商業(yè)銀行績效考評體系構(gòu)建

魏 兵

一、績效考評的含義及方法

（一）績效考評的含義

績效考評是指運用運籌學和數(shù)理統(tǒng)計等方法，根據(jù)事先設計的指標體系和評價方法，通過定量、定性等分析形式，對被考核對象在考核期的經(jīng)營業(yè)績做出準確、公正和客觀的評判。

（二）績效考評的常用方法

1.目標管理法(MBO)

目標管理法是一整套計劃與控制系統(tǒng)，也是一套完整的績效管理系統(tǒng)。通過制定一定的目標，然后根據(jù)目標的完成情況作為考核的終點。

2.平衡計分卡法(BSC)

平衡計分卡法通過學習和成長、內(nèi)部業(yè)務流程、財務、客戶四個方面的指標，系統(tǒng)、全面地反映銀行的整體經(jīng)營狀況。

3.關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）

KPI 績效考核法是通過對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標進行層層分解，找出影響銀行業(yè)績的關(guān)鍵影響指標。通過確定關(guān)鍵指標來引導員工的工作方向，同銀行的戰(zhàn)略總目標相一致。

4.經(jīng)濟增加值法（EVA）

經(jīng)濟增加值又稱為經(jīng)濟利潤，是經(jīng)營所得在支付所有成本之后的剩余部分。從股東角度重新定義企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本（包括權(quán)益資本）的成本，因此它能全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真正盈利或創(chuàng)造的價值，對全面準確評價企業(yè)經(jīng)濟效益有著重要意義。

（三）商業(yè)銀行績效考評的幾個階段

根據(jù)商業(yè)銀行績效考評的方法不同，可大致分為以下幾個階段：

目標管理法階段（MBO）。各家商業(yè)銀行開始探索建立科學、有效的經(jīng)驗業(yè)績評價體系，并開始注重對盈利能力、資產(chǎn)風險狀況、業(yè)務發(fā)展能力進行綜合評價。對分支機構(gòu)，從盈利水平、發(fā)展能力、資產(chǎn)質(zhì)量、綜合管理等四個方面實行“地毯式”的全面績效考核。

目標管理法和經(jīng)濟增加值(EVA)評價方法混合使用階段：在目標管理法的基礎(chǔ)上增加了EVARAROC經(jīng)濟資本指標，其宗旨是要求各行強化資本約束，以資本數(shù)量約束資產(chǎn)規(guī)模的只能做，建立可持續(xù)發(fā)展機制。

經(jīng)濟增加值與平衡積分卡（BSC）混合使用階段：開始借鑒平衡積分卡理念從財務（含考核利潤、EVA、RAROC、付息率等指標）、客戶、工作進程、員工學習和成長四個維度設定績效指標體系?？紤]到總行對分行在平衡長期目標與短期目標方面的激勵和約束不夠到位，容易誘發(fā)短期行為的問題。

關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）與經(jīng)濟增加值評價法混合使用階段：對過去平衡積分卡模式進行重檢，將不易重化、系統(tǒng)數(shù)據(jù)不支持的工作進程與員工成長指標從機構(gòu)績效指標中予以剔除。引導全行逐步從多條線、多指標、過程管理向以盈利為中心，強化戰(zhàn)略重點、注重結(jié)構(gòu)調(diào)整、重視結(jié)果管理進行轉(zhuǎn)變。目前大多數(shù)商業(yè)銀行都還處于該階段。

二、科學合理構(gòu)建績效考評體系

為了使銀行業(yè)績效考核體系中存在的問題得到有效的解決， 建立一套科學的績效考核體系能夠有效引導銀行業(yè)統(tǒng)一其經(jīng)營行為和戰(zhàn)略目標。

（一）構(gòu)建原則

1.合規(guī)引領(lǐng)

在強監(jiān)管的背景下，績效考評已成為監(jiān)管檢查重點。為了避免銀行陷入不必要的合規(guī)風險，績效考評體系應體現(xiàn)《銀行業(yè)金融機構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》的監(jiān)管要求，培養(yǎng)合規(guī)文化。

2.戰(zhàn)略導向

績效考評應當以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，以經(jīng)營計劃為目標，通過科學合理的績效考評，堅持既定市場定位，執(zhí)行既定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)差異化發(fā)展、內(nèi)涵式發(fā)展、均衡性發(fā)展，提高服務實體經(jīng)濟的能力。

3.綜合平衡

銀行業(yè)金融機構(gòu)應當統(tǒng)籌業(yè)務發(fā)展與風險防控，建立兼顧效益與風險、財務因素與非財務因素、當期成果與可持續(xù)發(fā)展的績效考評指標體系，全面客觀地實施績效考評。

4.統(tǒng)一執(zhí)行

銀行業(yè)金融機構(gòu)應當建立有效的考評管理機制，注重績效考評的過程和質(zhì)量管理，強化績效考評執(zhí)行力和約束力，確保經(jīng)營管理要求逐級傳導的一致性。

（二）考評指標的設定

根據(jù)《銀行業(yè)金融機構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》績效考評指標分為五大類，把經(jīng)營計劃的指標放入相應類別，構(gòu)成了表1：

表1 考評指標的類別

（三）績效評價指標體系權(quán)重的確定方法

商業(yè)銀行往往通過歷史經(jīng)營和當年業(yè)務發(fā)展重點等因素確定各指標權(quán)重，隨意性較大，不能客觀評價各指標權(quán)重。本文建議采用層次分析法科學合理評定各指標權(quán)重。層次分析法是數(shù)學家Saat y 在20 世紀70 年代提出的。 將決策者的經(jīng)驗判斷給予量化， 充分體現(xiàn)評價人的學識水平和專業(yè)技能。該方法通過對比進行標度， 增加了判斷的客觀性， 通過把定性判斷與定量推斷結(jié)合， 增強科學性和實用性，系統(tǒng)科學中常用的一種系統(tǒng)分析方法。

（四）績效考評體系的保障措施

1.建立健全績效考評組織體系

成立由行長為組長的績效考評領(lǐng)導小組，制訂全行的績效管理辦法，負責指導、監(jiān)督、監(jiān)督全行的績效考核工作等。同時要在領(lǐng)導小組下設辦公室，全面負責績效評價工作的具體事宜。

2.開展政策宣講

績效考評政策發(fā)文后，要在全行廣泛宣講，要讓每位員工掌握績效評價的評價內(nèi)容、評價指標和評價方式，讓績效評價的思想深入人心，最終與全行戰(zhàn)略目標達成一致。

3.建立溝通反饋機制

從考核目標、績效實施、績效反饋三個方面建立績效考評的溝通反饋機制。通過三方面動態(tài)、持續(xù)的溝通，可以將上下級機構(gòu)聯(lián)系到一起，提升銀行整體績效考評管理水平。

4.建立信息系統(tǒng)

商業(yè)銀行的發(fā)展離不開信息系統(tǒng)的支持，如內(nèi)部定價系統(tǒng)、成本分析系統(tǒng)、績效核算系統(tǒng)等，為績效評價提供科學依據(jù)和系統(tǒng)支撐。

三、結(jié)論

績效考評是商業(yè)銀行經(jīng)營行為的“指揮棒”，能充分體現(xiàn)銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略，促進銀行綜合競爭力不斷提升，推動各項業(yè)務快速健康發(fā)展。績效考評沒有最完善的，只有最合適的。績效考評工作也一直處于改進的過程，銀行應根據(jù)往年執(zhí)行情況，結(jié)合本行戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和企業(yè)文化精神，不斷改善考評指標和考評方式，充分發(fā)揮績效考評的“指揮棒”作用，最終實現(xiàn)全行的全面發(fā)展戰(zhàn)略目標。