裝備制造企業(yè)供給側改革下的研發(fā)模式創(chuàng)新

宋思遠

研發(fā)能力是裝備制造企業(yè)的核心競爭力。現(xiàn)在，我們傳統(tǒng)的裝備制造企業(yè)仍然固守閉門造車的研發(fā)模式，與互聯(lián)網(wǎng)時代的開放式創(chuàng)新格格不入，抑制了研發(fā)速度與研發(fā)質(zhì)量。本文通過對比先進裝備制造企業(yè)與傳統(tǒng)裝備制造企業(yè)的研發(fā)模式差異，為傳統(tǒng)裝備制造企業(yè)提供轉型思路與方法。

一、傳統(tǒng)裝備制造企業(yè)研發(fā)模式障礙分析

1.專利產(chǎn)出不足。裝備制造企業(yè)的核心競爭力在于技術創(chuàng)新，而技術創(chuàng)新效果的通用評價標準是專利產(chǎn)出，尤其是發(fā)明專利的數(shù)量，然而傳統(tǒng)裝備制造企業(yè)的專利產(chǎn)出數(shù)量遠遠低于東南沿海裝備制造企業(yè)。這種現(xiàn)象意味著研發(fā)模式導向有方向性失誤，換句話說，不以專利技術為導向的研發(fā)模式等同于放棄了全國性乃至全球性的技術競爭平臺，不以專利技術為導向的研發(fā)模式容易導致閉門造車的研發(fā)路徑，不以專利技術為導向的研發(fā)模式容易產(chǎn)生急功近利的模仿路徑。此外，專利產(chǎn)出不足還側面反映出了研發(fā)模式短期驅(qū)動強烈的導向，缺乏長期戰(zhàn)略性研發(fā)規(guī)劃，使技術進步難以產(chǎn)生長期累積效應。

2.研發(fā)投入不足。研發(fā)是一項風險高、成功率低的工作。面對這樣的工作特性，裝備制造企業(yè)呈現(xiàn)出兩種截然不同的思維方式：一種思維方式是迎難而上，正因為其成功率低，所以才需要加大投入，以保證每年都有成功的技術進步;另一種思維方式是規(guī)避風險，不打無把握之仗，結果是在研發(fā)投入上畏首畏尾、裹足不前、錯失良機，導致在技術上長期處于跟隨地位，甚至滿足于復制競爭對手的領先產(chǎn)品。傳統(tǒng)大多數(shù)裝備制造企業(yè)都屬于第二種思維方式，由此導致多次錯失趕超機會，在全國裝備制造企業(yè)的地位不斷下滑。

3.研發(fā)人員比例偏低。研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性工作，創(chuàng)造力的來源是高知識水平的研發(fā)人員，因此研發(fā)人員在裝備制造企業(yè)員工中的比重是一項重要的衡量研發(fā)水平的指標。如果想要吸引足夠多以及水平足夠高的研發(fā)人員，企業(yè)需要提供足夠高水平的工資以及足夠好的實驗室等研發(fā)環(huán)境，乃至足夠好的教育和醫(yī)療配套公共設施。然而，傳統(tǒng)裝備制造企業(yè)普遍對研發(fā)人員提供的待遇以及配套服務遠遠低于東南沿海同類企業(yè)，因此難以吸引到高水平的研發(fā)人才。

二、傳統(tǒng)裝備制造企業(yè)研發(fā)模式優(yōu)化思路

1.考核與專利掛鉤。在各種考核層面與專利掛鉤有利于優(yōu)化裝備制造企業(yè)的研發(fā)模式。目前大部分裝備制造企業(yè)的整體考核指標仍然是以營業(yè)額、產(chǎn)值、利潤、利潤率等結果指標為主。這些指標固然重要，但是這種指標以數(shù)量和規(guī)模為主，而不是以質(zhì)量為主。專利數(shù)量是裝備制造業(yè)的核心質(zhì)量指標，代表了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展能力和長期的市場競爭力，因此應當把專利與考核掛鉤。掛鉤的層面包括政府對企業(yè)的評價、國資委對高管的評價、企業(yè)內(nèi)部的評價。首先，政府對于裝備制造企業(yè)的考核指標中應該加大每年專利數(shù)量的權重，甚至可以將專利數(shù)量指標的優(yōu)先級高于營業(yè)額、利潤、產(chǎn)值等規(guī)?；笜?，這樣才能引導企業(yè)高管將注意力從規(guī)?；笜宿D移到質(zhì)量化指標上來。其次，國資委對于國有裝備制造企業(yè)高管的考核指標中應當加大每年專利數(shù)量的權重，將考核結果與高管的獎懲升遷掛鉤，從而激勵高管加大對于研發(fā)的重視程度以及研發(fā)投入。再其次，裝備制造企業(yè)在內(nèi)部管理上應當加大專利指標在各部門的考核權重，專利研發(fā)不只是研發(fā)部的事情，而是各部門對于研發(fā)都應當有貢獻，只不過有些部門是直接貢獻，有些部門是間接貢獻，所有部門的考核指標都可以與專利掛鉤。

2.延長高管任期。已有研究表明高管任期正向調(diào)節(jié)企業(yè)研發(fā)投入與創(chuàng)新績效的關系。因此，應當按照裝備制造企業(yè)的發(fā)展周期延長高管的任期周期。裝備制造企業(yè)作為重工業(yè)中的典型代表，具有技術含量高、研發(fā)周期長、技術效果累積性強的特點，不符合輕工業(yè)短平快的發(fā)展模式。與此同時，高管對于企業(yè)的研發(fā)方向、研發(fā)思路、研發(fā)投入的影響很大，不同的高管在這三個方面又往往持有不同的觀點，因此如果頻繁更換高管，意味著研發(fā)方向、研發(fā)思路、研發(fā)投入不斷調(diào)整，導致研發(fā)內(nèi)容搖擺不定，研發(fā)人員無所適從，最終破壞了企業(yè)良好健康的研發(fā)氛圍以及研發(fā)文化，難以產(chǎn)生可持續(xù)的成果。裝備制造企業(yè)的高管任期應當與該行業(yè)的產(chǎn)品迭代周期相一致，也就是說在高管任期內(nèi)應當至少完成一代產(chǎn)品的研發(fā)升級，才可以考慮其工作調(diào)動或升遷。

3.共享科技人員。面對傳統(tǒng)裝備制造企業(yè)科技人員比例偏低的現(xiàn)實，共享科技人員可以提高人才的使用效率，彌補研發(fā)人才不足的缺陷，激活科技人員的創(chuàng)造力?？萍既藛T共享平臺可以由行業(yè)協(xié)會或相關政府部門牽頭成立，各個裝備制造企業(yè)可以在共享平臺上發(fā)布技術研發(fā)需求，可以采用招投標的形式招募各個企業(yè)的科技人員加入研發(fā)項目。加入研發(fā)項目的形式可以多種多樣，例如只參與技術原理討論、只參與設計圖紙討論、只參與產(chǎn)品的某一部分研發(fā)，當然也可以全程參與整個研發(fā)項目。在招標時應當明確參加每一部分工作的預期報酬，這樣可以使招標企業(yè)之間展開競爭，無形中提高了科技人員的收入水平。同時，這個平臺面向全國科技人員開放，這樣也提高了整體的科技人員收入吸引力，有利于吸引發(fā)達地區(qū)的科技人員回流。

三、傳統(tǒng)裝備制造企業(yè)研發(fā)模式變革路徑

1.政府獎勵與專利掛鉤。為了鼓勵傳統(tǒng)裝備制造企業(yè)重視研發(fā)工作、加大研發(fā)投入、培養(yǎng)科技人員，從政府管理的角度可以將稅費補貼與企業(yè)每年獲得審批的專利數(shù)量掛鉤，尤其是與發(fā)明專利數(shù)量掛鉤。此外，為了鼓勵裝備制造企業(yè)持續(xù)性保持對于研發(fā)工作的高度重視和高度投入，還應當設置連續(xù)三年或連續(xù)五年的專利數(shù)量平均增長率指標，并且將該指標與稅費補貼掛鉤。同時，為了在裝備制造行業(yè)樹立重視研發(fā)工作的風氣，主管政府部門每年可以舉辦業(yè)內(nèi)企業(yè)專利技術排行榜，并且將排行結果在各種媒體上發(fā)布。一方面幫助重視研發(fā)的企業(yè)樹立品牌知名度，另一方面引導金融機構、人才機構、行業(yè)客戶關注重視研發(fā)的企業(yè)，提高其吸引力。

2.高管任期與產(chǎn)品迭代周期掛鉤。為了促進高管重視研發(fā)工作提高裝備制造企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，高管在任期內(nèi)應該完成至少一代產(chǎn)品的升級工作。從目標責任的角度看，可以在高管上任時和高管簽訂產(chǎn)品迭代升級目標責任書，在目標責任書里明確約定產(chǎn)品升級的關鍵技術指標以及完成時間。對于非研發(fā)生產(chǎn)性的高管崗位，可以根據(jù)對于技術研發(fā)的間接貢獻設計關鍵指標。例如，對于主管人力資源的副總裁，可以設計五年內(nèi)科技人員比例提升的幅度作為關鍵指標;對于主管財務管理的副總裁，可以設計五年內(nèi)科研資金投入上升的幅度作為關鍵指標;對于主管行政后勤的副總裁，可以設計五年內(nèi)給科研部門提供的場地面積或設施水平提升的幅度作為關鍵指標。也可以在目標責任書里將獲得審批的專利技術數(shù)量作為關鍵指標。