黑龍江農(nóng)投集團(tuán)共享服務(wù)中心的實(shí)踐與啟示

徐素波　高麗影

摘? 要：近年來，為降低成本、合并報表、上市IPO，一些大型企業(yè)選擇建立了共享服務(wù)中心，本文對龍江農(nóng)投集團(tuán)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程進(jìn)行了介紹和分析，并從實(shí)踐方面得出了幾點(diǎn)啟示。

關(guān)鍵詞：共享服務(wù)中心;財務(wù)管控;管理模式轉(zhuǎn)型

一、龍江農(nóng)投集團(tuán)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的背景

2019年1月20日，黑龍江省農(nóng)業(yè)投資集團(tuán)有限公司成立。集團(tuán)公司圍繞農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)開展投融資活動，培育和壯大現(xiàn)代種業(yè)和農(nóng)業(yè)綠色食品深加工業(yè)。龍江農(nóng)投集團(tuán)分子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍很廣，包括農(nóng)業(yè)投資、農(nóng)業(yè)種植、酒店管理、產(chǎn)權(quán)交易等業(yè)務(wù)，而且業(yè)務(wù)之間彼此的獨(dú)立性很大，此次共有22家子公司納入到財務(wù)共享中心內(nèi)。整合前，各單位財務(wù)核算人員占比80%以上，人員基礎(chǔ)薄弱。沒有有效履行對下級單位監(jiān)督管控職責(zé)，沒有起到對管理決策支持作用和風(fēng)險管控作用，核算時使用多家廠商的財務(wù)軟件，分散應(yīng)用、核算為主。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

（一）共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)型路線

首先，龍江農(nóng)投集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)集中核算，資金集中管控。構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)核算體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬單位可看、可比。構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的資金預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)資金可控、可用。構(gòu)建全面的財務(wù)分析模型，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)有數(shù)據(jù)向知識的轉(zhuǎn)變。

其次，全面預(yù)算，實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)。構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的智能管控，將預(yù)算管理納入企業(yè)重要的管理工具，力爭形成企業(yè)的“管理語言”。建立財務(wù)共享服務(wù)中心，降本增效，強(qiáng)化管控，促進(jìn)集團(tuán)管理由目標(biāo)管理到過程管理再到數(shù)據(jù)化管理轉(zhuǎn)型。

最后，從農(nóng)投成立之日起，即構(gòu)建了財務(wù)和業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)平臺，搭建了財務(wù)分析模型，助力管理決策。

（二）共享服務(wù)中心組織定位

財務(wù)共享服務(wù)中心是一個專業(yè)的服務(wù)提供部門，結(jié)合前期需求分析方案，在系統(tǒng)實(shí)施層面，我們將財務(wù)共享服務(wù)中心組織獨(dú)立，與集團(tuán)資金結(jié)算中心并列。在農(nóng)投集團(tuán)組織下，新建農(nóng)投集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心。

（三）崗位設(shè)置

農(nóng)投集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)采用財務(wù)集中+報銷共享的模式。將財務(wù)人員集中，按原單位管理模式進(jìn)行統(tǒng)一管理，將按以下崗位序列進(jìn)行設(shè)置，崗位是共享服務(wù)中心作業(yè)人員、組長等操作系統(tǒng)的基礎(chǔ)，是派單規(guī)則、提取規(guī)則的基礎(chǔ)，目前暫定4人，初審崗4人。

（四）組織架構(gòu)設(shè)計

傳統(tǒng)的金字塔式的組織架構(gòu)低效、各業(yè)務(wù)單元職能多有重復(fù)，因此龍江農(nóng)投集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)盡量扁平化。先從以前的各業(yè)務(wù)單元中剝離出財務(wù)職能，使財務(wù)共享服務(wù)中心成為一個單獨(dú)的業(yè)務(wù)單元，然后設(shè)立六個平行部門，直接向財務(wù)總監(jiān)匯報。同時設(shè)立財務(wù)專員負(fù)責(zé)集團(tuán)業(yè)務(wù)的財務(wù)支持，收集、掃描并寄送原始票據(jù)等。

（五）業(yè)務(wù)流程再造

業(yè)務(wù)流程再造是財務(wù)共享中心的核心環(huán)節(jié)，流程能否無障礙標(biāo)準(zhǔn)化決定財務(wù)共享中心的成功與否，龍江農(nóng)投集團(tuán)在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，設(shè)計流程體系→設(shè)計主流程→ 設(shè)計子流程→與內(nèi)部客戶交換意見→修正流程缺陷→編制流程手冊→測試→接受反饋進(jìn)一步完善流程。最終設(shè)計出的流程包括：費(fèi)用報銷流程、應(yīng)收收款流程、應(yīng)付付款流程、費(fèi)用流程及資金管理流程。

三、啟示

（一）變革從信息和制度化開始

1.制度化。設(shè)置如下制度：《財務(wù)工作基礎(chǔ)規(guī)范》、《財務(wù)人員管理辦法》、《財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度》、《銀行賬戶管理辦法》等14個制度。

2.流程化。農(nóng)投集團(tuán)主要有以下流程將實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化：總賬核算流程、資金計劃報送流程、應(yīng)收應(yīng)付管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、財務(wù)報告報送流程、費(fèi)用預(yù)算管理流程、銀行賬戶管理流程。

3.表單化。農(nóng)投集團(tuán)主要有應(yīng)收單、應(yīng)付單、資金計劃、付款申請、差旅費(fèi)報銷單、招待費(fèi)報銷單、收入確認(rèn)單等將近15個單據(jù)納入財務(wù)共享中心。

4.信息化。建立了覆蓋各級人員，各類流程，單據(jù)，實(shí)現(xiàn)了與OA系統(tǒng)的整合集成，實(shí)現(xiàn)了與智能倉儲系統(tǒng)的整合集成。

（二）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享中心的建立使得財務(wù)會計和管理會計的職能相分離，業(yè)務(wù)單元發(fā)生業(yè)務(wù)時，財務(wù)人員只需要將憑證上的信息錄入到系統(tǒng)中，通過層層審批上傳至財務(wù)共享服務(wù)中心，財務(wù)共享中心人員復(fù)核通過后統(tǒng)一生成記賬憑證，在此過程中，業(yè)務(wù)單元財務(wù)人員無需任何的職業(yè)判斷，接觸不到正式生成的憑證，只負(fù)責(zé)掃描單據(jù)錄入信息即可。財務(wù)共享中心擺脫了對傳統(tǒng)會計的認(rèn)識，每個財務(wù)人員對業(yè)務(wù)認(rèn)識的不同，就會有不同的處理，但全面實(shí)現(xiàn)共享后，業(yè)務(wù)處理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化。分子公司招聘業(yè)務(wù)人員時，不需要再向新成員傳授經(jīng)驗(yàn)，只需要將財務(wù)共享中心成立時的業(yè)務(wù)手冊提供給新成員即可。所以，財務(wù)共享中心的建設(shè)促進(jìn)了集團(tuán)財務(wù)的轉(zhuǎn)型，它為財務(wù)轉(zhuǎn)型奠定了很好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和組織基礎(chǔ)。

（三）龍江農(nóng)投集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)目標(biāo)是規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。統(tǒng)一核算政策和統(tǒng)一會計平臺。整個賬套全部統(tǒng)一，由集團(tuán)來制定，分公司只能查詢，如：會計期間、存貨檔案、客商檔案等。集團(tuán)編制會計科目、結(jié)算方式、收支項(xiàng)目等部分?jǐn)?shù)據(jù)，分公司新增數(shù)據(jù)必須通過參數(shù)控制。基礎(chǔ)檔案還要進(jìn)行分級管理，每個層次管理內(nèi)容不同。

統(tǒng)一財務(wù)核算政策包括統(tǒng)一的會計政策、會計確認(rèn)條件和會計平臺設(shè)置。當(dāng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和政策標(biāo)準(zhǔn)化之后，憑證通過會計平臺統(tǒng)一配置、自動生成。這樣做可以使業(yè)務(wù)處理實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，提高財務(wù)業(yè)務(wù)處理效率和處理質(zhì)量，降低財務(wù)人工成本。此外，標(biāo)準(zhǔn)化是實(shí)現(xiàn)自動化的基礎(chǔ)，有助于自動帶出信息，減少信息錄入。

參考文獻(xiàn)：

1. 財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化建設(shè)研究.張慶龍、張喜春.中國注冊會計師.2012（6）：124-128

2. 構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心提升企業(yè)財務(wù)管理水平——基于蒙牛集團(tuán)的案例分析，閆華紅，財務(wù)與會計. 2016（6）：5-9.

3.華潤雪花財務(wù)共享中心的構(gòu)建流程與啟示，周旭旭，項(xiàng)目管理技術(shù)，2018（6）：15-21.