企業(yè)集團(tuán)資金集中管理理論運用及效果研究

■/ 嚴(yán)利東

隨著全球經(jīng)濟一體化程度的提高，我國市場的開放程度也越來越高，相應(yīng)的我國企業(yè)集團(tuán)面對的市場環(huán)境也變得越來越復(fù)雜。想要在當(dāng)前的市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)集團(tuán)必須做好資金管理工作，因為資金是集團(tuán)發(fā)展的“血液”，只有充足鮮活的血液才能維持集團(tuán)這個生命體的正常運作。

一、資金集中管理

A 企業(yè)是一家大型的國有企業(yè)，2012 年5 月改制為集團(tuán)企業(yè)。集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)為國有資產(chǎn)經(jīng)營管理、國有資本運作、城市基礎(chǔ)設(shè)施項目投資、建設(shè)、經(jīng)營和管理，年營業(yè)收入和投資收益接近540億元；集團(tuán)現(xiàn)有子公司56家，同時還有20多個臨時工程指揮中心與辦事處；業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)擴展到全國多個省市。

（一）組建資金結(jié)算中心，設(shè)定明確的資金管理職能

在還沒有改制之前，A企業(yè)就組建了內(nèi)部專門的財務(wù)銀行；改制之后，企業(yè)將財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，于2013年組建了資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心作為A企業(yè)的資金集中管理機構(gòu)，主要職能包括：

1.統(tǒng)一管理企業(yè)的資金，制定相應(yīng)的管理制度與規(guī)范，貫徹落實好A企業(yè)的資金管理工作，持續(xù)改善面對的高存款高貸款問題，提升閑置資金的使用效率，從而為集團(tuán)各項業(yè)務(wù)的開展提供足夠的資金支持。

2.集中管理企業(yè)的所有金融資源，制定相應(yīng)的管理制度與規(guī)范，保證集團(tuán)能夠維持與發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略目標(biāo)相符合的金融資源儲備，從而為集團(tuán)各項業(yè)務(wù)的開展提供足夠的金融支持。

3.建設(shè)統(tǒng)一的資金收付與結(jié)算平臺，并規(guī)范數(shù)據(jù)的上載與處理要求，為不同崗位的系統(tǒng)操作人員提供不同的權(quán)限，從而既保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的完整性與全面性，又保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全性，進(jìn)而提升資金的集中管理程度。

4.統(tǒng)一管理各下設(shè)公司的銀行賬戶，所有下設(shè)公司想要開設(shè)銀行賬戶，必須提交開戶申請，得到審批之后才能辦理開戶手續(xù)；所有私自開設(shè)的賬戶，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)必須馬上銷戶，同時追究相關(guān)人員的責(zé)任。

5.制定整體的資金分配與劃撥辦法，并貫徹該辦法的落實；一旦發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，及時找出問題的原因，并對管理辦法進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

6.制定完善的信用評價制度，并定期評價不同授信對象的信用情況，以此為基礎(chǔ)調(diào)整其授信額度。

7.制定整體的融資以及籌資預(yù)算，并結(jié)合運營實際調(diào)整各類借款的結(jié)構(gòu)。

（二）資金集中管理基本內(nèi)容

1.銀行賬戶管理。A企業(yè)要求所有下設(shè)公司以及臨時工程指揮中心必須向資金結(jié)算中心提出開戶申請，得到審批之后才能夠辦理銀行開戶手續(xù)，這樣就能夠保證資金管理系統(tǒng)中包括企業(yè)所有的銀行賬戶，從而實現(xiàn)對資金的集中管理。

2.存量資金管理。A企業(yè)為各銀行賬戶設(shè)定了資金最高留存限額，如果賬戶中的資金總額超過了這個限額，超額的部分就會自動轉(zhuǎn)入資金結(jié)算中心。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，A 企業(yè)一般會將資金留存最高限額定在150 萬元，賬戶資金總額超出150 萬元的部分會自動轉(zhuǎn)入資金結(jié)算中心設(shè)立的專戶中，由其對這部分資金進(jìn)行集中管理。

3.資金調(diào)撥管理。雖然資金是由結(jié)算中心統(tǒng)一管理的，但其歸屬并不變，下設(shè)公司以及臨時工程指揮中心可以自由取用在結(jié)算中心的資金；不過，資金所屬機構(gòu)如果取用資金當(dāng)天沒有全部將其支付出去，那么超過最高留存限額的部分還是會自動轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專戶中。

4.貸款管理。A企業(yè)各下設(shè)公司可以向資金結(jié)算中心申請貸款，結(jié)算中心審核批準(zhǔn)之后，將資金劃撥到其內(nèi)部系統(tǒng)賬戶之中；下設(shè)公司需要使用資金的時候，再將其轉(zhuǎn)入銀行賬戶，從而既保證資金的安全，也保證結(jié)算中心能夠?qū)崟r了解貸款公司的資金使用情況。

5.綜合授信管理。為了提升授信管理效率，A企業(yè)取消了各下設(shè)公司的獨立授信資格，而企業(yè)整體向銀行申請授信，再由資金結(jié)算中心按照各下設(shè)公司的授信申請，對其進(jìn)行分別授信，這樣能夠?qū)崿F(xiàn)對授信的集中管理，提升集團(tuán)對各下設(shè)公司的授信監(jiān)管力度。

6.資金核算管理。資金結(jié)算中心對各下設(shè)公司以及臨時項目指揮中心的存款以及貸款實施的是雙線管理，也就是對存款進(jìn)行單獨的核算，對貸款也進(jìn)行單獨的核算，利息則按照銀行的掛牌價計算。

7.報表管理。資金結(jié)算中心會定期整合所有的資金管理數(shù)據(jù)，并編制財務(wù)報表；有時，也會根據(jù)A企業(yè)的管理要求提供相應(yīng)的專項資金數(shù)據(jù)報表，從而為集團(tuán)管理者制定決策提供有力的數(shù)據(jù)支持，同時提升他們對集團(tuán)資金真實運作情況的掌握程度。

（三）資金集中管理的實施步驟

1.組建資金結(jié)算次級中心。為了提升二級子公司對下設(shè)公司的資金集中管理程度，A 企業(yè)要求其組建資金結(jié)算次級中心，該中心的作用就和集團(tuán)資金結(jié)算中心對集團(tuán)的資金管理作用一樣。通過這樣的方式，A 企業(yè)成功將部分集團(tuán)資金結(jié)算中心的工作量轉(zhuǎn)移到了次級結(jié)算中心，不但降低了集團(tuán)結(jié)算中心的工作量，還提升了各二級子分公司內(nèi)部的資金管理效率。

2.構(gòu)建銀企直連的資金集中管理模式。2015年A 企業(yè)開發(fā)了資金管理系統(tǒng)，并要求集團(tuán)所有下設(shè)公司與臨時工程指揮中心都使用該系統(tǒng)；同時，把他們的所有賬戶都添加到系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一管理。作為重要的資金調(diào)撥操作平臺，資金管理系統(tǒng)成功實現(xiàn)了對各下設(shè)公司以及臨時工程指揮中心的資金集中管理，提升了集團(tuán)資金的使用效率，為集團(tuán)運營與發(fā)展奠定了堅實的資金基礎(chǔ)。

3.建立“資金池”。2015 年A 企業(yè)與主要的合作銀行簽訂了資金調(diào)撥管理合作框架協(xié)議，建立了集團(tuán)的“資金池”。在得到相應(yīng)授權(quán)審批的情況下，集團(tuán)將各下設(shè)公司的銀行賬戶作為二級賬戶，統(tǒng)一由資金結(jié)算中心來管理，實施“零余額"管理模式。

二、資金集中管理工作的成效

（一）成功降低銀行貸款

實施了資金集中管理之后，A 企業(yè)通過集中集團(tuán)內(nèi)部的零散資金，逐步降低了集團(tuán)的貸款余額，盡管仍然按照原定的發(fā)展規(guī)劃投資了近100億元的建設(shè)項目，但是A 企業(yè)還是在5 年內(nèi)將銀行貸款降低了157 億元。財務(wù)報表顯示，截至2018 年12 月A 企業(yè)的銀行借款余額為326 億元，從而成功解決了上面提到的高存款高貸款的資金管理問題。

表1 2013-2018年融資余額統(tǒng)計表（單位：億元）

（二）大幅降低了財務(wù)費用

筆者分析A 企業(yè)的財務(wù)報表發(fā)現(xiàn)，2013 年A 企業(yè)的財務(wù)費用為28.6億元，而2018年則已經(jīng)降低至了8.47 億元，意味著通過資金集中管理A 企業(yè)節(jié)約了大量的財務(wù)費用，具體數(shù)據(jù)見下表：

表2 2013-2018年財務(wù)費用統(tǒng)計表（單位：億元）

（三）清理零散銀行賬戶

調(diào)研顯示，截至2014 年12 月31 日A 企業(yè)共有銀行賬戶838個；實施資金集中管理以后，在集團(tuán)的要求下各下設(shè)公司以及臨時工程指揮中心都對銀行賬戶進(jìn)行了清理，并將資金基本戶添加到了資金管理信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)了與銀行系統(tǒng)的有效對接。單獨2015 年這一年，A 企業(yè)就銷掉了183 個銀行賬戶，大大提升了資金的集中管理程度。

（四）納入“資金池”中的銀行賬目數(shù)量逐年增多

2015年A 企業(yè)與主要的合作銀行簽訂了資金調(diào)撥管理合作框架協(xié)議，建立了集團(tuán)的“資金池”。2015年當(dāng)年集團(tuán)的“資金池”就成功加入了87個銀行賬戶，將集團(tuán)的資金集中程度提升了17%；截至2018年底，“資金池“中的銀行賬戶已經(jīng)達(dá)到了384個。

（五）逐步提升了資金集中度

資金結(jié)算中心成立以來，A 企業(yè)的資金集中度逐年提升，具體數(shù)據(jù)見下表：

表3 2013-2018年資金集中度統(tǒng)計表

（六）顯著提升了銀行匯票業(yè)務(wù)的總金額

資金結(jié)算中心統(tǒng)一辦理各下設(shè)公司以及臨時工程指揮中心的匯票業(yè)務(wù)，并允許他們通過票據(jù)貼現(xiàn)等方式向集團(tuán)貼現(xiàn)，這樣能夠有效降低資金使用成本，從而提升各下設(shè)公司及臨時工程指揮中心開展匯票業(yè)務(wù)的積極性。

（七）提升了授信的總額度

A 企業(yè)對授信進(jìn)行了綜合管理之后，顯著提升了集團(tuán)的授信總額度，因為以前都是由各下設(shè)公司作為授信的申請主體，談判能力比較有限；而現(xiàn)在是以集團(tuán)作為授信的申請主體，擁有較大的談判主動權(quán)，授信總額度自然有了顯著的提升。調(diào)研顯示，A企業(yè)2013年的授信總額度為525億元，而2018年授信總額度已經(jīng)提升至了734億元。

綜上所述，A 企業(yè)基于資金集中管理理論對集團(tuán)內(nèi)部的資金管理模式進(jìn)行了深度改造，不但提升了集團(tuán)資金的集中管理程度，還大大提升了集團(tuán)資金的使用效率，為集團(tuán)運營創(chuàng)造了更加堅實的資金基礎(chǔ)。

其實，對于集團(tuán)企業(yè)來說，資金集中管理是一項非常復(fù)雜的工作，實施的過程涉及到集團(tuán)的方方面面，因此，不可能一蹴而就。集團(tuán)必須立足于自身的運營實際，認(rèn)真論證進(jìn)行資金集中管理應(yīng)該采取的具體模式，并制定完善的資金集中管理規(guī)劃，逐步落實各項管理工作，從而實現(xiàn)對集團(tuán)資金的集中管理，進(jìn)而推動集團(tuán)運營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。