基于業(yè)務(wù)量的全面預(yù)算管理機(jī)制研究

劉子健

加強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理需要做到精準(zhǔn)發(fā)力，而精準(zhǔn)發(fā)力的著眼點(diǎn)則是業(yè)務(wù)量。電網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)量的形成根源于工作任務(wù)內(nèi)容，以及由該工作內(nèi)容任務(wù)所決定的工作量和施工周期。工作量對全面預(yù)算管理的影響可以在C＋V＋M（預(yù)算總金額）表達(dá)式中來分析，即工作量將決定不變資本的投入量（C）和可變資本的投入量（V），在預(yù)算總金額一定的情況下將決定M（利潤值）的量。施工周期對全面預(yù)算管理的影響可以從資本循環(huán)總公式G-W…P…W`-G` 中來分析，即施工周期反映在…P…（生產(chǎn)環(huán)節(jié)）之中，施工周期越長電網(wǎng)企業(yè)的預(yù)算資金的循環(huán)速度越慢，這勢必會(huì)對企業(yè)資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，施工周期越長對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資金追加額度也就越大，這勢必會(huì)對企業(yè)的預(yù)算約束帶來挑戰(zhàn)。所有這些都表明，當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)遵循全面預(yù)算管理所內(nèi)含的全員參與和全過程預(yù)算管理要求，在完善現(xiàn)有全面預(yù)算管理模式的基礎(chǔ)上做到精準(zhǔn)發(fā)力。

一、電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理所面臨的挑戰(zhàn)

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前主要面臨以下三個(gè)方面的挑戰(zhàn)：

1.全面預(yù)算管理的主體意識(shí)逐級(jí)衰減。

電網(wǎng)企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中遵循著“職能部門—作業(yè)班組”這樣的層級(jí)管理模式，在執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)面臨著主體意識(shí)逐級(jí)衰減的趨勢，即作業(yè)班組負(fù)責(zé)人的預(yù)算意識(shí)弱于職能部門的管理者。這一挑戰(zhàn)的形成可歸因于：（1）由電網(wǎng)企業(yè)施工作業(yè)的特點(diǎn)所決定，班組在戶外作業(yè)過程中容易隱藏關(guān)鍵的私人信息，如對施工耗材的浪費(fèi)、人為原因?qū)е率┕ぶ芷谘娱L等。而且，施工作業(yè)具有較強(qiáng)的專業(yè)性，這種專業(yè)性也抑制了電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)部門對班組實(shí)施全面預(yù)算管理績效的監(jiān)管能力。（2）電網(wǎng)企業(yè)管理層在開展績效考核工作時(shí)一般以職能部門為基本單位，再由職能部門對所屬班組實(shí)施考核，最后由班組負(fù)責(zé)人對班組成員實(shí)施考核。這種逐級(jí)考核模式，也在一定程度上弱化了班組對執(zhí)行全面預(yù)算管理的意愿。

2.全面預(yù)算管理的方式方法存在缺失。

目前，電網(wǎng)企業(yè)在解決上述挑戰(zhàn)時(shí)又緊接著面臨著新的挑戰(zhàn)，即開展全面預(yù)算管理的方式方法存在缺失。目前預(yù)算的執(zhí)行更多是對資金的分解，比如工程項(xiàng)目，針對特定的施工任務(wù)將所需的預(yù)算資金打包交給職能部門，再由職能部門委派班組完成具體的施工任務(wù)。這種方式方法固然能夠解決預(yù)算軟約束，但卻可能導(dǎo)致兩個(gè)問題的出現(xiàn)：（1）預(yù)算編制時(shí)更多考慮歷史水平，資源計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃未能完全掛鉤，預(yù)算科學(xué)性不足；（2）預(yù)算執(zhí)行過程中面對不確定性風(fēng)險(xiǎn)，具有倒逼職能部門追加預(yù)算的訴求，進(jìn)而職能部門又會(huì)將這種訴求轉(zhuǎn)嫁給企業(yè)管理層，最終使得預(yù)算軟約束出現(xiàn)復(fù)歸。

3.全面預(yù)算管理的監(jiān)督手段處于后端。

全面預(yù)算管理的監(jiān)督、考核等環(huán)節(jié)，大多是結(jié)合核算、審計(jì)等事后手段進(jìn)行，處于整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條后端。雖然存在預(yù)算審查環(huán)節(jié)，但不強(qiáng)調(diào)實(shí)際業(yè)務(wù)，特別是非項(xiàng)目化費(fèi)用，如果標(biāo)準(zhǔn)成本與驅(qū)動(dòng)因素設(shè)置不合理，往往導(dǎo)致預(yù)算審查困難。另一方面，電網(wǎng)企業(yè)長期以來在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)習(xí)慣聚焦于預(yù)算金額完成率。上級(jí)向下級(jí)下放資源存在著考核要求，資源下放的多寡與上期的考核成績呈正相關(guān)關(guān)系。這會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)問題出現(xiàn)：（1）業(yè)財(cái)融合程度不足，預(yù)算編制淪為了匯總統(tǒng)計(jì)，經(jīng)營意識(shí)未能充分通過預(yù)算這一手段體現(xiàn)到業(yè)務(wù)計(jì)劃當(dāng)中，預(yù)算執(zhí)行忽略了價(jià)值創(chuàng)造的現(xiàn)實(shí)意義；（2）執(zhí)行部門只強(qiáng)調(diào)預(yù)算不足，隱瞞預(yù)算節(jié)余。執(zhí)行部門面對上級(jí)的業(yè)務(wù)考核，具有百分百完成預(yù)算的主觀意愿，廉潔風(fēng)險(xiǎn)較大。

二、基于業(yè)務(wù)量實(shí)施全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)

這里從以下兩個(gè)方面給出應(yīng)對挑戰(zhàn)的理論基礎(chǔ)：

1.近年相關(guān)文獻(xiàn)綜述。

宋良榮（2014）在文章中考慮了資金機(jī)會(huì)成本的經(jīng)濟(jì)增加值作為核心業(yè)績指標(biāo)貫穿于全面預(yù)算管理的全過程，提出了基于經(jīng)濟(jì)增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理方法。程平（2015）結(jié)合云會(huì)計(jì)的技術(shù)與理念,構(gòu)建了大數(shù)據(jù)時(shí)代基于云會(huì)計(jì)的集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理框架模型,并對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算評價(jià)等核心模塊的應(yīng)用進(jìn)行了詳細(xì)闡述。劉雪貞（2017）認(rèn)為，全面預(yù)算管理對于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施、資源的合理配置和各部門關(guān)系的協(xié)調(diào)等方面都具有重要的作用。作者在文章中分析了我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理、編制準(zhǔn)確性差和信息化建設(shè)不夠重視等問題及產(chǎn)生原因，并針對性地提出了改進(jìn)對策和建議。

從以上的文獻(xiàn)綜述中可知，業(yè)界已經(jīng)從預(yù)算管理層面和信息化技術(shù)層面對提升全面預(yù)算管理質(zhì)量提出了各種解決方案，其對于本文的解決方案制訂具有一定的借鑒價(jià)值。

2.解決方案理論框架。

利用“委托——代理”分析框架可以解釋主體意識(shí)逐級(jí)衰減的原因，即由電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部的職能化組織架構(gòu)所決定，各職能部門之間存在著利益壁壘，而在獲取上級(jí)所下放的資源時(shí)又存在著競爭關(guān)系。班組作為職能部門內(nèi)的工作單元，其并不面臨橫向競爭的壓力，且在任務(wù)驅(qū)動(dòng)下也不具有爭取資源的動(dòng)力，所以班組層面的全面預(yù)算管理意識(shí)較為弱化，解決方案的思路則是在班組層面引入競爭關(guān)系。

電網(wǎng)企業(yè)在基于業(yè)務(wù)量開展全面預(yù)算管理時(shí)，在企業(yè)管理層與職能部門之間引入市場合約模式具有合理性，這將強(qiáng)化預(yù)算約束的剛性效應(yīng)。但在上文中也指出，這種兩級(jí)管理模式或者弱化了企業(yè)管理層對職能部門的管控能力，或者在倒逼效應(yīng)下迫使企業(yè)管理層在追加預(yù)算資金問題上妥協(xié)。那么基于業(yè)務(wù)量如何防止上述兩個(gè)方面的問題發(fā)生呢，筆者認(rèn)為，其關(guān)鍵在于：（1）在合約條款的設(shè)計(jì)上應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)激勵(lì)兼容效應(yīng)；（2）將預(yù)算管理重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不是金額。

最后，在文獻(xiàn)綜述中提到，有作者將資金的機(jī)會(huì)成本控制納入到執(zhí)行全面預(yù)算管理中來，這就豐富了電網(wǎng)企業(yè)在全面預(yù)算管理中實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的途徑。

三、基于業(yè)務(wù)量的全面預(yù)算管理機(jī)制設(shè)計(jì)

根據(jù)以上所述，全面預(yù)算管理機(jī)制的設(shè)計(jì)方案如下：

1.全過程強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)量作為資源安排依據(jù)。

全面預(yù)算管理全過程，包括目標(biāo)設(shè)定、編制、下達(dá)、分解、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整、考核等，都以明確的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)，預(yù)算金額必須配套相應(yīng)的業(yè)務(wù)明細(xì)。對于能夠按項(xiàng)目進(jìn)行管理的業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目化管理，應(yīng)有明確的項(xiàng)目內(nèi)容，并按項(xiàng)目重要性先急后緩納入年度預(yù)算安排；對確實(shí)無法按項(xiàng)目進(jìn)行管理的，應(yīng)有明確的業(yè)務(wù)活動(dòng)支出內(nèi)容和支出標(biāo)準(zhǔn)。按照年度預(yù)控目標(biāo)，以業(yè)務(wù)計(jì)劃和項(xiàng)目為基礎(chǔ)，從管控總金額向管控業(yè)務(wù)量與單價(jià)轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)與各業(yè)務(wù)條線的協(xié)調(diào)，深入業(yè)務(wù)前端，強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)活動(dòng)為基礎(chǔ)安排資源。

2.優(yōu)化財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)相關(guān)模塊數(shù)據(jù)內(nèi)容。

從上文分析可知，基于業(yè)務(wù)量的全面預(yù)算管理機(jī)制最重要的是將業(yè)務(wù)量表達(dá)清晰，且采取實(shí)際可行的手段監(jiān)控業(yè)務(wù)量的執(zhí)行。這需要利用信息化手段對預(yù)算全過程信息進(jìn)行跟蹤。在系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計(jì)時(shí)，添加業(yè)務(wù)量信息統(tǒng)計(jì)功能；在預(yù)算執(zhí)行過程中，結(jié)合報(bào)賬單據(jù)、核算模塊等，利用信息系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)量執(zhí)行情況。同時(shí)突出全員參與，利用信息化平臺(tái)，建立在線虛擬全面預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，針對特定工作任務(wù)在財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門設(shè)立預(yù)算管理員崗位，由各部門的兼職預(yù)算管理員代表本部門進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算管理、竣工結(jié)算等事宜的溝通，并以財(cái)務(wù)部門為信息中樞統(tǒng)籌預(yù)算的配置管理。

3.利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)增強(qiáng)預(yù)算編制精度。

電網(wǎng)企業(yè)施工面臨著諸多不確定因素的影響，諸如天氣條件、地質(zhì)條件、城市地下管廊分布情況等都會(huì)影響到任務(wù)完成周期。因此，在預(yù)算編制中不能單純依靠統(tǒng)計(jì)學(xué)方法來做出預(yù)算，還需要結(jié)合歷史數(shù)據(jù)賦予一定的彈性系數(shù)，這樣才能為職能部門的全面預(yù)算管理提供保障。在日常工作中應(yīng)做好施工檔案歸類工作，按企業(yè)客戶、社區(qū)客戶、行政事業(yè)單位客戶等進(jìn)行歸類，形成數(shù)據(jù)庫，通過對各自歷史施工數(shù)據(jù)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，來獲取實(shí)際資金發(fā)生額與理論資金發(fā)生額之間的偏離情況，最終結(jié)合特定任務(wù)的具體情況賦予一定的彈性系數(shù)。

四、結(jié)語

當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)遵循全面預(yù)算管理所內(nèi)含的全員參與和全過程預(yù)算管理要求，在完善現(xiàn)有全面預(yù)算管理模式的基礎(chǔ)上做到精準(zhǔn)發(fā)力?；跇I(yè)務(wù)量的全面預(yù)算管理機(jī)制設(shè)計(jì)可從：強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)量作為資源安排的依據(jù)、優(yōu)化財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)相關(guān)模塊數(shù)據(jù)內(nèi)容、利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)增強(qiáng)預(yù)算編制精度等三個(gè)方面來展開。