根據(jù)不同時(shí)期下國(guó)資運(yùn)營(yíng)公司的需求，適當(dāng)調(diào)整組織架構(gòu)。

（二）董事會(huì)結(jié)構(gòu)合理，建立健全組織體系。現(xiàn)階段成熟的國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司應(yīng)建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)對(duì)公司重大事項(xiàng)和戰(zhàn)略方針進(jìn)行決議，公司董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)由國(guó)資委指定，董事會(huì)直接對(duì)國(guó)資委負(fù)責(zé)，在董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略、薪酬與考核、預(yù)算、風(fēng)控等專門(mén)委員會(huì)。例如：風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)應(yīng)獨(dú)立性運(yùn)作，可在審計(jì)部下設(shè)風(fēng)控委員會(huì)辦公室，完善公司內(nèi)部控制體系，董事會(huì)通過(guò)審計(jì)監(jiān)督的方式制約經(jīng)營(yíng)層，盡可能平衡公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展和股東利益之間的關(guān)系；預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)發(fā)揮其預(yù)算規(guī)劃、激勵(lì)、協(xié)調(diào)的作用，將公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃分解成年度目標(biāo)，并編制總部和所屬企業(yè)的預(yù)算方案，為董事會(huì)決策提供合理的依據(jù)。

（三）完善監(jiān)督監(jiān)管體系，提高公司運(yùn)作透明度。國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司可設(shè)監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)監(jiān)督與財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督、紀(jì)檢監(jiān)察監(jiān)督相輔相成。一方面，對(duì)內(nèi)而言公司可根據(jù)監(jiān)督內(nèi)容劃分為日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督，對(duì)日常工作開(kāi)展不定期的監(jiān)管工作，同時(shí)對(duì)于專項(xiàng)重大事件可建立監(jiān)督小組開(kāi)展監(jiān)管工作。另一方面，加大外界對(duì)公司的監(jiān)督力度，定期披露公司財(cái)務(wù)報(bào)表、薪酬工資等可公開(kāi)信息，設(shè)立公開(kāi)渠道便于外界監(jiān)督反饋，增加公司的透明度，健全監(jiān)督管理體系。