淺談財務(wù)共享中心的企業(yè)實踐

潘武隆 馮淑霞 張亞姣

【摘要】隨著業(yè)務(wù)規(guī)模進一步擴大，企業(yè)對于財務(wù)管理有了更高的要求，企業(yè)紛紛進行財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，其中之一就是構(gòu)建企業(yè)財務(wù)共享中心。本文分析了企業(yè)財務(wù)共享中心的優(yōu)勢和實踐中面臨的一些問題，并提出了針對性的對策建議。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享中心 ?業(yè)財融合 ?集中管控 ?降本增效

隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，企業(yè)紛紛尋找降低管理成本、快速響應(yīng)業(yè)務(wù)、有效支撐管理決策的財務(wù)管理手段。如今中國經(jīng)濟全球化進程加快，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模進一步擴大，國家又開展供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，號召降本增效，企業(yè)亟待財務(wù)管理創(chuàng)新以滿足日益豐富強大的管理需求，共享服務(wù)就是其中一種喜聞樂見的財務(wù)管理創(chuàng)新模式。

一、財務(wù)共享中心概述

（一）財務(wù)共享中心相關(guān)概念

1993年，Robert Gunn（1993）等人最早提出共享服務(wù)，其核心在于組織成員和技術(shù)等資源從而取得競爭優(yōu)勢;Bergeron（2003）對共享服務(wù)的定義更加明確：共享服務(wù)是抽離現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中建立一個新的半自主管理單位中，專門從事公司內(nèi)部成本節(jié)約、效率提升、價值創(chuàng)造等服務(wù)，共享服務(wù)包括但是不限于財務(wù)、技術(shù)成果、人力資源、信息系統(tǒng)等等。

財務(wù)共享就是共享服務(wù)模式在財務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用與實踐。目前我國企業(yè)對于財務(wù)共享方面的認識和實踐都還在探索之中，例如中興、美的、聯(lián)想、華夏幸福等等。整體上來看，企業(yè)實施財務(wù)共享，多通過組建財務(wù)共享服務(wù)中心（Finance share supporting center， FSSC）的方式，即將企業(yè)財務(wù)部日常財務(wù)報銷、會計核算、報表編制等放在財務(wù)共享服務(wù)中心集中化處理。

財務(wù)共享中心主要有以下特點：①業(yè)務(wù)量巨大。企業(yè)將原財務(wù)部的日常財務(wù)報銷、審計、會計核算、報表編制等工作都匯集在財務(wù)共享服務(wù)中心。②信息化、集中化。財務(wù)共享依賴于企業(yè)信息化建設(shè)，通過企業(yè)信息化建設(shè)，將企業(yè)發(fā)生的每筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行信息電子化處理，快速傳輸?shù)截攧?wù)共享中心集中處理。③崗位分工細、業(yè)務(wù)標準化。為了應(yīng)對大量的業(yè)務(wù)，財務(wù)共享中心將財務(wù)工作進行分門別類，制定一個個專門細化的崗位，并對每一個崗位的工作流程等進行標準化規(guī)定，保證即使是低學歷沒有深厚財務(wù)基礎(chǔ)的員工也可以快速入手工作，并且還保證準確性。

（二）財務(wù)共享中心建設(shè)落地

財務(wù)共享中心將可以進行標準化集中處理的財務(wù)會計工作進行匯集，主要將其分為財務(wù)核算以及財務(wù)管理兩大部分，具體一般包括以下工作模塊：①會計賬務(wù)處理;②資金管理;③成本控制;④預算管理;⑤稅收籌劃;⑥財務(wù)分析;⑦財務(wù)報告。

建設(shè)財務(wù)共享中心一般流程和步驟：①建立財務(wù)共享中心籌備組，進行前期調(diào)研分析，評估項目實施的可行性以及必要性;②成立財務(wù)共享中心試點，將原有財務(wù)工作進行剝離重組、流程再造，并選定合適位置建立財務(wù)共享中心，進行方案試點并反饋改進;③重點區(qū)域乃至全國推廣，根據(jù)不同地域的具體業(yè)務(wù)情況等將其納入財務(wù)共享中心系統(tǒng)，穩(wěn)步推進集團財務(wù)共享化;③將國內(nèi)財務(wù)共享中心建立經(jīng)驗擴大到整個海外業(yè)務(wù)，并根據(jù)國際會計準則以及商業(yè)環(huán)境的具體情況予以調(diào)整、銜接。

二、財務(wù)共享中心模式優(yōu)勢

財務(wù)共享服務(wù)中心模式作為一種新型的財務(wù)管理創(chuàng)新模式受到許多企業(yè)的熱捧，例如中興通訊、美的、華夏幸福等等，財務(wù)共享服務(wù)中心的產(chǎn)生和發(fā)展有其必然性，主要有以下規(guī)模化處理降低企業(yè)運營成本、集中化管理提升服務(wù)水平、解放勞動力向價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)型等三個方面優(yōu)勢。

（一）處理規(guī)?；?，大力降低運營成本

企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，每個分支機構(gòu)都需要設(shè)立財務(wù)部、市場部等職能部門，企業(yè)運營管理成本居高不下，嚴重制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心則借助互聯(lián)網(wǎng)時代信息化等技術(shù)，直接從業(yè)務(wù)端采集數(shù)據(jù)，傳輸至財務(wù)共享服務(wù)中心集中規(guī)模化處理，可以大大減少基層財務(wù)人員的工作量，而且由于財務(wù)共享服務(wù)中心工作標準化、流程化程度高，可以降低對從業(yè)人員的專業(yè)能力要求。同時由于財務(wù)共享服務(wù)中心通常建立在房租和人力比較廉價的地方，受時間以及空間的限制小，可以大大節(jié)約了企業(yè)運營成本。

（二）管理集中化，有效提升服務(wù)水平

企業(yè)規(guī)模不斷擴大，子公司等分支機構(gòu)管理越來越分散，財務(wù)工作沒有統(tǒng)一的流程和制度規(guī)范。由于各分支機構(gòu)日?？趶讲灰恢?，集團統(tǒng)一匯總時，層層溝通傳送浪費大量的時間。財務(wù)共享服務(wù)中心則通過流程再造、信息化等手段，將財務(wù)信息流的整合、共享，例如利用云平臺系統(tǒng)直接采集分支機構(gòu)原始業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并在系統(tǒng)中內(nèi)置財務(wù)業(yè)務(wù)映射規(guī)則，統(tǒng)一在財務(wù)共享服務(wù)中心進行核算，實現(xiàn)了標準化、集中化和統(tǒng)一化。不僅有效防止了財務(wù)人員弄虛作假、串通舞弊，實現(xiàn)了財務(wù)管理透明化，降低了財務(wù)風險，減少了會計整個工作流程時間，可以及時為管理高層和股東等利益相關(guān)者提供有用的決策支持信息。

（三）解放勞動力，著力企業(yè)價值創(chuàng)造

隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的到來，它促使財務(wù)會計人員從關(guān)注會計活動的結(jié)果轉(zhuǎn)向事前、事中控制，由原來的價值守護轉(zhuǎn)為價值創(chuàng)造，即從及時、真實地反映經(jīng)濟事項、管理好資產(chǎn)、算清企業(yè)賬，到通過理性的數(shù)據(jù)分析和判斷，為企業(yè)經(jīng)營提供決策支持信息。財務(wù)共享服務(wù)中心就是將基礎(chǔ)作業(yè)的簡單重復性勞動集中至中心，剝離原有分支機構(gòu)的財務(wù)部門，將這些財務(wù)人員釋放出去從事從事更加具有附加值的管理決策服務(wù)、戰(zhàn)略支持、資金投融資管理、司庫等活動。

三、財務(wù)共享中心落地的制約因素

目前財務(wù)共享中心在我國發(fā)展還不成熟，企業(yè)對于財務(wù)共享的理解也不盡相同，大家都在探索中前進?，F(xiàn)在財務(wù)共享中心落地主要存在出以下四個方面的問題：

（一）項目前期調(diào)研不充分，盲目攀比成風

并不是所有企業(yè)都需要建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，只有大型企業(yè)同質(zhì)性、重復性強的可進行統(tǒng)一化、表轉(zhuǎn)化處理的業(yè)務(wù)內(nèi)容才適用于財務(wù)共享服務(wù)中心，尤其是對于有一定信息化建設(shè)基礎(chǔ)的、且有志于并購重組戰(zhàn)略擴張、全球化經(jīng)營的企業(yè)集團。目前我國企業(yè)實施財務(wù)共享中心還存在一種攀比心理，不管企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)、信息化水平、業(yè)務(wù)特征等實際情況就大行特行財務(wù)共享服務(wù)中心模式，不僅沒有達到降低企業(yè)運營成本的優(yōu)勢，反而會勞民傷財、得不償失。例如會計核算隊伍沒有精簡反而更加龐大：系統(tǒng)不穩(wěn)定造成數(shù)據(jù)缺失或滯后等現(xiàn)象。

（二）共享中心觸及部分利益，落地面臨阻礙

財務(wù)共享服務(wù)中心是一個財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，本著降本增效、集中管理控制的目標，勢必會因為企業(yè)舊勢力利益以及原有工作業(yè)務(wù)慣性而受到阻礙。有的企業(yè)股東由于無法準確衡量財務(wù)共享服務(wù)中心的收益而不愿意批準實施項目，有的管理層思維閉塞看不到財務(wù)共享服務(wù)中心的未來發(fā)展趨勢而因循守舊，免得折騰費力;有的員工不愿意改變原有工作方式或者傷及自身利益（例如面臨被解雇的風險等）而對財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生敵意，不配合項目的實施。有些時候財務(wù)共享中心項目自身設(shè)計也不合理，自身功能定位并不明晰，與原有部門業(yè)務(wù)牽扯不清，出現(xiàn)管理混亂的局面。

（三）遠程集中服務(wù)弊端大，溝通效率降低

企業(yè)取締企業(yè)原財務(wù)部，剝離出其日常財務(wù)報銷、審計、會計核算、報表編制等職能，集中于財務(wù)共享服務(wù)中心處理。這一方面確實減少了企業(yè)子、孫公司的財務(wù)編制人員，降低了企業(yè)運營成本。但是會計的本質(zhì)是經(jīng)濟管理，為企業(yè)各個利益相關(guān)者提供有用的信息。要想發(fā)揮會計這一職能，關(guān)鍵就在于與主要經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的溝通與反饋，例如采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運等。然而財務(wù)共享服務(wù)模式采用的是遠程集中服務(wù)，溝通對象多，業(yè)務(wù)復雜多樣且范圍極廣，遠程溝通效果不如原有財務(wù)部門，不能充分發(fā)揮其決策信息支持的作用。

（四）共享中心員工邊緣化，員工認同感差

從企業(yè)角色定位來講，財務(wù)共享中心是財務(wù)的“服務(wù)內(nèi)包”，把多個子公司財務(wù)工作集中在一個大財務(wù)部門來處理。由于財務(wù)部門本身就是后臺支持部門，財務(wù)共享中心又是為了高級財務(wù)而服務(wù)的。所以在實際工作中財務(wù)共享中心工作比較被動，主要是商討、執(zhí)行、反饋等低技術(shù)含量和價值含量的工作。同時財務(wù)共享中心的財務(wù)工作高度明晰、過分精細化，導致人工就像流水線上的工人，機械地按著按鈕，基本不需要會計職業(yè)判斷，淪為基礎(chǔ)“記賬員”，對于整體財務(wù)狀況知之甚少。這些因素都不利于員工的職業(yè)晉升與長期發(fā)展，員工認為自己付出的勞動與得到的收益不成正比，往往會選擇離職。并且未來隨著互聯(lián)網(wǎng)和智能化的發(fā)展，基礎(chǔ)財務(wù)人工將被機器取代，財務(wù)共享中心員工的前景更加艱難，面臨著失業(yè)風險。

四、財務(wù)共享中心落地的建議

根據(jù)以往文獻研究以及市場上優(yōu)秀實踐案例，提出相對應(yīng)的建議和對策。

（一）科學論證，事前評估可行性

對于企業(yè)來說，在實施財務(wù)共享服務(wù)中心項目之前，應(yīng)合理評估自身企業(yè)的實際情況，包括但是不限于企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)、信息化水平、業(yè)務(wù)特征等，分析其實施的必要性、性價比和可行性。如果決定要實施，那么應(yīng)該做好方案設(shè)計以及試點工作;如果不適合建立財務(wù)共享中心，可以嘗試接受外包的或虛擬的財務(wù)共享中心服務(wù)實現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新。

（二）全員參與，充分調(diào)動積極性

財務(wù)共享中心是一場大工程，需要企業(yè)全員統(tǒng)一意識、共同努力。包括但不限于公司董監(jiān)高、公司內(nèi)部員工（包含業(yè)務(wù)以及財務(wù)人員）、甚至還包括投資者、上下游供應(yīng)商和客戶等。例如企業(yè)股東以及管理層應(yīng)堅定不移地推進項目，防止朝三暮四、朝令夕改;合理設(shè)計科學的財務(wù)共享服務(wù)中心項目方案，采取組織建設(shè)、員工激勵等多種手段，充分調(diào)動全員積極性，參與到變革中來。

（三）揚長避短，推動業(yè)財融合

財務(wù)共享服務(wù)中心有利有弊，然而單位不能因噎廢食，而應(yīng)該揚長避短，找辦法來進行補救。企業(yè)可以應(yīng)順應(yīng)時代發(fā)展的趨勢，培養(yǎng)業(yè)財融合相關(guān)方面員工，即既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的人員，將其下放到業(yè)務(wù)端，解讀財務(wù)共享服務(wù)中心的會計信息成果，將其應(yīng)用到基層業(yè)務(wù)決策中，提高溝通效率。

（四）以人為本，保障員工權(quán)益

要快速落地財務(wù)共享中心項目，發(fā)揮其優(yōu)勢作用更好地為企業(yè)服務(wù)，就必須解決人這一要素。企業(yè)應(yīng)以人為本，采取多種措施保障員工的權(quán)益，包括但不限于：①完善員工培訓以及輪崗學習通道，以此幫助從事基礎(chǔ)財務(wù)工作的人員快速學習業(yè)務(wù)相關(guān)方面知識，養(yǎng)成參與經(jīng)營決策、價值創(chuàng)造的全員工意識，最終立足于企業(yè)全局，作用于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與推進。②采取合理有效的激勵手段（例如企業(yè)組織文化等）提高員工勞動效率，而非搶單制、派單制等壓榨方式。

企業(yè)通過構(gòu)建企業(yè)財務(wù)共享中心，不僅督促基層財務(wù)人員向價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)型，大大降低了企業(yè)管理運營成本;還利用高度信息化的財務(wù)服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，發(fā)揮企業(yè)財務(wù)對業(yè)務(wù)的決策支持、事中控制和事后考核作用，以及對企業(yè)業(yè)務(wù)的全過程集中監(jiān)督與管理。

財務(wù)共享中心建設(shè)并非一日之功、一蹴而就，企業(yè)應(yīng)多多總結(jié)前人實踐以及教訓，找到適合自己的建設(shè)之路。同時企業(yè)也應(yīng)該時刻具有財務(wù)管理創(chuàng)新意識，不斷去完善財務(wù)共享服務(wù)，以提高企業(yè)經(jīng)營的效率與效益，創(chuàng)造企業(yè)價值。

參考文獻：

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作者簡介：潘武?。?995-），男，空軍勤務(wù)學院，在讀會計碩士;馮淑霞（1972-），女，空軍勤務(wù)學院副教授，研究生導師，研究方向：軍隊財務(wù)與審計;張亞姣（1994-），女，中央財經(jīng)大學，會計學專業(yè)研究生。