公立醫(yī)院全資公司平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究

王冰倩 趙平 左煌 徐旭 任小燁 屠海波

摘 要：本文結(jié)合我國(guó)公立醫(yī)院全資公司發(fā)展現(xiàn)狀，借助平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理理論，運(yùn)用專家咨詢法、AHP法及案例分析法，構(gòu)建公立醫(yī)院全資公司戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系，該體系可推動(dòng)公司業(yè)務(wù)拓展、組織建設(shè)與績(jī)效考核，并可據(jù)此明確高管薪酬，助力公立醫(yī)院全資公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院全資公司;平衡計(jì)分卡;戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體;戰(zhàn)略地圖

為適應(yīng)國(guó)家醫(yī)改要求，通過(guò)相關(guān)多元化發(fā)展為醫(yī)院與患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，設(shè)立全資公司已成為公立醫(yī)院的一種重要探索。但因公立醫(yī)院長(zhǎng)期以來(lái)采取直線型與職能式相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，針對(duì)對(duì)外投資產(chǎn)業(yè)缺乏一套完整有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，且相關(guān)公開(kāi)信息極少，因此“如何制定高效的公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系”已成為公立醫(yī)院對(duì)外投資管理的難題。本文旨在運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）與戰(zhàn)略管理理論，建立公立醫(yī)院全資公司BSC戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系，推動(dòng)公司業(yè)務(wù)拓展、組織建設(shè)與績(jī)效考核，并據(jù)此明確高管薪酬，以滿足醫(yī)院對(duì)全資公司監(jiān)管需求，同時(shí)也希望對(duì)其他組織對(duì)外投資管理提供探索性經(jīng)驗(yàn)。

一、公立醫(yī)院全資公司發(fā)展現(xiàn)狀

1.國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院全資公司發(fā)展現(xiàn)狀

筆者以“公立醫(yī)院三產(chǎn)公司”“公立醫(yī)院對(duì)外投資”為關(guān)鍵詞進(jìn)行搜索后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有文獻(xiàn)與公立醫(yī)院公開(kāi)信息極少涉及其全資公司戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)信息。戴秀蘭研究表明，公立醫(yī)院對(duì)外投資主要集中在醫(yī)療輔助、后勤保障及商品零售等類型。彭霞重點(diǎn)闡述了公立醫(yī)院三產(chǎn)公司投資可行性、意義及監(jiān)管等問(wèn)題。

筆者以國(guó)家衛(wèi)健委44家委屬醫(yī)院與復(fù)旦版2017年醫(yī)院排行榜前50強(qiáng)為調(diào)研對(duì)象，剔除重復(fù)項(xiàng)和軍隊(duì)醫(yī)院后，對(duì)剩余69家進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研，結(jié)果顯示：42家（60.87%）設(shè)有非期刊類的全資公司，包括28家（40.58%）國(guó)家衛(wèi)健委委屬醫(yī)院;8家（11.59%）設(shè)有期刊公司或者參股非期刊類公司;剩余19家（27.54%）未設(shè)置公司。值得注意的是，北京協(xié)和醫(yī)院、華西醫(yī)院、復(fù)旦附屬中山醫(yī)院等知名醫(yī)院均設(shè)有全資公司，其中華西醫(yī)院對(duì)外投資的15家公司在醫(yī)院資產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈服務(wù)、科技成果轉(zhuǎn)化、人才管理等方面做出了不可忽視的貢獻(xiàn)。

2.西北某委屬委管三甲醫(yī)院全資公司建設(shè)現(xiàn)狀

2016年底筆者所在醫(yī)院注冊(cè)成立全資公司，期望實(shí)現(xiàn)醫(yī)院餐飲服務(wù)、保潔服務(wù)、科技成果轉(zhuǎn)化及其他輔助業(yè)務(wù)的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，醫(yī)院向公司委派董事與監(jiān)事并外聘總經(jīng)理，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理部承擔(dān)董事會(huì)常設(shè)機(jī)構(gòu)職能，該公司成立后面臨的一大難題是：發(fā)展評(píng)價(jià)與績(jī)效管理政策尚為空白，且醫(yī)院現(xiàn)有績(jī)效管理政策也無(wú)法照搬入公司管理中。

二、公立醫(yī)院全資公司績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇

戰(zhàn)略績(jī)效管理是指公司將戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃轉(zhuǎn)化為各層級(jí)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)，引導(dǎo)員工行動(dòng)與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。相較于其他績(jī)效管理方法，該方法更有利于目標(biāo)達(dá)成與激勵(lì)兌現(xiàn)。平衡計(jì)分卡是由Kaplan 和 Norton提出的戰(zhàn)略管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模型，現(xiàn)已成為戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)的主流方法。它通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四個(gè)維度，將組織戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為具體績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過(guò)戰(zhàn)略地圖實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)可視化戰(zhàn)略管理，BSC戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)將戰(zhàn)略績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡有機(jī)結(jié)合，將很好地滿足公立醫(yī)院對(duì)其全資公司戰(zhàn)略績(jī)效的評(píng)價(jià)需求。

三、公立醫(yī)院全資公司BSC戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用實(shí)踐

1.公司戰(zhàn)略分析

本部分以公立醫(yī)院管理專家、醫(yī)院決策層及公司高管等為訪談對(duì)象，圍繞公司戰(zhàn)略分析、目標(biāo)制定、戰(zhàn)略選擇以及管理層績(jī)效考核等問(wèn)題進(jìn)行深度訪談，在專家意見(jiàn)基礎(chǔ)上，運(yùn)用SWOT分析，最終明確公司內(nèi)外部環(huán)境機(jī)會(huì)、威脅與自身優(yōu)劣勢(shì)，具體如表1所示。

2.戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略地圖繪制

從服務(wù)醫(yī)院發(fā)展的定位看，全資公司類似醫(yī)院部門(mén)，而醫(yī)院級(jí)、部門(mén)級(jí)平衡計(jì)分卡之間的關(guān)系是一種戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，因此公司BSC戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)綜合考慮醫(yī)院發(fā)展需求。本部分借助多輪專家咨詢，結(jié)合醫(yī)院總體戰(zhàn)略尤其是其中對(duì)公司定位與目標(biāo)的描述，明確公司相關(guān)多元化總體發(fā)展戰(zhàn)略，以醫(yī)藥銷售、母嬰照護(hù)、后勤服務(wù)、科技成果轉(zhuǎn)化等醫(yī)療相關(guān)業(yè)務(wù)為核心，借助外部并購(gòu)、醫(yī)院交接、自行新建等模式搭建相關(guān)業(yè)務(wù)板塊。在此基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并完成戰(zhàn)略地圖，如圖1所示。

3.公司BSC戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

（1）在評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)與指標(biāo)選取階段。依據(jù)BSC和KPI的技術(shù)原理進(jìn)行指標(biāo)選取，該體系由戰(zhàn)略目標(biāo)（一級(jí)指標(biāo)）、BSC四個(gè)維度（二級(jí)指標(biāo)）、業(yè)務(wù)考核指標(biāo)（三級(jí)指標(biāo)）等三個(gè)層級(jí)構(gòu)成，其中，業(yè)務(wù)考核指標(biāo)依據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與業(yè)務(wù)類型進(jìn)行選取。

（2）在權(quán)重分配階段。運(yùn)用AHP法建立遞階層次模型與成對(duì)比較判斷矩陣，包括一級(jí)指標(biāo)與二級(jí)指標(biāo)組成的1對(duì)模型與矩陣，以及由四個(gè)二級(jí)指標(biāo)與其下設(shè)的三級(jí)指標(biāo)分別組成的4對(duì)模型與矩陣，以醫(yī)院決策層、公司董事與監(jiān)事、銀行投資監(jiān)管專家、企業(yè)管理學(xué)教授等為咨詢對(duì)象，設(shè)計(jì)并發(fā)放9級(jí)標(biāo)度法專家問(wèn)卷，通過(guò)兩輪調(diào)研，共收回有效問(wèn)卷18份。

運(yùn)用和積法計(jì)算問(wèn)卷結(jié)果，獲得相對(duì)權(quán)重和隨機(jī)一次性比率CR，5組模型的隨機(jī)一致性比率CR均小于0.10，因此該指標(biāo)體系的各級(jí)指標(biāo)相對(duì)權(quán)重?zé)o邏輯錯(cuò)誤，均可以接受。

為便于年終評(píng)價(jià)，此處按各成對(duì)比較判斷矩陣計(jì)算所得的相對(duì)權(quán)重，將100分分解到各二級(jí)指標(biāo)和三級(jí)指標(biāo)中。首先，按二級(jí)指標(biāo)成對(duì)比較判斷矩陣計(jì)算所得的相對(duì)權(quán)重，將100分分配至四個(gè)二級(jí)指標(biāo);其次，按三級(jí)指標(biāo)成對(duì)比較判斷矩陣計(jì)算所得的相對(duì)權(quán)重，將各二級(jí)指標(biāo)的分值分配至下設(shè)的三級(jí)指標(biāo)，最終所有三級(jí)指標(biāo)的分值合計(jì)為100分，從而搭建戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，如表2所示。該BSC戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)象涵蓋公司總經(jīng)理、各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人及職能部門(mén)負(fù)責(zé)人，高管崗位變動(dòng)，其考核指標(biāo)也隨之變動(dòng)。