弄潮新時代
——一場與命運的較量

文/本刊記者 劉文生

病樹前頭萬木春。80年代以降，中國經(jīng)濟社會波瀾壯闊的改革將推動醫(yī)療行業(yè)去向何方？

20世紀80年代初，為了解決臨淮地區(qū)20萬人口看病就醫(yī)問題，鳳陽縣政府決定將當?shù)匾粋€破舊的小型工人診所升格為縣第二人民醫(yī)院。政府投入解決了硬件和基礎(chǔ)設(shè)施問題，第二人民醫(yī)院順利掛牌，但徒有虛名，因為醫(yī)院實在太缺技術(shù)骨干了。

高考恢復(fù)后國家人才培養(yǎng)重新走上正規(guī)，但對醫(yī)療行業(yè)來說，人才效應(yīng)尚未到真正發(fā)揮作用的時候。

整個大學(xué)一年級，董家鴻都利用課余時間偷偷去徐州師范大學(xué)旁聽數(shù)學(xué)系的課程，包括微積分、線性代數(shù)等課程。直到大二下學(xué)期，隨著《生物化學(xué)》《生理學(xué)》《藥理學(xué)》等課程的開設(shè)，他才真正對醫(yī)學(xué)產(chǎn)生興趣；北京醫(yī)學(xué)院78級學(xué)生王杉受方言和失眠困擾，還在適應(yīng)大學(xué)生活。北京醫(yī)學(xué)院本部所在的塔院，矗立在飄著糞味和露水味的鄉(xiāng)下，三年級后，他才“進城”到人民醫(yī)院實習(xí)；《書劍恩仇錄》激不起陳海嘯內(nèi)心的漣漪，他在大學(xué)迷戀《科學(xué)發(fā)現(xiàn)的邏輯》、《月亮和六便士》、朱光潛美學(xué)論著，不經(jīng)意的積淀，讓他在日后遇見不一樣的自己。

1981年鳳陽縣第二人民醫(yī)院發(fā)出的開診預(yù)告。

正當年輕的學(xué)子在象牙塔里觸摸醫(yī)學(xué)的奧秘時，久經(jīng)沙場的劉庭芳已經(jīng)在醫(yī)療前線獨當一面。援外歸來的他擔(dān)任了鳳陽縣第一人民醫(yī)院副院長，具體負責(zé)醫(yī)院整頓和建設(shè)任務(wù)。政府要籌辦縣第二人民醫(yī)院，任務(wù)又落到他頭上，新的戰(zhàn)斗即將打響。

“用金錢腐蝕知識分子”

劉庭芳從縣一院抽調(diào)了部分人員支援縣二院的建設(shè)，但缺乏解決疑難問題人才的困境仍然存在。他左思右想，產(chǎn)生了一個大膽的想法。能不能把援外時結(jié)識的蚌埠醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院的專家請來？臨淮關(guān)有火車站，通蚌埠，40分鐘可達。劉庭芳開始和大專家進行私人間的合作，給專家們開出一天10元的超高工資，要知道，那時醫(yī)生一個月工資僅為52元。

大專家過來，吸引了大量患者，引起原工作單位縣一院的不滿，私人合作無法繼續(xù)。從臨淮關(guān)到蚌埠，劉庭芳來回跑了16趟，終于和蚌埠醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院簽訂了醫(yī)院層面的合作協(xié)議。他夜以繼日工作，勞累不堪，在擁擠的火車上，把報紙鋪在座位下睡覺。

1981年10月15日，鳳陽縣第二人民醫(yī)院發(fā)出正式開診預(yù)告。這份具有歷史意義的開診預(yù)告上寫有這樣的話：

“為了解決病人到大醫(yī)院看病的困難和提高我院醫(yī)療質(zhì)量，我們聘請了城市醫(yī)院的十位內(nèi)科、外科、骨科、兒科教授、主任、主治醫(yī)生、高年資住院醫(yī)師每周一、三、五、六來我院查房、門診、開刀、會診、講學(xué)。”

“為方便居住在農(nóng)村地區(qū)的病人就診，病人可在附近郵電所打電話預(yù)約掛號。病人可在約定時間內(nèi)得到院外專家醫(yī)治。為了防止不正之風(fēng)，病人不得宴請在我院工作的院外專家及本院醫(yī)生?！?/p>

多年以后，新醫(yī)改提出的醫(yī)聯(lián)體、縣鄉(xiāng)村一體化、醫(yī)療資源下沉、預(yù)約掛號等，在30年前的鳳陽縣第二人民醫(yī)院已有所實踐。

此外，作為院長的劉庭芳，在那時已提出對住院患者的8項床頭服務(wù)?；颊咴絹碓蕉?，他把自己在醫(yī)院的住房讓出來當病房，夜晚睡在會議室的桌子上。他已經(jīng)幾個月沒有回家了。

80年代，中國經(jīng)濟社會發(fā)生巨變，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)也不可避免地受到巨大影響。受企業(yè)改革影響和啟示，在醫(yī)療機構(gòu)微觀領(lǐng)導(dǎo)體制層面，衛(wèi)生行政部門按照黨政分開、簡政放權(quán)的原則，把更多人、財、物等方面的權(quán)力交還醫(yī)療機構(gòu)，擴大其自主權(quán)。同時推行院、所、站長負責(zé)制，由院、所、站長對醫(yī)療機構(gòu)實行全面負責(zé)。

運營機制改革方面，醫(yī)療機構(gòu)借鑒企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的原則，大力推行多種形式的承包責(zé)任制，如綜合目標責(zé)任制、技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任制、承包合同等。把衛(wèi)生工作任務(wù)、目標層層分解，落實到科室、落實到人，服務(wù)效果與個人報酬掛鉤等具體做法，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，極大地調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的積極性，增強了醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)濟能力。

為增加經(jīng)濟收入，各級醫(yī)院開始興辦產(chǎn)業(yè)，“以輔補主”成為趨勢。造紙廠、藥品器械廠、養(yǎng)豬場是普遍現(xiàn)象。上海市一家基層醫(yī)療機構(gòu)開辦紙品廠后，取得了較好的經(jīng)濟效益，職工收入每年增加500元以上，還建造了一幢三層職工宿舍樓，醫(yī)院面貌大為改善。

順風(fēng)順水的鳳陽縣第二人民醫(yī)院卻遇到了麻煩。一天，劉庭芳接到縣委辦公室電話，請他去書記家里一趟。這位書記不是一般的書記，正是三年前一句“算了，就讓他們干吧”而支持小崗村大包干的陳庭元。彼時，他已是滁縣地委副書記兼鳳陽縣委第一書記、行署專員。見到劉庭芳，他一改往日的親切，面無表情。

“你惹了大禍。人民來信寫到省紀委，檢舉你金錢掛帥，用金錢腐蝕知識分子。你是不是花大錢把城市醫(yī)院的醫(yī)生請到縣醫(yī)院，一天給多少錢?”

“一天10塊。”

“這還不是金錢掛帥？”

劉庭芳給陳書記算了一筆賬，重病患者從臨淮關(guān)到蚌埠，火車坐不了，要4個人抬，加上家屬，5個勞動力來回折騰幾天，代價多大？通過醫(yī)院間的合作，請來大專家，就近就可以解決老百姓的問題。為何不行？

陳書記仍舊不同意，要求立即停止。

必須想辦法打動陳書記，劉庭芳腦子飛快運轉(zhuǎn)。一番話在一念之間脫口而出：“當初你支持大包干，不是也有很多人說你搞資本主義、走回頭路嗎？你為了什么，不就是為了解決農(nóng)民吃飯問題嗎？醫(yī)院這么做也是為了解決老百姓看病就醫(yī)問題??！”

陳書記愣了一下，沉默良久，說：“你講的有道理，先干著再說，我來做上面的工作?！?/p>

渡過難關(guān)的鳳陽縣第二人民醫(yī)院發(fā)展駛上快車道。劉庭芳也開啟了第二次援外之旅。

那是年輕人的時代

80年代中后期，“文革”后培養(yǎng)的第一批人才開始嶄露頭角，他們血液中流淌的創(chuàng)新和拼搏基因?qū)榇蟀l(fā)展中的公立醫(yī)院帶去源源不斷的動力。

董家鴻從徐州醫(yī)學(xué)院考入第三軍醫(yī)大學(xué)，師從中國“膽道之父”、著名肝膽外科專家黃志強教授。1963年，黃志強創(chuàng)建了我國第一個集醫(yī)療、教學(xué)、科研于—體的肝膽外科專業(yè)。他是董家鴻的醫(yī)學(xué)導(dǎo)師，更是人生楷模。

董家鴻一心想做科研，黃老告訴他，“做研究也要懂臨床”。碩士研究生畢業(yè)后，董家鴻想繼續(xù)攻讀博士，但黃老卻讓他當5年住院醫(yī)師后再考博。日后，董家鴻才感受到黃老的良苦用心，“老師希望培養(yǎng)出醫(yī)學(xué)知識系統(tǒng)、臨床功底扎實，同時具備科研能力的學(xué)術(shù)型外科醫(yī)生。”這樣的成長路徑為他不久之后開展“離體肝切除”手術(shù)、開創(chuàng)肝膽外科發(fā)展新局面打下了基礎(chǔ)。

王杉畢業(yè)后留在北京大學(xué)人民醫(yī)院（以下簡稱“北大人民醫(yī)院”）骨科工作，并未留在此后終生從事的專業(yè)普外科，并成為“文革”后的第一位大外科住院總醫(yī)師。那時，北大人民醫(yī)院骨科有33張床位，王杉和一位進修醫(yī)生分管，相當于骨科的住院總。醫(yī)生很少，患者卻出奇的多，王杉初到骨科的兩個月里，總共做了52臺手術(shù)，經(jīng)常一臺接一臺，一天只能睡一個小時。煉獄般的磨礪，加上開闊的思路和穩(wěn)健的風(fēng)格，讓這位年輕人很快成為醫(yī)院大咖專家們眼中的“香餑餑”。

董家鴻中國工程院院士北京清華長庚醫(yī)院院長

陳海嘯畢業(yè)后本來可以留校，卻被陰差陽錯分配到臺州醫(yī)院。當時臺州醫(yī)院有300張床位和將近300名員工。陳海嘯想在泌尿科工作，由于個高體壯，他被醫(yī)院分配到骨科。那時骨科和腦外科合在一起，僅有26張床位。初出茅廬的陳海嘯在波折中前行，幾年后，他將迎來事業(yè)的轉(zhuǎn)折點。

那是年輕人的時代，只要個人足夠努力，就可以獲得足夠的成長資源和機會。回望那個時代，董家鴻最懷念的是美好的醫(yī)患關(guān)系。

“那時大家不太在乎薪酬，整個社會崇尚一種精神。醫(yī)生是知識精英，追求為患者解決痛苦；追求知識和學(xué)術(shù)上的創(chuàng)新與進步；追求情懷、科學(xué)和服務(wù)社會的價值。”董家鴻認為，市場經(jīng)濟在一定程度上使醫(yī)學(xué)界的價值觀發(fā)生錯亂，造成紅包、賄賂和醫(yī)患關(guān)系緊張。

經(jīng)濟大潮無形中改變著行業(yè)的價值觀，也在重新塑造行業(yè)發(fā)展格局。

1980年，國務(wù)院批準衛(wèi)生部《關(guān)于允許個體開業(yè)行醫(yī)問題的請示報告》，打破了國家、集體“獨家辦”的局面，廣大城鄉(xiāng)個體醫(yī)生迅速發(fā)展起來。1980年，全國個體開業(yè)人員只有1480人，至1990年達到159467人。此外，企業(yè)、社會組織等舉辦的醫(yī)療機構(gòu)也逐步向社會開放，形成了多元辦醫(yī)格局。

1987年，18歲的溫州青年管偉立從衛(wèi)校畢業(yè)，被分配到溫州市精神病院工作。那個時代，精神病院是醫(yī)療行業(yè)發(fā)展最差、最弱勢的機構(gòu)。管偉立對眼前的景象感到震驚，精神病院不像監(jiān)獄，又像監(jiān)獄，甚至是一個比監(jiān)獄條件更差的精神病人收容所。

患者被鎖在鐵門鐵窗中，醫(yī)生被稱為“氯丙嗪”醫(yī)生，因為后者通常會給前者服用氯丙嗪等幾種藥物控制病情。

管偉立很快展現(xiàn)出在這個領(lǐng)域的天分。無論精神多么錯亂的患者，到了他的面前，都能變得安靜。有人說，他和精神病人心有靈犀。其實他的秘訣只有四個字——用心服務(wù)?！澳愕拿恳粋€動作、眼神都會向患者傳遞信息，只要你誠心對待他們，他們也會以誠心回報你。”

從事臨床工作的管偉立對現(xiàn)狀越來越不滿意，精神病醫(yī)院應(yīng)該首先是醫(yī)院，精神病人也應(yīng)該是患者，他們得到的應(yīng)該是醫(yī)療服務(wù)，而不是失去自由、毫無尊嚴。一個大膽、超前的想法在他心里萌芽。

眾所周知，溫州是我國民營經(jīng)濟發(fā)展的先鋒和標桿。80年代初，“溫州八大王”就闖入五金、礦燈、螺絲、線圈、電器等領(lǐng)域，試水私人制造售賣產(chǎn)品。1987年，溫州頒發(fā)《溫州私營企業(yè)管理暫行辦法》，成為全國最早的地方性私營企業(yè)管理辦法。生于溫州、長于溫州的管偉立自然深受那種環(huán)境和氣氛的影響。

1993年，管偉立從體制“出走”，在溫州城東一片農(nóng)田旁邊租下幾百平方米的平房，開啟民營醫(yī)療的創(chuàng)業(yè)生涯。1名醫(yī)生、1名護士、1名清潔工和20張床位形成的小型醫(yī)療機構(gòu)開業(yè)了。不到半年時間，這里就住滿了管偉立曾經(jīng)服務(wù)過和慕名而來的患者。這給了他很大的自信，他暗下決心，要把精神衛(wèi)生當做自己一輩子的事業(yè)。

也就是在那時，管偉立賣掉了自家經(jīng)營的打火機廠，決心辦一家三級精神?？漆t(yī)院。5年后，在中國民營醫(yī)療行業(yè)大放異彩的溫州康寧醫(yī)院正式成立。

市場經(jīng)濟下的論爭

整個90年代，中國社會都處于大變革、大發(fā)展中，醫(yī)療行業(yè)亦是如此。那時留下的諸多改革遺產(chǎn)都將在日后深刻影響行業(yè)的發(fā)展進程。

1990年，劉庭芳任鳳陽縣衛(wèi)生局黨組書記、局長后，推出農(nóng)村衛(wèi)生院的規(guī)范化、制度化建設(shè)。縣醫(yī)院、中醫(yī)院、縣二院、婦幼保健院、衛(wèi)校組成專家組，由衛(wèi)生局制定統(tǒng)一標準，分三批對12家中心衛(wèi)生院進行創(chuàng)建與達標評比工作。

為解決農(nóng)村人才缺乏的主要矛盾，劉庭芳開全國之先河，由鳳陽縣衛(wèi)生局出資，從在職中專人員、高中畢業(yè)生中選拔人員，委托皖南醫(yī)學(xué)院專門為鳳陽縣定向培養(yǎng)?？茖W(xué)歷人才。這批學(xué)生畢業(yè)后，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院內(nèi)、外、婦、兒都有了人才。30年后的今天，這批人才仍然是鳳陽縣的中流砥柱。

1991年，華東地區(qū)發(fā)生重大洪澇災(zāi)害，江澤民總書記兩次到安徽察看災(zāi)情。鳳陽基礎(chǔ)差、災(zāi)情重，處在抗洪第一線。政府擔(dān)心災(zāi)后發(fā)生重大疫情，劉庭芳調(diào)查后拿出一個方案，按照這個方案實施后，根據(jù)新華社記者的調(diào)研，鳳陽縣災(zāi)后傳染病發(fā)病率不僅沒有升高，反而低于災(zāi)前?！盎ü闹l(xiāng)大災(zāi)之后無大疫”不僅在國內(nèi)引起巨大反響，還引起國際關(guān)注。安徽省委書記、省長親自到鳳陽做調(diào)研，把情況匯報到中央。

1992年初，鄧小平視察多地后發(fā)表了備受關(guān)注的南方談話。年底舉行的中共十四大上，中國宣布建立社會主義市場經(jīng)濟體制。

1992年，深圳率先進行了職工醫(yī)院制度改革。該年9月，國務(wù)院下發(fā)《關(guān)于深化衛(wèi)生改革的幾點意見》，要求改革衛(wèi)生管理體制，拓寬衛(wèi)生籌資渠道，完善補償機制；轉(zhuǎn)換運行機制，推進勞動人事及工資制度改革；進一步擴大醫(yī)療衛(wèi)生單位的自主權(quán)，使單位真正擁有勞動人事安排權(quán)、業(yè)務(wù)建設(shè)決策權(quán)、經(jīng)營開發(fā)管理權(quán)和工資獎金分配權(quán)。

1992年，劉庭芳轉(zhuǎn)任安徽省兒童醫(yī)院院長。他所在的醫(yī)院是安徽省衛(wèi)生廳唯一改革試點單位。劉庭芳著手開展了人事制度改革，雙向選擇、競爭上崗；開展后勤企業(yè)化改革，將后勤剝離出去成立公司，對內(nèi)外服務(wù)。這些開創(chuàng)性的工作無不在當時引起轟動，安徽日報做了整版報道。

同時，劉庭芳延續(xù)他在鳳陽縣借力發(fā)展的路子。安徽省兒童醫(yī)院與北京兒童醫(yī)院、安徽醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院、安徽省立醫(yī)院、加拿大兒童基金會等展開深入合作，迅速提升了管理水平和服務(wù)能力。

日后成為改革風(fēng)云人物的董家鴻、王杉、陳海嘯等，此時正在各自專業(yè)領(lǐng)域攻堅克難，創(chuàng)造歷史。

20世紀90年代初，學(xué)術(shù)界有一種論調(diào)，傳統(tǒng)外科技術(shù)條件下，肝膽外科已經(jīng)到頭了，再也無法進步。董家鴻初生牛犢不怕虎，他要尋找一個突破點，打破外科發(fā)展的天花板。

190年代初，鳳陽縣委托皖南醫(yī)學(xué)院為鳳陽縣定向培養(yǎng)的?？茖W(xué)歷人才。

2 90年代董家鴻和肝移植團隊。

彼時，肝移植是治療終末期肝病最有效，也是難度最大的外科前沿技術(shù)，國際上完成的手術(shù)不到10例，國內(nèi)尚無一例。董家鴻決定先開展“離體肝切除”手術(shù)。

得到第三軍醫(yī)大學(xué)1.5萬元青年科技基金后，董家鴻從設(shè)備科報廢設(shè)備中找了一臺舊呼吸機，一臺做生化實驗用的國產(chǎn)轉(zhuǎn)流泵，又向手術(shù)室借了一套手術(shù)器械，建成了一個簡陋的動物實驗手術(shù)室。

1995年炎熱的夏天，實驗室中，董家鴻和伙伴們?yōu)樨i做手術(shù)。一頭豬死了，另一頭又被推上手術(shù)臺。無影燈下，董家鴻帶領(lǐng)伙伴們先后解決了轉(zhuǎn)流、抗凝血等醫(yī)學(xué)難題。一個夜晚，第19頭豬被推上試驗臺，深夜手術(shù)結(jié)束，它活了下來。董家鴻成功了。

1999年5月，董家鴻終于成功實施了第一例肝移植手術(shù)。該年，他和團隊榮獲軍隊科技進步一等獎。2001年，他和恩師黃志強共同領(lǐng)取了“國家科技進步獎”一等獎，填補了獎項一等獎連續(xù)8年無醫(yī)藥領(lǐng)域的空白。

90年代，“出國熱”仍在延續(xù)。1995年，王杉出國留學(xué)。他在美國德克薩斯州大學(xué)醫(yī)學(xué)院外科分子生物研究所從事腫瘤、創(chuàng)傷方面的分子生物學(xué)研究。國外科研的科學(xué)方法和前沿課題讓王杉大開眼界。

190年代中期，王杉在美國德克薩斯州大學(xué)醫(yī)學(xué)院外科分子生物研究所留學(xué)。

2 2004年，溫州康寧醫(yī)院病房。

他看到，美國大學(xué)同行對科研持之以恒，主要關(guān)注的是科學(xué)問題探索，而不是經(jīng)濟利益，即便是傳統(tǒng)課題，也會長期堅持，不會因為見不到經(jīng)濟效益而中途放棄。剛回國時，王杉花了相當長時間去適應(yīng)我國各種基金有關(guān)社會效益和經(jīng)濟效益的要求?！拔覈S多科研項目、基金以及大學(xué)、研究所均強調(diào)社會效益和經(jīng)濟效益，忽略了科學(xué)研究的自身規(guī)律，導(dǎo)致人心浮躁，急功近利?！蓖跎颊f。

在國外更多學(xué)到的是理念。從美國回來后，王杉在國內(nèi)較早開展了消化道惡性腫瘤的綜合治療、胃腸道間質(zhì)瘤的外科治療與分子靶向治療、結(jié)直腸癌肝臟轉(zhuǎn)移癌的外科治療、普通外科疾病的微創(chuàng)手術(shù)治療等一系列新技術(shù)和新方法。

1990年，陳海嘯參加了上海市第六人民醫(yī)院舉辦的顯微外科培訓(xùn)班，回來后他完成了臺州第一例手指再植，從此在顯微外科道路上一發(fā)不可收拾。接下來的三年時間內(nèi)，陳海嘯把國內(nèi)能開展的顯微外科手術(shù)一一開展起來。后生可畏，他在浙江省出了名。

90年代初，在“建設(shè)靠國家，吃飯靠自己”的指導(dǎo)思想下，點名手術(shù)、特殊護理、特殊病房等新事物如雨后春筍般涌現(xiàn)。衛(wèi)生系統(tǒng)的內(nèi)部展開了激烈論爭，圍繞政府主導(dǎo)還是市場改革，兩種思路針鋒相對。

論爭最終失去了意義，市場經(jīng)濟洪流，誰也無法阻擋。第三產(chǎn)業(yè)依舊紅紅火火，醫(yī)院不約而同改造衛(wèi)生間、修繕門窗、粉刷墻壁、拓寬道路、購置設(shè)備、培養(yǎng)人才、建章立制。整個90年代，醫(yī)院迎來軟硬件方面的大發(fā)展。

很快，一場市場化旋風(fēng)將撩撥醫(yī)療行業(yè)躁動的神經(jīng)。

資本萌動下的變革

1997年，經(jīng)過幾年的籌備后，溫州康寧醫(yī)院正式開業(yè)。醫(yī)院總投入2800萬元，建筑面積2萬平方米，開放床位300張，設(shè)計上完全打破了鐵門鐵窗的傳統(tǒng)模式，呈現(xiàn)在世人面前的是一所滿足不同經(jīng)濟能力、不同病情癥狀的人性化、高品質(zhì)、體現(xiàn)患者尊嚴的、開放性的現(xiàn)代化精神?？漆t(yī)院。

2000年以后，政府加大對精神科醫(yī)院的投入，大批醫(yī)院面臨改造，各地紛紛派出分管基建的院長，帶著設(shè)計師，一波一波前來康寧醫(yī)院參觀、交流，到目前為止，醫(yī)院共接待了幾千批次、1萬多人。

醫(yī)院發(fā)展最重要的是人才。溫州康寧醫(yī)院創(chuàng)辦之初，管偉立就制定了“用十年時間，建設(shè)一支結(jié)構(gòu)合理、隊伍穩(wěn)定的三級人才梯隊”的人才建設(shè)戰(zhàn)略。開業(yè)前一年，醫(yī)院招收了一批大中專畢業(yè)生，并送往北京回龍觀醫(yī)院等公立精神?？漆t(yī)院接受為期一年的進修培訓(xùn)。同時，招聘了一批年富力強、具有中級職稱的中堅力量。

僅僅六七年之后，溫州康寧醫(yī)院結(jié)構(gòu)合理的人才梯隊已基本形成，醫(yī)院各項發(fā)展指標全面超越管偉立原來工作過的、有著四十多年歷史的公立精神病院。

溫州康寧醫(yī)院趕上了醫(yī)療行業(yè)市場化和國家扶持民營醫(yī)院發(fā)展的好時代。

陳海嘯臺州恩澤醫(yī)療中心（集團）主任

2000年，國務(wù)院《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》中“鼓勵各類醫(yī)療機構(gòu)合作、合并，共建醫(yī)療服務(wù)集團”“營利性醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)療服務(wù)價格放開，依法自主經(jīng)營，照章納稅”等內(nèi)容，被解讀為“市場化”醫(yī)改開了綠燈。

政策放開，加之公立醫(yī)院資金投入不足，很多地方開啟了醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，允許公立醫(yī)院通過委托經(jīng)營、股份合作、股份制等形式，或整體出讓的辦法，引進社會資本。

2000年初，江蘇省宿遷市出臺《關(guān)于積極鼓勵社會力量興辦衛(wèi)生事業(yè)的意見》，揭開公立醫(yī)療機構(gòu)民營化改制序幕。該年8月，沭陽縣30家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院實行產(chǎn)權(quán)改制，公開拍賣。至2004年，全市134家公立醫(yī)院中有133家完成民營化改革。

2001年擔(dān)任臺州醫(yī)院院長的陳海嘯也不可避免地要面對時代賦予的使命。

彼時，由一家鎮(zhèn)醫(yī)院發(fā)展而成的臺州市路橋區(qū)第一人民醫(yī)院因經(jīng)營管理不善、債臺高筑、技術(shù)和服務(wù)無法滿足患者需求而陷入困境。

2003年1月，在各級政府支持下，臺州醫(yī)院與路橋區(qū)政府簽約，臺州醫(yī)院在路橋區(qū)選址新建臺州恩澤醫(yī)療中心，路橋區(qū)第一人民醫(yī)院人事關(guān)系成建制并入臺州醫(yī)院，其凈資產(chǎn)8251萬元由路橋區(qū)政府入股新建臺州恩澤醫(yī)院。通過債轉(zhuǎn)股形式，兩家分屬不同地方政府的醫(yī)院實現(xiàn)了人、財、物的整合，統(tǒng)一為一個法人。

2007年，另一家醫(yī)院臺州市中心醫(yī)院同樣面臨困境，經(jīng)臺州市衛(wèi)生局協(xié)調(diào)，臺州市中心醫(yī)院成建制并入新成立的臺州恩澤醫(yī)療中心（集團）。中心醫(yī)院原為股份制醫(yī)院，臺州醫(yī)院出資收購了除國資外的民間社會股份。

2008年，臺州恩澤醫(yī)療中心（集團）正式成立，統(tǒng)一管理各醫(yī)院原有資產(chǎn)債務(wù)。為有效銜接各項工作，中心保留了各醫(yī)院的原有牌子，并實施集團內(nèi)部的獨立核算制度。

陳海嘯上任后，兩場漂亮的資本運作戰(zhàn)，讓百年老院臺州醫(yī)院脫胎換骨。此后，這位骨科醫(yī)生的管理才華更是享譽行業(yè)。

1998年，另一位日后在醫(yī)院管理界叱咤風(fēng)云的人物王杉才剛剛開啟他的管理生涯。擔(dān)任北大人民醫(yī)院副院長后，沒有人告訴他該怎樣做管理，他必須學(xué)習(xí)。當時中歐國際工商管理學(xué)院在上海舉辦第一期院長職業(yè)管理培訓(xùn)班，他在臨床和行政工作都不耽誤的情況下，每周抽出時間坐飛機趕去聽課。三年的系統(tǒng)培訓(xùn)后，對醫(yī)院管理，他已由仰視變?yōu)槠揭?，對現(xiàn)代醫(yī)院管理有了系統(tǒng)理解。

天將降大任于斯人也！2003年，王杉擔(dān)任北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部主任助理，醫(yī)學(xué)部與海淀醫(yī)院合作、首鋼醫(yī)院改制、北京大學(xué)國際醫(yī)院建立（以下簡稱“北大國際醫(yī)院”）等重要項目，他都成為重要參與者。

非公的覺醒與奮進

2003年，王杉全面投入到以“建立國際一流醫(yī)院，領(lǐng)跑醫(yī)療衛(wèi)生體制改革”為目標的北大國際醫(yī)院建設(shè)中，這是王杉、北大，甚至整個行業(yè)從來沒有面對過的全新辦醫(yī)模式。43歲的王杉要成為拓荒者。

2003年初，北大成立“北大國際醫(yī)院投資管理有限公司”，試圖創(chuàng)辦一所營利性醫(yī)院，以吸引社會資本進入。

彼時，行業(yè)關(guān)于營利性和非營利性的討論激烈。2000年，國務(wù)院體改辦等8部門聯(lián)合頒布《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療機構(gòu)衛(wèi)生改革的意見》，首次把醫(yī)療機構(gòu)分為非營利性和營利性兩類。明確了非營利性醫(yī)療機構(gòu)的主體地位，享受稅收優(yōu)惠、財政補助，執(zhí)行政府指定價格。營利性醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)療服務(wù)價格放開，依法自主經(jīng)營，照章納稅。

王杉對政策了然于胸，對形勢也有深刻洞見。首次參加董事會時，他就提出，把醫(yī)院的性質(zhì)改為非營利性。理由是在當時的政策環(huán)境下，建設(shè)營利性醫(yī)院審批很難，且營利性醫(yī)院稅賦較高，醫(yī)院會面臨很大生存壓力。

王杉北京大學(xué)人民醫(yī)院原院長

改為非營利性醫(yī)院，投資方如何獲得回報？王杉說了兩句話：辦醫(yī)院是長線投資，近期體現(xiàn)股東利益是妄想；要想賺錢，不能靠醫(yī)院，要靠相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈。解決了營利與非營利性的爭論，王杉又面臨“捧著豬頭找不到廟門”的困境。

王杉將項目計劃報給北京市發(fā)改委，但北京大學(xué)產(chǎn)權(quán)都歸屬中央，地方無權(quán)參與審批。他轉(zhuǎn)而尋求衛(wèi)生部支持，衛(wèi)生部表示只有立項征求行業(yè)管理部門意見時才能發(fā)表意見。而國家發(fā)改委更是明確，其審批的是財政撥款項目，審批社會資金辦醫(yī)項目無政策依據(jù)。

政策空白成為北大國際醫(yī)院的攔路虎，但轉(zhuǎn)機很快來臨。2004年7月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于投資體制改革的決定》，提出項目審批分為國家審批、（省級政府）核準和備案三種程序，把部分權(quán)限下放到地方。盡管沒有實施細則，但總算有了一定的政策依據(jù)。相關(guān)部委共同商議決定，由北京市發(fā)改委核準北大國際醫(yī)院項目。

從2003年3月參加第一次董事會，到2005年4月拿到“準生證”，王杉跑下了40多個項目審批章。10年后，投資50億元的北大國際醫(yī)院開業(yè)，一時風(fēng)光無兩，但又有多少人記得王杉十幾年浸注的心血。

與此同時，在專業(yè)方面，董家鴻也面臨著困境。

現(xiàn)代科技的應(yīng)用驅(qū)動了外科技術(shù)飛速發(fā)展，但外科領(lǐng)域也進入了一種誤區(qū)，對技術(shù)的過分追求造成了手術(shù)的誤用和濫用，給患者帶來巨大損失?！懊鎸坝康募夹g(shù)，外科醫(yī)生沒有做好準備，也沒有進行深入思考?！鄙钜?，董家鴻躺在床上輾轉(zhuǎn)反側(cè)，應(yīng)該有一種新的理念和范式，引領(lǐng)現(xiàn)代外科的發(fā)展。

理想的外科手術(shù)應(yīng)該是兼顧治療的有效性、手術(shù)的安全性和干預(yù)的微創(chuàng)化三者統(tǒng)一。2006年，董家鴻經(jīng)過深入、系統(tǒng)思考，總結(jié)肝膽外科手術(shù)的經(jīng)驗，在國際上首次提出“精準外科”的理念。

日后，擔(dān)任北京清華長庚醫(yī)院院長后，董家鴻又把精準理念應(yīng)用到了醫(yī)院管理中，開啟了全新的醫(yī)院管理模式。

實際上，醫(yī)院管理變革已經(jīng)在那個年代萌動。2006年，剛剛就任北大人民醫(yī)院院長的王杉遭遇“當頭棒喝”。當年8月，央視《新聞聯(lián)播》報道了8家醫(yī)院亂收費情況，北大人民醫(yī)院被點了名。

問題爆出后，王杉下決心要讓北大人民醫(yī)院走上與國際接軌的現(xiàn)代醫(yī)院管理之路。

財務(wù)部門每月提供的財務(wù)報表不能實時反映醫(yī)院真實運營狀態(tài)，作為院長的王杉拿不到醫(yī)院運營的精準數(shù)據(jù)。他要找到抓手。

國際企業(yè)廣泛應(yīng)用的“企業(yè)資源規(guī)劃”（ERP）進入王杉的視野，很快，他在北大人民醫(yī)院創(chuàng)建了一套支持醫(yī)院整體運行管理的統(tǒng)一高效、互聯(lián)互通、信息共享的系統(tǒng)化醫(yī)院資源管理平臺。

信息化建設(shè)艱難起步，王杉甚至放出狠話：“請大家多配合，如果卡在誰那里了，不是你走，就是我走。但估計你走的機會比我走的機會更大！”信息化改革成效立竿見影。改革后，后勤直接支出比前一年減少2000多萬元，僅“掏糞”一項，花費就從一年前的70多萬元，降低為不到7萬元。

此后，先診療后付費、醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)共同體等陸續(xù)推出，北大人民醫(yī)院在信息化引領(lǐng)下的管理新范式成為業(yè)界標桿。

管理開啟新紀元

2005年前后的醫(yī)療行業(yè)并不太平，接二連三發(fā)生的事件，為行業(yè)蒙上了一層陰影。

2005年7月，國務(wù)院發(fā)展研究中心醫(yī)改課題報告指出：“從總體上講，改革是不成功的”；2005年底，央視《新聞?wù){(diào)查》報道了哈醫(yī)大二院“天價醫(yī)藥費”事件，一時間舉國關(guān)注；2006年，新華社《瞭望東方周刊》接連發(fā)文對莆田系醫(yī)院進行深度報道，引起行業(yè)和社會普遍關(guān)注。

醫(yī)改“不成功”論調(diào)和醫(yī)療行業(yè)信任危機加速了新一輪改革的推進。

1 莆田系的“罪與罰”波及整個民營醫(yī)療行業(yè)，1.2萬家民營醫(yī)院被集體打上騙子的標簽。

2 在王杉的帶領(lǐng)下，北大人民醫(yī)院信息化引領(lǐng)下的管理新范式成為業(yè)界標桿。

3 北京清華長庚醫(yī)院實行醫(yī)師引領(lǐng)、行政輔助、醫(yī)療與行政分工合治的治院方略，實現(xiàn)醫(yī)療與行政服務(wù)的職業(yè)化、專業(yè)化、精細化。

那個時期，公立醫(yī)院并未受到太大沖擊，但對民營醫(yī)院來說，卻是真正的寒冬。

莆田系的“罪與罰”波及整個民營醫(yī)療行業(yè)，1.2萬家民營醫(yī)院被集體打上騙子的標簽，“影響幾乎是毀滅性的”。

管偉立參加的一屆全國民營醫(yī)院會議上，管理者表情嚴肅，紛紛訴苦，氛圍沉重。他是中國醫(yī)院協(xié)會民營醫(yī)院管理分會創(chuàng)始人之一，在那樣的環(huán)境下，他認為自己有義務(wù)站出來，給行業(yè)以信心。他在臺上講述了溫州康寧醫(yī)院的發(fā)展故事，核心只有一點——誠信。

管偉立告訴大家，康寧醫(yī)院從來不打廣告，靠的是從誕生之日起就開始積累的口碑。溫州老百姓不會去想康寧是民營醫(yī)院還是公立醫(yī)院，因為他們得到的體驗遠比公立醫(yī)院好。民營醫(yī)院要耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑，做好中長期的投資?！罢\信需要通過行為體現(xiàn)出來，行為決定投資理念?！?/p>

誠信為本的溫州康寧醫(yī)院最終成為民營醫(yī)院樣板。2015年，溫州康寧醫(yī)院在香港上市，中國精神衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展得到世界關(guān)注。此后，醫(yī)院發(fā)展和管理案例更是被收錄進哈佛商學(xué)教學(xué)案例庫，成為國內(nèi)首家登上哈佛講堂的醫(yī)院案例。

康寧醫(yī)院管理模式受到關(guān)注，公立醫(yī)院發(fā)展也進入內(nèi)涵建設(shè)和精細化管理時代。

2009年新醫(yī)改后，隨著公立醫(yī)院改革的推開，原本規(guī)模擴張型的發(fā)展模式再也無法適應(yīng)時代要求。早在2001年，陳海嘯就將六西格瑪項目管理導(dǎo)入臺州醫(yī)院。此后十幾年，全面質(zhì)量管理、合理化建議、QC小組、1+3質(zhì)量改進模式、5S精益管理、UL精益管理一一落地。臺州恩澤醫(yī)療中心成為國內(nèi)名副其實的精益管理先行者和示范點。

2014年任北京清華長庚醫(yī)院院長后，董家鴻提出以“三精醫(yī)療”為核心理念打造高品質(zhì)、高效率和高效益的現(xiàn)代健康醫(yī)療服務(wù)體系。即針對每一個病患正確選擇和精確應(yīng)用適宜治療方法，打造“精準醫(yī)療”；通過合理資源調(diào)配、全流程的成本調(diào)控，獲得效益/耗費比率最大化，創(chuàng)建高效的“精益醫(yī)療”；以舒適、溫馨的人文化醫(yī)療服務(wù)，營造有溫度的醫(yī)院，是為“精誠醫(yī)療”。

此外，清華長庚醫(yī)院還實行醫(yī)師引領(lǐng)、行政輔助、醫(yī)療與行政分工合治的治院方略，實現(xiàn)醫(yī)療與行政服務(wù)的職業(yè)化、專業(yè)化、精細化管理。

實際上，無論是“三精醫(yī)療”還是“醫(yī)管分治”，都是當下公立醫(yī)院所極力追逐的目標，因為其真正代表著醫(yī)院管理和醫(yī)院發(fā)展的方向。在經(jīng)歷了一窮二白、產(chǎn)業(yè)增效、快速擴張、軟硬件積累后，醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展還能追求什么呢？

新中國成立70周年，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)取得的成就無需贅言。《柳葉刀》發(fā)布的《全球195個國家和地區(qū)的醫(yī)療質(zhì)量與可及性排名》中，中國躋身前50名?！读~刀》稱，中國是醫(yī)療水平進步最大的國家之一。

管偉立的一番話可以為這一切成就的取得做最好的注解：

“國務(wù)院每次出臺醫(yī)改政策都會特別提出鼓勵社會力量辦醫(yī)，溫州康寧醫(yī)院的每一步前行都深受影響。同時，我很慶幸自己是溫州人，慶幸康寧醫(yī)院身在溫州，浙江和溫州務(wù)實、前瞻的政策及良好的營商環(huán)境，讓康寧醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展了二十幾年。”