多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突過程金字塔模型
——基于經典扎根理論的探索性研究

牛 楠，劉 兵，李 嫄

（河北工業(yè)大學經濟管理學院，天津市300401）

一、引言

多團隊系統(tǒng)是由多個團隊聚集以適應當前復雜、動態(tài)的運營環(huán)境而產生的一種組織形式，當前無論是產品研發(fā)、科研難題攻克還是應急救援及醫(yī)療服務，多團隊系統(tǒng)都得到了廣泛的應用[1]。任何事物都有兩面性，多團隊系統(tǒng)由異質性的多個團隊構成，在增強了其應對難題的能力的同時，也增加了團隊間的協(xié)作難度，使得團隊間沖突不可避免[2]。因此，充分了解團隊間沖突，對其全過程進行把控，從各個環(huán)節(jié)的關鍵影響要素出發(fā)，最大限度地降低沖突的破壞性、增強建設性就變得極為重要。

當前關于多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突的研究多零散地關注于片段式的影響路徑分析，如團隊成員的雙重認同如何對團隊間沖突管理產生影響[3]，利潤分配機制如何對團隊間沖突產生影響[4]，團隊間沖突如何對團隊內權力結構產生影響[5]，等等。多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突不僅僅關系到團隊雙方，還涉及整個系統(tǒng)，屬于一種嵌套式沖突[6]。在這種嵌套式沖突中，還存在系統(tǒng)目標需要團隊合作來實現的問題，這使得團隊間沖突管理不僅僅是合作或者競爭的問題，從而更具復雜性。對從沖突源到沖突過程結束的全過程研究有助于系統(tǒng)、全面地了解多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突的嵌套性及其帶來的復雜性，另外全過程模型的構建也為今后廣泛的量化實證研究提供理論指導。因此，本文運用扎根理論，開展深度訪談，進行探索性研究，最終構建多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突的理論模型，詳細描述沖突發(fā)展的全過程。

研究成果如下：第一，本文在“輸入—中介—輸出—輸入”（Input-Mediator-Output-Input，IMOI）模型的基礎上，增加了層次性的劃分，構建了多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突過程的“金字塔模型”；第二，將多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突過程劃分為五個階段：潛伏階段、感知階段、管理階段、結果階段及反饋階段；第三，本文突破了以往沖突管理的二維模型的桎梏，提出了“關心我方”“關心對方”“關心系統(tǒng)”三個維度，并得到了八種沖突管理方式。

二、文獻回顧

當前關于多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突的研究主要從以下幾個視角展開：

（一）群體間關系視角

基于社會認同理論和自我分類理論，有研究指出當具有不同身份的團隊互動時，容易出現內群體偏袒和外群體敵意的現象，即團隊成員更傾向將好的屬性歸屬于團隊內部，相反會傾向于貶低另一個團隊及其成員，此時沖突即處于潛伏狀態(tài)[7]。值得注意的是，這種團隊內、外的反應差異并不是由于一些實際的事件引起的，而是由天然的群體身份決定的。

解決由于群體間關系引起的沖突，當前研究得出的常見補救措施是“接觸假說”，即增加多團隊系統(tǒng)內團隊間接觸的機會，增進彼此的了解。但是，在某些情況下，頻繁的聯系可能會加劇沖突。目前，建立所有團隊成員對共同目標的認同被認為是更有效的措施，即引導團隊及其成員將注意力引導至系統(tǒng)級目標，建立對共同目標的認同和承諾[8]。

（二）信息交換視角

基于交互式記憶系統(tǒng)理論，有研究指出交互式記憶系統(tǒng)的存在有助于團隊間有效和高效的信息交換，交互式記憶系統(tǒng)欠缺的情況則容易出現團隊間沖突[9]。交互式記憶系統(tǒng)反映了團隊間擁有必要的專業(yè)知識及明確的分工體系，即清晰地了解某種任務所需的特定信息和知識，并可以將特定任務分配給特定的團隊及其成員。交互式記憶系統(tǒng)涉及團隊間信息交換的專業(yè)化、分配機制和協(xié)調機制。

克服缺乏交互式記憶系統(tǒng)帶來的沖突，有學者指出，強調團隊間的共同身份，建立對共同追求的系統(tǒng)級目標的認同，建立團隊間信任是有益的措施。另外，還有研究指出，實施對邊界管理者的相關培訓，使他們成為團隊間信息交流的關鍵渠道，有助于增進團隊間信息交流，促進團隊間協(xié)作[10]。

（三）角色配置視角

基于角色沖突理論，有研究指出，在多團隊系統(tǒng)內團隊扮演特定角色，有助于實現共同目標，一旦發(fā)生團隊間角色沖突或者角色冗余則可能導致團隊間的沖突；角色沖突的情況是指任務未分配給預期團隊，而由其他團隊取代，這種角色沖突可能會威脅到預期團隊及其成員的社會認同，導致團隊及團隊成員間的不滿，進而引發(fā)沖突[11]。角色冗余是指多個團隊或者團隊成員被分配了相似或者相同的角色，角色冗余也會帶來對團隊及其成員社會認同的威脅，這種感知威脅會增加團隊間的競爭，最終可能引發(fā)沖突[12]。

為避免和消除角色配置引發(fā)的沖突，可以在多團隊系統(tǒng)成立之初即確定角色，并定期重申或者重新定義這些角色是有效的途徑。

（四）共享表征視角

基于共享心智模型理論，有研究指出，當團隊間未能發(fā)展出共享心智模型或者發(fā)生錯誤共享時，團隊間沖突可能會發(fā)生；共享心智模型是指團隊間對彼此的預期行為有共同的理解，在多團隊系統(tǒng)中的預期行為模式包含任務程序、子團隊及其成員的特征、團隊間預期的相互作用和協(xié)調模式、策略等[13]。

減少由于缺乏或者錯誤的共享心智模型導致的沖突，相應的補救措施有：明確界定每個團隊的職責并讓所有的參與方理解；讓團隊接受相關培訓，以促進共享心智模型的形成。

已有研究成果對多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突進行了初步的探討，但是缺乏層次性和系統(tǒng)性。多團隊系統(tǒng)包含系統(tǒng)層、團隊層和個體層，混沌的分析不容易找出其中真正的原因，最終導致現實的指導性欠缺。另外，沖突過程的各個階段又有其不同的影響機制，識別不同階段的關鍵影響要素是當前研究尚待解決的。因此，本研究從系統(tǒng)觀視角出發(fā)，對多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突的全過程進行探索性研究是對當前研究的補充，也為未來大樣本分析提供一定的理論引導。

三、研究方法與過程

（一）研究方法

1.經典扎根理論

扎根理論通過系統(tǒng)化的方法收集及分析數據而構建理論，以洞悉現實問題、指導實踐活動。扎根理論克服了一般定性研究缺乏規(guī)范的方法論支持、研究過程難以追溯和檢驗、得出的結論說服力不強等問題，被認為是定性研究中比較科學的方法論，也被認為是社會學五大傳統(tǒng)研究方法中比較適于進行理論建構的方法[14]。扎根理論分為三大流派，即經典扎根理論、程序化扎根理論、建構型扎根理論，其中，經典扎根理論最具有實證色彩，其方法體系更加具有客觀性和科學性，也更突出地體現了“扎根精神”[15]。鑒于此，本研究遵循經典扎根理論而展開。

2.構念積儲格技術

構念積儲格技術（Repertory Grid Interview Technique，RGT）由凱莉（Kelly）最早提出的個人構念理論（Personal Construct Theory，PCT）演化而來，是一種質化的心理學研究方法，其通過結構化訪談挖掘被訪者的潛在想法[16]。根據Kelly 的觀點，研究個體應用自身的個人認知構念（Personal Cognitive Constructs）去理解和詮釋發(fā)生在其周圍的事件，描述身處其中的切身經歷，從而形成自身的構念體系。RGT實際上是眾多認知圖繪方法（Cognitive Data Mapping Techiques）中的一種，極適用于在探索性研究中提取研究個體關于研究主題的觀點，其對于研究個體認知結構及認知內容的描繪功能已得到越來越多的認可與應用[17]。RGT所提供的數據不僅可用于定性分析，在某種程度上還可用于定量分析[18]。

坦和亨特（Tan & Hunter）給出了應用構念積儲格技術的規(guī)范訪談程序，如圖1所示。首先，對訪談主題進行簡要介紹，收集被訪者的相關信息，告知被訪者研究用途，并詢問其是否同意錄音。然后，由被訪者給出或從給定范圍內選出其所關注的與研究主題相關的元素（Elements），并將選定元素各寫到一張卡片上。接下來訪談正式開始，由被訪者從選定元素卡片中抽取三張卡片（Select Triad），圍繞訪談主題將選定元素卡片分為兩組，闡述分組原因，即分到同一組的兩個選定元素有何相同之處，與另外一個選定元素又有何不同，并利用階梯法（Laddering）盡可能地對被訪者加以追問（追問“為什么”“怎樣”“如何”等），誘使其給出更多的構念（Constructs），尤其是關于構念間關系的闡述；不斷重復對選定元素卡片三張一抽取的過程，當被訪者在闡述抽取的選定元素分組原因時不再有新的構念出現或者表現出明顯的厭倦情緒時，訪談終止[19]。

（二）研究過程

1.數據收集

多團隊系統(tǒng)作為一種適應動態(tài)復雜環(huán)境的組織形式，在諸多領域都得到了廣泛應用。本次調研限定在合作研發(fā)領域，包含預調研和正式調研兩個階段，從2018年2月份開始，歷時7 個月。整個調研階段，深度訪談32位受訪者，其中預調研階段訪談12 位，正式調研階段訪談20 位，受訪對象的所屬單位有高校、科研院所、大型國企、大型私企等，涉及的行業(yè)有互聯網、航空、建筑材料、機器人、醫(yī)療設備、新能源、化工等，訪談地點集中在北京、天津和保定三地。調研錄音總時長約2 500分鐘，整理后的文字版有效字數約40 萬字。在每次的調研工作開始之前，訪談者都向受訪者出示了正式介紹信并留下復印件，同時提供了由訪談者簽名的“保密承諾書”，通過以上措施打消了受訪者的顧慮，保證了數據的真實性。訪談文字版先通過“訊飛”轉化工具對錄音進行轉化，再經訪談者審核、整理后而得，最后再反饋給受訪者邀請其對內容的完整性及真實性進行確認，以保證數據的有效性。

圖1 構念積儲格技術的規(guī)范訪談程序

（1）預調研

預調研采用開放式訪談方式，訪問內容主要有：介紹一下您所參與的2 至4 個多團隊合作項目；列舉合作過程中順利的一些情形；列舉合作過程中不順利的一些情形。在訪談結束后請受訪者填寫訪談信息表。

預調研階段有以下收獲：第一，明確了訪談對象，即高科技類合作研發(fā)項目中的邊界管理者；第二，加深了對多團隊系統(tǒng)的理解，對其運行有了更直觀的認識；第三，研究問題初步涌現，即多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突普遍存在，并對系統(tǒng)運行有重要影響，是值得關注的研究問題。通過對已有研究成果的梳理發(fā)現，當前關于團隊間沖突的研究比較零散，缺乏系統(tǒng)的理論構建，因此最終確立了團隊間沖突過程及其影響機制這一研究方向。

（2）正式調研

結合預調研的訪談分析結果，在正式訪談階段，做出以下調整：第一，訪談方式的改變，開放式訪談可以激發(fā)受訪者的主動性和積極性，但是鑒于本次受訪者的學歷水平較高，其總結概括能力極強，使得訪談得到的信息同質化，不利于挖掘其深層次的內涵，因此，訪談方式調整為結構化訪談，并使用RGT訪談技術。第二，訪談主題更加聚焦，即訪談主題圍繞多團隊系統(tǒng)內的沖突展開，增加例如“當遇到團隊間沖突時，您如何應對，為什么？”等訪問內容。

本次調研的RGT程序如下：

邀請受訪者簡單介紹2～3 個給其留下深刻印象的多團隊合作項目。

邀請受訪者回憶每個項目中2～3 個給其留下深刻印象的人，其可以是對方團隊的也可以是本團隊的。

邀請受訪者配合研究人員完成一個比較游戲。游戲規(guī)則：將給其留下深刻印象的人寫在卡片上，然后隨機抽取3張卡片，將其分成2類，并闡釋分類原因。

在比較游戲中訪談者利用階梯法（Laddering）不斷地對被訪者加以追問，誘使其給出更多的構念（Constructs），尤其是關于構念間關系的闡述。

（3）調研反饋

訪談結束后訪談者將訪談錄音轉化為文字版，并通過郵箱將錄音以及文字版發(fā)送給受訪者。受訪者審核文字版整理的完整性和真實性，并就訪談時遺漏的信息予以補充和完善，錄音轉化文字版及調研反饋耗時2個月。

2.數據處理

編碼技術是實現以扎根理論范式構建某領域理論的方法和程序。在承認理論源于數據的基礎上，經典扎根理論、程序化扎根理論和建構型扎根理論所遵循的編碼原則和程序存在明顯差異[20]。經典扎根理論強調研究問題在研究情境中自然涌現，強調最低程度地發(fā)揮人的主觀影響，研究過程由開放性編碼、選擇性編碼和理論性編碼三大步驟構成，并提出了18 類理論形態(tài)（Theoretical Coding Family）。程序化扎根理論認為數據本身就隱含了諸多預設，可以通過假設的方式進行理論構建，其研究過程包含開放性編碼、主軸編碼和選擇性編碼三大步驟。建構型扎根理論融合了前兩種理論的編碼原則，提出在強調理論客觀性的同時也要考慮人的主觀性，其研究過程包含初級編碼、聚焦編碼、軸心編碼和理論編碼四大步驟。本研究的編碼技術遵從經典扎根理論。

本研究借助NVIVO 質性分析軟件進行編碼，編碼結果共得到6 級970 個編碼，由于篇幅限制，本文以“團隊間伙伴選擇互依”這一核心構念為例進行數據結構展示，如圖2所示。

四、研究發(fā)現

本文在IMOI 結構框架的基礎上，構建多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突的“金字塔”層次框架圖（如圖3所示）。層次框架圖區(qū)分了輸入與輸出的個體層、團隊層及系統(tǒng)層的跨層次影響，增加了中介的團隊內及團隊間的交互式作用，從輸入、中介、輸出、反饋及外界環(huán)境與外界干預五個方面刻畫了多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突的形成路徑與演化機制。另外，本文為了更好地展示沖突的過程發(fā)展，還繪制了沖突過程階段圖，將沖突過程劃分為沖突的潛伏階段、感知階段、管理階段、結果階段及反饋階段五個階段（見圖4）。

圖2 數據結構截圖

圖3 多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突過程“金字塔”模型

（一）團隊間沖突潛伏階段

團隊間沖突的潛伏階段是指發(fā)生沖突的團隊間的潛在對立階段。潛在對立是沖突爆發(fā)的必要非充分條件，即并非存在沖突源就一定會爆發(fā)沖突，但是沖突的產生一定是某些沖突源發(fā)揮了作用。多團隊系統(tǒng)基于多樣性的團隊而形成，包含個體層、團隊層和系統(tǒng)層三個層次，涉及團隊內和團隊間兩個方面的交互；由于多團隊系統(tǒng)的動態(tài)性與開放性，團隊間沖突產生的結果還存在反饋路徑。因此，多團隊系統(tǒng)內團隊間的沖突源多且復雜，具有多層次、交互式、循環(huán)反饋的特點。本文將團隊間沖突源劃分為四個方面：第一，個體層、團隊層及系統(tǒng)層輸入的跨層次沖突源；第二，多團隊系統(tǒng)內團隊內及團隊間的交互式沖突源；第三，以往沖突結果的循環(huán)反饋式沖突源；第四，多團隊系統(tǒng)外界環(huán)境及外界干預類沖突源。典型引用語及相關編碼詳見表1。

圖4 多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突過程階段

團隊成員的多團隊成員身份（Multiple Team Membership，MTM）是個體層的主要沖突源。當個體具有多團隊成員身份即團隊成員同時參與多個項目時，給成員帶來多樣性的參與體驗及多元化的發(fā)展路徑，但同時也加載了多重身份帶來的身份沖突、時間失序等問題[21]。這些問題一方面造成個體的內在沖突，另一方面當遇到不同項目目標存在差異甚至矛盾時，就增加了多團隊系統(tǒng)的協(xié)作難度，成為引發(fā)團隊間沖突的重要個體層來源。多團隊系統(tǒng)內的團隊也可能存在身份多重性，此時角色的多重性和目標的多重性也增加了團隊間的協(xié)調難度，形成潛在沖突源。但如果團隊擁有較高的管理能力及相關的合作經驗，即便面臨多重身份的復雜情況，也會有好的處理方案。另外，團隊文化也是影響團隊間關系的重要影響因素，當團隊具有較強的契約精神時，團隊間的信任增加，會減少潛在的沖突[22]。團隊間的關系，包含互依關系、先前關系、制約關系三類，當團隊間的相互依賴程度越弱、先前關系越疏遠、相互制約關系越弱，團隊間發(fā)生沖突的可能性就越大。團隊間的異質性包含地位異質性、工作模式異質性、專業(yè)背景異質性、組織隸屬異質性等，異質性越強，團隊間的沖突源越活躍。另外，系統(tǒng)層不合理的分配機制、較弱的系統(tǒng)目標約束力也是重要的沖突源[23]。

團隊間互動方面，團隊間的互助程度低、溝通不暢是重要的團隊間行為類沖突源；團隊間是否彼此尊重、信任和寬容是重要的團隊間情感類沖突源；團隊間的共享心智模型及交互式記憶系統(tǒng)的存在及準確性是團隊間主要的認知類沖突源[24]。團隊內行為、情感和認知也會影響團隊間的互動情況，并可能成為團隊間的潛在沖突源。例如，當團隊具有較強的變化性如成員變化、需要變化時，該團隊對其他團隊及整個系統(tǒng)而言具有較高的不確定性，當其他團隊不愿隨之改變或者變動成本較高時，沖突就容易發(fā)生。另外，當團隊內的工作態(tài)度比較積極、端正時，團隊更容易與其他團隊開展協(xié)作，沖突則不容易發(fā)生。當團隊內存在認知沖突時，例如團隊領導與團隊成員發(fā)生理念分歧時，會增加團隊的不穩(wěn)定性，進而成為影響團隊間協(xié)作的不穩(wěn)定因素。

表1 多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突潛伏階段典型引用語及相關編碼舉例

多團隊系統(tǒng)的外界環(huán)境具有雙重性的特點，即當多團隊系統(tǒng)由跨組織的多個團隊構成時，多團隊系統(tǒng)的外界環(huán)境一方面是指大的宏觀外界環(huán)境，例如經濟發(fā)展、政治文化、法制環(huán)境等；另一方面是指各個團隊的所屬組織這一中觀外界環(huán)境，例如所屬組織的組織架構、組織文化等。宏觀外界環(huán)境的動蕩給團隊間合作帶來諸多不確定性因素，增加團隊間沖突的可能性。中觀外界環(huán)境如團隊所屬組織的直線式架構可能會對團隊的參與造成影響，引起諸如進度拖沓等情況。系統(tǒng)的外界干預如有目的地對參與多團隊合作的個體進行相關的技能培訓、系統(tǒng)級目標植入等，一般情況下這種干預可以為團隊間很好的合作提供知識和認知儲備，有利于消減團隊間沖突。

另外，沖突過程結束后產生的沖突結果可能成為下一沖突過程的潛在沖突源。例如，不同的沖突方式會影響邊界管理者在合作者心目中的印象、改變邊界管理者間的關系質量，進而形成沖突源或者對團隊間合作產生良性影響。另外，團隊在經歷了團隊間沖突后，引發(fā)團隊的內部學習和外部學習，有助于提高團隊的相關技術能力和管理能力、溝通能力，為今后的多團隊合作積累相關經驗，進而避免同類型的沖突產生。

（二）團隊間沖突感知階段

團隊間沖突過程的第二個階段是沖突感知階段，只有被感知到的潛在沖突才會發(fā)展成為沖突，否則沖突過程結束，沖突的感知過程包含沖突界定和沖突歸因兩個步驟[25]。典型引用語及相關編碼詳見表2。沖突界定是對感知到的沖突進行判斷，以確定是哪種類型的沖突。通過深入的扎根探索式研究，我們發(fā)現：多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突的分類區(qū)別于團隊內的人際沖突，劃分為過程沖突和認知沖突兩類。原因在于跨團隊成員的接觸多為與工作相關的事項，與工作無關的、有關個性及社交事務等方面的接觸較少，因此鮮有人際沖突的產生。但是多團隊系統(tǒng)內的團隊間由于功能、文化的差異，團隊間的認知差異較大，因此認知沖突比較常見。常見的過程沖突包含團隊間工作進度沖突、團隊間解決方案沖突等；常見的認知沖突包含團隊間理念沖突、團隊間目標沖突等。

沖突歸因包含確定沖突責任方、判斷沖突產生原因的穩(wěn)定性和評估沖突產生原因的可控性三個方面。張鋼和曹評[26]基于歸因理論的原因位置、穩(wěn)定性和可控性三個維度，將沖突源劃分為八類：內在—穩(wěn)定—可控、內在—穩(wěn)定—不可控、內在—不穩(wěn)定—可控、內在—不穩(wěn)定—不可控、外在—穩(wěn)定—不可控、外在—不穩(wěn)定—不可控、外在—穩(wěn)定—可控、外在—不穩(wěn)定—可控。但是本文認為團隊間沖突的責任方應該劃分為三類：我方、對方和第三方或者外界，不能簡單地劃分為內在和外在。因為如果判斷責任方是對方時則會引發(fā)沖突過程，而責任方是第三方或者外界環(huán)境時則沖突過程結束。因此，當認定責任方為我方或者第三方及外界時，團隊間的沖突過程結束。當認定沖突責任方為對方時，則會引起沖突管理行為，隨即引起沖突升級或者沖突消減。沖突感知受到團隊自身情況和所處狀態(tài)的影響，當團隊有豐富的多團隊合作經驗時能更好界定沖突類型并確定沖突源的位置，另外，團隊的技術能力和管理能力也會影響其對沖突源的穩(wěn)定性和可控性的判斷。

（三）團隊間沖突管理階段

表2 多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突感知階段典型引用語及相關編碼舉例

關于沖突管理的考察，學者們最初按照一端是合作，另一端是競爭的一維模型來進行，后來發(fā)展為當前廣泛應用的二維模型[27]。本研究通過扎根探索發(fā)現，在多團隊系統(tǒng)的情境下，團隊間為了共同的目標而合作，與此同時還存在各自的子目標。因此，在沖突管理時除了關心本團隊目標、關心對方團隊目標，還會關心系統(tǒng)目標，如圖5所示。本研究拓展沖突管理的二維定勢，探索出了在多團隊系統(tǒng)情境下沖突管理的三維模型，將多團隊系統(tǒng)情境下的團隊間沖突管理劃分為八個類型：關心我方—關心對方—關心系統(tǒng)、關心我方—關心對方—不關心系統(tǒng)、關心我方—不關心對方—關心系統(tǒng)、關心我方—不關心對方—不關心系統(tǒng)、不關心我方—關心對方—關心系統(tǒng)、不關心我方—不關心對方—關心系統(tǒng)、不關心我方—關心對方—不關心系統(tǒng)、不關心我方—不關心對方—不關心系統(tǒng)。典型引用語及相關編碼詳見表3。

在“關心我方—關心對方—關心系統(tǒng)”的沖突管理過程中團隊同時關心三方的目標，以期實現利益均最大化；“關心我方—關心對方—不關心系統(tǒng)”的沖突管理方式多存在于沖突團隊雙方形成了小利益集團，在處理矛盾時僅關注小團體目標，而不顧及系統(tǒng)目標；“關心我方—不關心對方—關心系統(tǒng)”是團隊關注本團隊目標和系統(tǒng)目標，而忽視對方團隊目標的一種沖突管理方式；“關心我方—不關心對方—不關心系統(tǒng)”是團隊只關注自身團隊目標，不顧對方團隊目標和系統(tǒng)目標的一種沖突管理方式；“不關心我方—關心對方—關心系統(tǒng)”是團隊為了長遠利益或者處于絕對的劣勢時，暫時忽略自身的目標而采取的一種沖突管理方式；“不關心我方—不關心對方—關心系統(tǒng)”的沖突管理方式是團隊為了實現系統(tǒng)級目標，而不顧自身和對方團隊目標的一種方式；采取“不關心我方—關心對方—不關心系統(tǒng)”沖突管理方式的團隊只考慮對方團隊的利益而忽視自身和系統(tǒng)的目標，一般存在于該團隊嚴重依賴于對方團隊、被對方團隊進行利益綁架時的情形；采取“不關心我方—不關心對方—不關心系統(tǒng)”沖突管理方式的團隊往往對沖突非常冷漠，避免直面沖突，實施回避、壓制的手段。另外，隨著沖突管理行為的實施，沖突過程會出現沖突升級或者沖突消減的不同路徑。沖突升級是沖突激烈程度加劇的過程，沖突消減是指沖突一方或者雙方采取行動表明愿意停止雙方對立的狀態(tài)的過程，沖突過程的這兩個路徑的演化方向取決于沖突團隊雙方的相互關系、維持沖突的承受能力、系統(tǒng)目標約束力等因素。

（四）團隊間沖突結果階段

圖5 多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突管理方式的八種類型

表3 多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突管理階段典型引用語及相關編碼舉例

基于相互作用的觀點，團隊間沖突的影響有其消極的一面，也有其積極的一面，保持適度的沖突水平，主動對沖突進行管理，以挖掘沖突的建設性影響[28]。多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突產生的結果是多層次的，具體而言是個體層、團隊層和系統(tǒng)層三個層次。對于個體層的影響，主要體現在個體的心理獲得、情緒體驗和經驗積累等方面。心理獲得，例如個體在參與沖突的過程中關于成就感、體驗樂趣、挑戰(zhàn)樂趣等的心理感受；情緒體驗，例如沖突給個體帶來的憤怒、緊張和壓力等感受；經驗積累，例如經歷過沖突過程的個體會積累相關的工作經驗，在溝通能力和管理能力上得到提升。

對團隊層的影響，主要通過團隊學習來展開。經歷團隊間沖突過程的團隊通過事后的團隊內學習和團隊外學習，總結有效的沖突管理方法，反思不足，借鑒對方團隊的方式方法來提升。當然，對團隊也有諸多的不良影響，例如損害團隊利益、影響團隊團結等。對系統(tǒng)層的影響，主要從創(chuàng)新程度和目標達成度來考量，適度的沖突及合理的沖突管理有利于創(chuàng)新的產生及目標的完成。典型引用語及相關編碼詳見表4。

五、研究結論與貢獻

（一）研究結論

本文以系統(tǒng)觀為研究視角，基于國內外學者已有的關于多團隊系統(tǒng)及沖突的理論貢獻，通過對多團隊合作項目的實地深度訪談，開展了基于經典扎根理論的探索性研究，描述了多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突過程的五個階段，揭示了各個階段的內在機制。具體研究發(fā)現：

第一，多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突過程劃分為潛伏階段、感知階段、管理階段、結果階段和反饋階段。

第二，多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突的沖突源可以劃分為四個方面：一是個體層、團隊層及系統(tǒng)層輸入的跨層次沖突源；二是多團隊系統(tǒng)內團隊內及團隊間的交互式沖突源；三是以往沖突結果的循環(huán)反饋式沖突源；四是多團隊系統(tǒng)外界環(huán)境及外界干預類沖突源。

第三，多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突感知階段包含沖突界定和沖突歸因兩個步驟。沖突源的位置包含我方、對方、第三方或者外界三類。

第四，多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突管理基于關心我方、關心對方和關心系統(tǒng)這三個維度，劃分為八個類型：關心我方—關心對方—關心系統(tǒng)、關心我方—關心對方—不關心系統(tǒng)、關心我方—不關心對方—關心系統(tǒng)、關心我方—不關心對方—不關心系統(tǒng)、不關心我方—關心對方—關心系統(tǒng)、不關心我方—不關心對方—關心系統(tǒng)、不關心我方—關心對方—不關心系統(tǒng)、不關心我方—不關心對方—不關心系統(tǒng)。

第五，多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突產生的結果建設性與破壞性并存，對個體、團隊和系統(tǒng)均會產生積極或者消極的影響。

（二）研究貢獻

本文通過對多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突過程的研究，對比分析已有的研究成果，發(fā)現與以往的研究有相互補充驗證的地方，又具有一定的區(qū)別和創(chuàng)新。具體而言：其一，本文借鑒羅賓斯（Robbins）關于個體間沖突的五階段式劃分，勾畫了多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突的全過程，但又有一定的區(qū)別。階段劃分的差異在于本文將沖突意向和沖突行為兩個階段合并為沖突管理這一階段，原因在于我們考察的研究對象為團隊，其行為是整合了團隊內個體的意向而進行的，雖然意向和行為不能等同，但是大多數時候是一致的，因此可以視同為一。另外，本文的階段劃分增加了反饋階段，原因在于多團隊系統(tǒng)的開放性使得團隊間沖突產生的結果還存在反饋路徑。其二，關于多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突源的探索，團隊間關系、溝通、團隊間共享心智模型等來源與已有研究形成相互驗證，同時增加了諸如個體層的沖突源、反饋式沖突源的補充。其三，突破已有對沖突管理的二維模型定勢，從關心我方、關心對方和關心系統(tǒng)三個維度對多團隊系統(tǒng)情境下的團隊間沖突管理進行重新劃分。其四，在沖突歸因的研究上，打破了原因位置的內外二分法，將沖突原因的位置劃分為我方、對方及第三方或者外界三類。

表4 多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突結果階段典型引用語及相關編碼舉例

就實踐層面而言：從沖突產生的結果看，我們發(fā)現沖突結果既可能是具有破壞性的，也可能是具有建設性的，不僅僅是沖突管理階段，沖突的潛伏階段、感知階段的某些因素都可能對沖突結果的積極或消極作用產生影響。因此，沖突過程的劃分，為尋找沖突產生積極作用的線索提供全景式視角；多團隊系統(tǒng)內團隊間沖突源是多層次、全方位、反饋式的，使得團隊間沖突源識別起來更加復雜，管理起來也更具難度，本文的相關概述，為未來尋找沖突源實踐提供了指南；本文關于沖突管理三維度模型中“關心系統(tǒng)”這一維度的創(chuàng)新，打破了原有二維模型的桎梏，提示沖突管理在關心系統(tǒng)這一維度上可有作為，實施干預。

（三）研究不足與展望

本研究仍需要繼續(xù)做更加深入的探索，可以從以下幾個方面進行：一是研究方法上可以基于復雜系統(tǒng)理論，應用agent 智能體軟件進行沖突模擬，來研究多團隊系統(tǒng)內的團隊間沖突的其他問題。二是研究內容方面，本研究關于沖突過程的發(fā)展路徑即沖突升級和沖突消減的相關構念不夠充分，未來研究可以專門針對此問題開展研究，以揭示團隊間沖突過程的不同路徑以及影響機制。三是未來研究可以通過大樣本的統(tǒng)計檢驗對本文所構建的理論進行量化驗證，以便使結論更具有普適性。