地壇醫(yī)院基于戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展實踐與探索

王蕾　王靜

[摘要] 醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃是有關(guān)醫(yī)院全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略計劃，對醫(yī)院的發(fā)展具有深遠的影響。該文介紹地壇醫(yī)院科學制定戰(zhàn)略規(guī)劃、有效持續(xù)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃及取得的顯著成效，其中的重點環(huán)節(jié)是抓住機遇、搭建梯隊、實施績效管理和精細化管理、建設(shè)事業(yè)平臺、搞好文化建設(shè)和品牌塑造。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院;戰(zhàn)略規(guī)劃;實踐與探索

[中圖分類號] R19 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2019）08（b）-0098-04

Development Practice and Exploration of Ditan Hospital Based on Strategic Planning

WANG Lei， WANG Jing

Beijing Ditan Hospital， Capital Medical University， Beijing， 100015 China

[Abstract] Hospital strategic planning is a comprehensive， long-term strategic plan for the overall development of hospitals， which has far-reaching impact on the development of hospitals. This paper tries to introduce the scientific planning， effective and continuous implementation of strategic planning and effective achievements of Ditan Hospital. The key points are to seize opportunities， build echelons， implement performance management and refined management， build career platforms， and do a good job in cultural construction and brand building.

[Key words] Hospital; Strategic planning; Practice and exploration

地壇醫(yī)院曾經(jīng)是一家傳染病專科醫(yī)院，以收治法定傳染病為唯一業(yè)務(wù)內(nèi)容，市場容量有限，經(jīng)濟運行困難，曾瀕臨被合并的邊緣[1]。面對發(fā)展困境和生存危機，地壇醫(yī)院積極謀求發(fā)展，抓住搬遷契機，立足長遠，以戰(zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)，保持戰(zhàn)略定力不松懈，經(jīng)過前后三屆領(lǐng)導(dǎo)班子連續(xù)15年的接續(xù)奮斗，擺脫了困境，實現(xiàn)了綜合快速的發(fā)展。現(xiàn)對地壇醫(yī)院15年來圍繞醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略開展的具體工作進行回顧分析，希望能對醫(yī)院管理者有所啟發(fā)。

1 ?戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

醫(yī)院各屆領(lǐng)導(dǎo)班子集體均高度重視戰(zhàn)略規(guī)劃工作，經(jīng)過廣泛動員、全員參與，共制定四輪戰(zhàn)略規(guī)劃。第一輪是三年戰(zhàn)略規(guī)劃（2005—2007），著眼于為2008年新院順利搬遷做好全面準備，提出“科室設(shè)置齊全、專業(yè)特色明確、人才梯隊合理、科研平臺先進、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施完善、管理科學高效、服務(wù)精細人性化、資本運做靈活、籌建前瞻完美”的目標，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是“大?？?、小綜合，即?？铺厣怀?、專科患者為主，同時建設(shè)與特色?？葡嗯涮椎木C合性學科”。第二輪是五年戰(zhàn)略規(guī)劃（2008—2012），基于第一輪規(guī)劃的如期完成和醫(yī)院搬遷后床位規(guī)模大幅增加、診療環(huán)境極大改善的情況，提出“創(chuàng)建學科發(fā)展強勁、診療技術(shù)先進、人才結(jié)構(gòu)合理、科研實力雄厚、管理精細高效、服務(wù)人性化、醫(yī)院文化先進、環(huán)境舒適宜人、合作交流廣泛、現(xiàn)代化、數(shù)字化、人文化、花園式、綠色的亞洲一流水平的現(xiàn)代化傳染病醫(yī)院”的目標，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是“?？铺厣?、綜合發(fā)展，即繼續(xù)配齊學科，構(gòu)建三個層次的成熟學科群，爭取分別達到亞洲一流水平、國內(nèi)專業(yè)榜首、三級甲等綜合醫(yī)院中上水平”。第三輪是“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃（2011—2015），提出“創(chuàng)建平戰(zhàn)結(jié)合、診療技術(shù)先進、學科發(fā)展強勁、科研實力雄厚、合作交流廣泛，集醫(yī)、教、研、防、人才培養(yǎng)和對外交流為一體的以傳染病為特色的三級甲等綜合性醫(yī)院”的目標，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持了“?？铺厣⒕C合發(fā)展，更加強調(diào)應(yīng)急反應(yīng)能力建設(shè)和綜合服務(wù)能力建設(shè)，強化三甲綜合性醫(yī)院學科體系的快速構(gòu)建”。第四輪是“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃（2016—2020），著眼于學院型醫(yī)院的建設(shè)，提出“創(chuàng)建世界知名的傳染病診療與研究中心，北京一流的三級甲等綜合性醫(yī)院”的目標。

2 ?實施戰(zhàn)略規(guī)劃的成效

2.1 ?綜合性業(yè)務(wù)框架搭建齊備，應(yīng)急能力不斷提高

15年間，醫(yī)院的臨床學科數(shù)量從原來的10個提高到31個，在原有傳染病內(nèi)、外、婦科的基礎(chǔ)上，陸續(xù)新建了兒科、眼、耳鼻喉科、口腔、心理咨詢、內(nèi)分泌、腎內(nèi)、呼吸、腫瘤、綜合急診、消化內(nèi)、心內(nèi)、骨科、神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、泌尿外科等學科。年門診量由111 821人次提高到731 527人次，是原來的6.54倍;年出院患者由4 792人次提高到28 369人次，是原來的5.92倍;病床周轉(zhuǎn)次由12.67次提高到35.74次，平均住院日由21.29 d下降為10.04 d，藥占比由最高時期的67.1%下降為40.31%，年手術(shù)量由1 302例提高到9 738例。目前DRG覆蓋病種數(shù)達527種，有效DRG組占比達72%，能夠為傳染病患者和周邊居民提供比較全方位的醫(yī)療服務(wù)。醫(yī)院出色地完成了各項突發(fā)公共衛(wèi)生事件的傳染病救治任務(wù)，被北京市指定為各類復(fù)雜傳染病的收治定點醫(yī)院，成功診斷了中國首例黃熱病、裂谷熱、北京首例寨卡病毒病，2次派出援外醫(yī)療隊指導(dǎo)援外醫(yī)療。

2.2 ?特色鮮明協(xié)調(diào)發(fā)展的學科體系穩(wěn)固構(gòu)建

醫(yī)院以肝病中心、感染病診治中心、中西醫(yī)結(jié)合中心、重癥救治中心為龍頭的國家重點學科格局基本形成。各中心均培育出一支“老、中、青”相結(jié)合的知名專家隊伍，有國內(nèi)知名的專病治療特色，是國家級醫(yī)療質(zhì)量控制中心，是博士后流動站、博士生培養(yǎng)點、國家重點學科、國家重點?？?、國家重點實驗室、國家藥物臨床試驗機構(gòu)，擁有一批有影響力的高水平科研課題和學術(shù)成果。以外科、婦產(chǎn)科、腫瘤介入科、消化科為第二梯隊的院內(nèi)重點學科順勢而上，有相對成熟的人才梯隊，在特色診療技術(shù)方面均形成國內(nèi)品牌，是碩士生培養(yǎng)點。其他綜合性學科位居第三梯隊，奮力爭取三級甲等醫(yī)院中上水平的診治能力和科研教學水平。以重點學科為主體、相關(guān)學科為輔助、高新技術(shù)為依托、以疾病診治鏈為紐帶、重大研究項目為切入點，整個醫(yī)院構(gòu)建了良性的學科生態(tài)環(huán)境，形成了結(jié)構(gòu)合理的成熟學科群。15年間，醫(yī)院年立項科研項目從原來的7項提高到71項，年在研經(jīng)費從25萬提高到10 429萬，年發(fā)表核心期刊論文從36篇提高到228篇，年發(fā)表SCI論文從0篇提高到84篇，年承擔國家級繼續(xù)教育項目從2項提高到21項，研究生培養(yǎng)點從0個增至14個，導(dǎo)師隊伍從0人增至44人。獲得中華科學技術(shù)進步二等獎3項、三等獎1項、北京市科技進步一等獎2項、北京市科技進步三等獎2項。

2.3 ?醫(yī)院發(fā)展步入良性軌道

15年間，職工總數(shù)從原來的681人增至1 331人，高級職稱人員占比從原來的12%提高至26%，博士人員占比從1.7%提高至9%，碩士人員占比從6%提高到29%。醫(yī)院總收入從原來的1.5億元提高至15.2億元，業(yè)務(wù)收入從1.26億提高至11.05億元。近5年患者滿意度和職工滿意度持續(xù)保持在90分以上，在市醫(yī)管局績效考核中排名始終保持在前4名，連年被復(fù)旦大學醫(yī)院管理學院的中國最佳醫(yī)院排行榜收錄，在中國醫(yī)院?？坡曌u排行榜中，一直位居傳染科?？魄?位。醫(yī)院從傳統(tǒng)的傳染病?？婆R床醫(yī)院成功轉(zhuǎn)型為?？铺厣r明的綜合性學院型三甲醫(yī)院，成為全國傳染病應(yīng)急救治中心、診療中心、質(zhì)控中心、培訓中心、研究中心。

3 ?思考與體會

通過對各級各界人士的廣泛調(diào)研，大家普遍認為四輪戰(zhàn)略規(guī)劃能夠如此高效的推動，醫(yī)院發(fā)展取得較大成績的主要原因和條件有以下幾個方面。

3.1 ?抓住了難得的歷史發(fā)展機遇。

非典后，上級政府重視突發(fā)公共衛(wèi)生應(yīng)急體系建設(shè)，投資10個億遷建醫(yī)院。政府高度重視、正確的選址遷建、前瞻的建筑規(guī)劃，是醫(yī)院快速發(fā)展的巨大社會背景支撐。

3.2 ?用先進理論為指導(dǎo)，科學規(guī)劃醫(yī)院長遠發(fā)展

3.2.1 始終以使命和愿景指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 ?醫(yī)院清醒地認識到使命和愿景的重要性。使命是醫(yī)院的生存根基，愿景描述出醫(yī)院的發(fā)展藍圖，直接指導(dǎo)著醫(yī)院戰(zhàn)略目標的設(shè)定[2]。醫(yī)院明確提出使命是“讓人類遠離傳染病”，愿景是“做以傳染病為特色的世界品牌醫(yī)院，即成為有世界影響力的傳染病診療中心、科研中心、培訓中心”，并以此理念指導(dǎo)每輪規(guī)劃的制定。

3.2.2 堅持戰(zhàn)略規(guī)劃制定的指導(dǎo)原則 ?始終把公益性放在首位，樹立防疫排頭兵的價值取向;全面調(diào)研，運用PEST分析和SWOT分析方法，找準醫(yī)院功能定位;規(guī)模發(fā)展與內(nèi)涵建設(shè)相統(tǒng)一;先進性與可行性相統(tǒng)一;注重學科發(fā)展能力、知識創(chuàng)新能力的培育;加強經(jīng)濟運行和管理能力;以人為本，不斷提高職工和患者滿意度，構(gòu)建和諧醫(yī)院;編制過程充分發(fā)揚民主，堅持民主決策[3]。

3.2.3 堅持一張藍圖繪到底，注意各層面戰(zhàn)略規(guī)劃的對接 ?從制定第一輪戰(zhàn)略規(guī)劃開始，醫(yī)院前后制定執(zhí)行了四輪規(guī)劃，每一輪規(guī)劃都是在前一輪完成的基礎(chǔ)上，客觀評估內(nèi)外部環(huán)境和自身優(yōu)劣勢的變化，適時修正發(fā)展目標和實現(xiàn)方式，持續(xù)推進規(guī)劃落實。而且注意總戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃和職能規(guī)劃的配套與支撐，確保戰(zhàn)略的落地實施。

3.3 ?找到了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效方法

醫(yī)院實施績效管理和精細化管理，起到了增強執(zhí)行力，落實規(guī)劃的作用。這些先進的管理手段將群體的目標轉(zhuǎn)化為個體的績效，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人的行動，實現(xiàn)了戰(zhàn)略驅(qū)動、過程管理、平衡資源、協(xié)調(diào)發(fā)展，進而確保了戰(zhàn)略的有效落實和執(zhí)行[4]。

3.4 ?搭建了廣闊的職工事業(yè)發(fā)展平臺

①搭建了學科和技術(shù)平臺：學科技術(shù)建設(shè)是醫(yī)院發(fā)展的一項戰(zhàn)略任務(wù)和醫(yī)院建設(shè)的基礎(chǔ)工程，直接影響著醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和技術(shù)水平[5]。醫(yī)院組建四大重點學科，傾全院之力，推出全國重點學科，造就高層次學術(shù)帶頭人隊伍，使之逐漸成為知名專家。②搭建了科研和學術(shù)平臺：科研是創(chuàng)新，能創(chuàng)造新知識，使臨床醫(yī)療形成專業(yè)特色和優(yōu)勢，提高教學質(zhì)量和人員素質(zhì)，促進人才培養(yǎng)和實驗室建設(shè)，是學科專業(yè)發(fā)展的動力[5]。醫(yī)院成立研究所，配置了國際一流的研究設(shè)備，明確了主攻方向，為科學研究搭建了平臺，為醫(yī)院職工進行科研工作提供了良好的工作場所。建立了與3所醫(yī)學院校的聯(lián)系，成為其教學醫(yī)院和附屬醫(yī)院，搭建了教學平臺，使更多的醫(yī)務(wù)人員有了帶教、申報碩導(dǎo)、博導(dǎo)的機會。醫(yī)院還主辦了4本國家級雜志、創(chuàng)建了一個有品牌影響力的國際學術(shù)會議，建立了百家醫(yī)院聯(lián)盟和協(xié)作網(wǎng)，編制了診療指南，開展了百家巡講，大大提升了醫(yī)院的學術(shù)地位及學術(shù)影響力。

3.5 ?構(gòu)建了一支較高水平的管理隊伍和基本合理的人才梯隊

3.5.1 建設(shè)堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)集體 ?通過共同學習，喚起責任擔當。以時不我待的緊迫感和功成不必在我的寬闊胸襟，做到思想上清醒，政治上堅定，作風上務(wù)實，眼光高遠，前瞻規(guī)劃，搭建平臺，廣納人才，推賢舉先，踐行民主，贏得了各級黨組織、政府、職工以及社會公眾的信任。

3.5.2 改革中層干部聘任辦法，實施公開競聘上崗 ?在干部選拔上，設(shè)定年齡、學歷、能力方面的明確任職條件，并根據(jù)實際情況逐步提高任職資格和任職標準，促使中層管理團隊經(jīng)過幾年的努力達到較高水平。實施中層干部目標管理責任制，與每位競聘上崗的中層干部簽訂了包括有長遠目標、近期目標，醫(yī)療服務(wù)、科研、教學、人才梯隊建設(shè)、行風廉政建設(shè)，工作效率和效益，資產(chǎn)、財務(wù)管理等多方面內(nèi)容的目標責任書，使干部有明確的工作目標，醫(yī)院對干部有具體的考核標準[6]。堅持每季度中層干部培訓，打造出一支善于學習管理知識，注重研究管理工作，能夠撰寫發(fā)表管理論文和講授管理課程的專業(yè)管理隊伍。

3.5.3 通過外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方式努力形成合理的人力資源布局 ?一方面，加大技術(shù)人才引進力度，重點引進高層次、高學歷、臨床經(jīng)驗豐富的知名專家、學科帶頭人和海外人才，外聘大學客座教授、?？萍夹g(shù)專家和多點執(zhí)業(yè)人員。另一方面本著用好成熟人才，培養(yǎng)潛在人才的原則，制定了學術(shù)骨干和學科帶頭人的遴選標準和獎勵措施，加大對原有人才的培養(yǎng)力度，對具有較高專業(yè)技術(shù)水平、突出創(chuàng)新能力和發(fā)展?jié)摿Φ膶W科帶頭人和學科骨干給予重點培養(yǎng)，選派青年骨干出國進修、訪問及科研合作。

3.6 推行先進的管理模式，建設(shè)求真務(wù)實的醫(yī)院文化

醫(yī)院文化是醫(yī)院的靈魂，是實現(xiàn)醫(yī)院制度與醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略的重要思想保障[7]。充分發(fā)揮職工的積極性和能動性，以文化凈化人心，以民主穩(wěn)定人心。醫(yī)院文化建設(shè)和基層民主工作與醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模發(fā)展同規(guī)劃、同落實。以設(shè)置示范崗、評選服務(wù)星等爭優(yōu)創(chuàng)先活動、以職工教育、文娛活動等為載體，使文化逐步成為職工的靈魂和精神支柱。通過制作系列醫(yī)院文化產(chǎn)品，如禮儀講解隊、文集、電視片、院史展覽和雕塑園、職工之家等展示文化成果，宣傳文化理念。通過實行人本管理、舉行節(jié)日慶典等形式加強醫(yī)院文化建設(shè)。及時召開職代會，建立職工代表與院領(lǐng)導(dǎo)定期溝通機制，推進院務(wù)公開，確保廣開言路，發(fā)揚民主，決策科學。

3.7 建立了以品牌為先導(dǎo)的營銷策略，打造了國內(nèi)一流、國際知名的地壇品牌形象

品牌代表醫(yī)院的特色，關(guān)系到患者信任度、自身可持續(xù)發(fā)展和行業(yè)影響力[8]。醫(yī)院大力推出國家重點?？坪蛧壹壍膶＜?、學者來塑造技術(shù)品牌;通過成立紅絲帶之家、艾滋病綜合治療與關(guān)懷合作中心塑造患者關(guān)愛品牌;通過成立社會服務(wù)部，推出南丁格爾和貝利馬丁獎獲得者、全國先進工作者來塑造服務(wù)品牌;通過實施戰(zhàn)略管理、績效管理、精細化管理、全成本核算來塑造管理品牌;通過“一會四刊”、課題項目的申請、成果的申報來塑造學術(shù)品牌;通過建設(shè)百家醫(yī)院合作網(wǎng)，召開“傳染病醫(yī)院院長論壇”來塑造業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)力;通過承擔各項應(yīng)急任務(wù)并圓滿的完成來塑造地壇的應(yīng)急品牌。

4 ?問題與展望

醫(yī)院的發(fā)展在取得成績的同時，還存在一些制約因素，包括：“?？铺厣C合發(fā)展”的發(fā)展思路雖然已經(jīng)明確，但學科發(fā)展還不平衡;引進人才的機制和體制還需進一步創(chuàng)新，人才梯隊仍不夠健全;績效管理的精細化程度還不夠;科研促進與轉(zhuǎn)化機制有待加強，有影響力的科研成果還不夠多;醫(yī)院文化建設(shè)力度投入不足。對于今后醫(yī)院發(fā)展還需在以下方面發(fā)力：堅定醫(yī)院戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向不動搖，持之以恒，一屆接著一屆干;廣開渠道招攬人才，創(chuàng)造空間培養(yǎng)人才;進一步做強做大優(yōu)勢專業(yè)，全力提升新興學科，培育醫(yī)療市場;以精細化管理為手段，促進績效管理水平的提高;繼續(xù)堅持以人為本，強化醫(yī)院文化建設(shè)。

[參考文獻]

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（收稿日期：2019-05-15）