從光環(huán)耀眼到黯然退出 亞馬遜為何兵敗中國？

史瑩

當(dāng)初頂著全球電商巨頭光環(huán)登陸中國，市占率從15.4%跌到0.6%，是本土電商太強還是亞馬遜亞馬遜做錯了什麼？

一手好牌被打得稀爛，亞馬遜中國電商到底毀在了哪裡？

只有發(fā)揚出類拔萃的企業(yè)家精神，圍繞中國市場用戶群體，持續(xù)地技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，管理創(chuàng)新上不斷摸索，才有可能在中國市場成功。

如果不是「退出」傳言四起，亞馬遜電商都快被人們遺忘了——入華15年，從中國第二大電商，變成不足1%的小眾生意，它的存在感實在太微弱！

與美國總部蒸蒸日上形成鮮明對比，亞馬遜中國愈發(fā)緘默無聞。

有傳言，由於效益太差，中國區(qū)年會被取消；在西雅圖的年度彙報會，中國區(qū)的高管也總是最後發(fā)言，且時間最短。

2019年4月18日，久未發(fā)聲的亞馬遜中國確認，將於7月18日停止為第三方賣家提供賣家服務(wù)，未來將保留雲(yún)計算、Kindle與跨境貿(mào)易業(yè)務(wù)。

根據(jù)Analysys易觀2018年Q4中國網(wǎng)路零售B2C市場報告中的數(shù)據(jù)，天貓、京東分別占據(jù)了61.5%、24.2%的份額，而亞馬遜只有可憐的0.6%。在過去幾年，他們的市場份額從2008年巔峰時期的15.4%一路下滑到1%附近徘徊，在中國電商市場早已成了無足輕重的角色。

敗點一

疏於用戶體驗

一直以來亞馬遜對中國電商業(yè)務(wù)的管理，可以用時下還不算過時的詞來形容——佛系。

然而亞馬遜中國佛系的管理方式背離了中國電商競爭激烈的事實，佛系管理也表現(xiàn)得有些「不思進取」了。被中國電商「寵壞了」的中國用戶哪受得了你的佛系。

一次堪比慘痛的購物經(jīng)歷，讓某媒體的研究總監(jiān)Eastland很是懊惱。2018年7月，他在亞馬遜訂購了四件商品。

其中一件是某品牌沖牙器，屬於「海外自營」的人氣商品。但收貨後才發(fā)現(xiàn)，使用的電壓竟是110伏。詢問亞馬遜客服，對方讓用戶自行購買變壓器，但無產(chǎn)品鏈接提供，「既然銷往中國，為什麼不使用220伏電壓的產(chǎn)品？天貓上賣的這品牌，就是配的220伏市電」。

更悲催的是，當(dāng)從本土電商購買變壓器後，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品無法使用。想退貨，客服讓將圖片發(fā)送到某指定郵箱，接下來就是無盡的等待。

Eastland認為，中國用戶已經(jīng)被本土電商的高效「慣壞」，亞馬遜竟然還用郵件，其售後服務(wù)，實在令人堪憂。實際上，吐槽亞馬遜者絕非少數(shù)。據(jù)新浪黑貓投訴顯示，在亞馬遜中國電商平臺上，單方面取消訂單、出售二手或過期商品等問題時有發(fā)生，大量用戶不滿其服務(wù)態(tài)度和低效率回饋。

相較而言，中國本土電商的客服體系相對完善，至少可以通過即時通訊發(fā)送圖片，更不會有「貨品自行寄回美國」的奇葩案例出現(xiàn)。

更重要的是，技術(shù)與生態(tài)對於購物體驗的優(yōu)化和改善：本土電商中，無論是短視頻內(nèi)容的詳細頁，還是基於智能演算法的AI客服都已十分普遍，加之新興的直播生態(tài)等，進一步促進消費潛能。同時，通過大數(shù)據(jù)分析用戶行為，演算法推薦等已成為電商「標(biāo)配」。

這一切，久而久之導(dǎo)致的結(jié)果是，15個年頭的國際電商巨鱷，以電商業(yè)務(wù)的撤離劃下句點。

當(dāng)初滿身光環(huán)進入中國到如今黯然的退場，前後的落差讓不少人唏噓不已！相信很多人看到所謂的「亞馬遜退出中國」的時候，心情是複雜的，因為亞馬遜這個名稱對很多人來說是既熟悉又陌生的，熟悉的是當(dāng)初它大名鼎鼎，大家或多或少會聽到過它的傳聞，甚至是在上面買過東西，陌生的是它似乎跟中國的消費者不在一個頻道，給了很多人不太好的消費體驗。

追朔源頭，亞馬遜在華的故事要從2004年開始說起，這一年，淘寶和京東還在探索電商市場的生存法則，彼時亞馬遜已經(jīng)頂著「全美最大的電子商務(wù)公司」的頭銜打入中國，並收購了卓越網(wǎng)。就在不少人以為亞馬遜將在中國電商市場掀起一場「腥風(fēng)血雨」時，亞馬遜回以市場的，是光有雷聲而遲遲不見雨。

敗點二

執(zhí)行效率低

2004年，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網(wǎng)，此時阿里的淘寶網(wǎng)成立還不到兩年，並且淘寶與eBay的戰(zhàn)爭還沒有結(jié)束。當(dāng)時的亞馬遜有足夠多的時間去占領(lǐng)市場，然而亞馬遜一拖再拖，直到三年才完成對卓越網(wǎng)後臺的整合。

在之後的15年裏，中國電商市場發(fā)生了翻天覆地的變化，阿里、京東躋身電商第一陣營，唯品會、網(wǎng)易考拉等跨境電商也從興起到穩(wěn)定，值得一提的還有用時三年突圍成功的黑馬拼多多。電商賽道擠滿了選手，競爭一如既往地激烈。

然而亞馬遜中國好似一位旁觀者，在電商市場潛伏了15年也沒有做出大動作，亞馬遜中國似乎從未加入戰(zhàn)爭。只不過，不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡，亞馬遜中國最終走向了後面那步。有點惋惜，但更遺憾的是，亞馬遜好像什麼也沒帶走。

公開數(shù)據(jù)顯示，在中國電商市場的市場份額占比中，2008年，亞馬遜中國曾占有15.8%的市場份額，這也是亞馬遜中國僅有的一次高峰值。隨後市場份額便逐年減少，從2012年到2018年，分別為：2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。

當(dāng)亞馬遜電商份額降到了0.60%，天貓、京東、拼多多的市場份額分別是55.00%、25.20%、5.70%。數(shù)據(jù)充分印證了亞馬遜中國正在被中國激進派的電商們擠壓，留給亞馬遜中國發(fā)展的空間是越來越小了，反而是以阿里、京東、拼多多形成的三足鼎立的格局是越來越穩(wěn)定了。

市場份額連年降低讓亞馬遜中國不得不重新做出考慮，與其繼續(xù)在中國茍延殘喘，倒不如到他國開疆拓土。於是亞馬遜瞄準(zhǔn)了印度市場，想必亞馬遜是想到電商格局還未成熟的印度市場，以此彌補在中國電商市場的遺憾。

話說回來，於中國電商市場而言，唯一不變的是永遠在變，亞馬遜中國的敗走與它滯後的市場意識不無關(guān)係，實際上其對中國市場判斷的遲鈍早就有跡可循。

敗點三

放不下身段

如果說亞馬遜剛來中國時的市場還是一片藍海，那麼從市場藍海一直等到紅海，亞馬遜在這個本該大展身手的中國市場，「翻船」了。有意思的是，關(guān)於此次亞馬遜的大撤離眾說紛紜，甚至有網(wǎng)友調(diào)侃道，「亞馬遜中國不過是貝索斯在中國的試錯成本，畢竟亞馬遜總部有錢，剝奪了一個中國市場，絲毫不影響亞馬遜在國際的排名?！?/p>

調(diào)侃歸調(diào)侃，但也不無道理。電商服務(wù)的核心對象是用戶，然而亞馬遜對中國的消費者還是不夠用心。15年可以讓一個繈褓嬰孩長成如樹少年，亞馬遜在華的15年同樣有足夠的時間了解中國的消費者，但亞馬遜中國表現(xiàn)得更多的是不屑的態(tài)度。

都知道亞馬遜在美的電商品牌影響力巨大，因此業(yè)務(wù)能力毋庸置疑。於是亞馬遜將在美國的那套打法在中國直接進行複製黏貼，並以高姿態(tài)傲立市場。但水土不服導(dǎo)致其美式網(wǎng)站設(shè)計，以及幾乎不存在的行銷節(jié)日讓不少國內(nèi)消費者失望。從這映射出了亞馬遜中國沒有做好市場調(diào)研。

而彼時的阿里、京東們?yōu)榱擞舷M者偏向惠利的需求造出了各類促銷節(jié)，比如天貓雙十一、京東618等等，這些建立在充分的市場調(diào)研之後產(chǎn)生的市場效應(yīng)，進一步抬高了阿里、京東們的商業(yè)價值。

實話說以上的低價格促銷打法的確野蠻且瘋狂，但是這正符合中國消費者的需求。只不過，亞馬遜高貴的身份似乎與激進的市場格格不入，接受不了「降級」競爭的亞馬遜中國只好選擇旁觀促銷競爭。亞馬遜就此錯過了與國內(nèi)本土電商們正面交鋒的市場競爭，避開競爭也意味著亞馬遜中國失去了占領(lǐng)中國電商市場的機會。

另外，照搬亞馬遜在美的策略引起了中國消費者的「不適」，也因此抓不住中國消費者的核心需求。

敗點四

不了解用戶

再者，亞馬遜中國對用戶的消費理念存在誤區(qū)。市場在變，用戶也在變。過去，興許消費者的消費理念是以主動搜尋商品去滿足消費需求，但時過境遷，隨著互聯(lián)網(wǎng)推薦機制的不斷完善以及用戶消費觀不斷升級，如今的中國消費者更加青睞於商品推薦機制。

況且對於本土電商而言，目的從來都不限於只滿足用戶需求，他們真正的目的還包括了創(chuàng)造需求，創(chuàng)造源源不斷的需求。然而這些，在亞馬遜身上看不到，在亞馬遜中國幾任CEO身上同樣看不到。

因為介面新聞曾經(jīng)報導(dǎo)，張軍表示，「亞馬遜最核心的理念是讓消費者主動去搜尋東西滿足他們的需求，這是一直以來不變的宗旨?！惯@也就直接表達了亞馬遜將「滿足需求」的策略貫徹到底，也意味著亞馬遜不會突出商品品牌給予消費者引導(dǎo)。

一步錯，步步錯。亞馬遜守舊的價值觀與國內(nèi)被淘寶京東們充分教育的用戶消費觀背離，因為創(chuàng)造用戶需求已經(jīng)成了國內(nèi)電商市場的主流。也因此，在電商直播、電商KOL們持續(xù)輸出PUGC的時代，亞馬遜已經(jīng)與這個時代背離，因為亞馬遜不搞直播，甚至商品的資訊介紹都是文字及圖片簡單的描述，吸引力度遠遠不如國內(nèi)電商們。

總的來說，亞馬遜敗走中國主要的原因還是因為不夠了解中國消費者，以及不能遵循中國電商市場的變化。亞馬遜敗走中國，也為尚在中國的外資電商們留下了幾點血淚教訓(xùn)。

敗走中國的前車之鑒

真正的勇士敢於直面慘澹的人生，亞馬遜這位美籍勇士正在面對中國電商市場不足1%的份額。從避開市場競爭，到用戶需求探索的脫節(jié)，亞馬遜在步步撤離中國市場。對於中國電商市場而言，亞馬遜是趕了個早集，但最後結(jié)束的時候卻什麼也沒有帶走。

在唏噓亞馬遜離開中國電商市場的之餘，亞馬遜的敗走有幾點啟示僅供尚在華的外資電商們參考。

第一，戰(zhàn)略要因地制宜。沒有人會否認亞馬遜在美國電商市場的成功，只不過亞馬遜在美的護甲反倒在中國成了軟肋。因為美國消費者與中國消費者的消費思維不一樣，行銷策略也好，網(wǎng)站設(shè)計也罷，所以外資電商們在制定市場戰(zhàn)略的時候，應(yīng)該因地制宜根據(jù)消費者的消費習(xí)慣去改變戰(zhàn)略的實施。

另外，眾多外企在入駐他國市場時往往因為捨不得放權(quán)而導(dǎo)致市場回饋減速，這點是外企的通病，同時也是亞馬遜的心結(jié)。所以儘管亞馬遜已經(jīng)入駐中國15年，並且已經(jīng)換了幾屆中國區(qū)CEO，但是依然沒有改變中國是亞馬遜一個運營中心，而不是決策中心這個事實。

所以說，外資電商們既然已經(jīng)確立了要在中國電商市場分羹的意識，那麼就應(yīng)該信任與授權(quán)，並根據(jù)市場的變化即時改變市場戰(zhàn)略。外資電商們應(yīng)該明白，束手束腳並不是謹慎，而很可能會讓企業(yè)錯過發(fā)展的最佳時期。

第二，本土化速度要快。一邊是阿里、京東、拼多多們以低價、廣告行銷奮血廝殺，另一邊是亞馬遜不急不慢地旁觀他們戰(zhàn)。結(jié)局可想而知，戰(zhàn)到最後的阿里京東們都在中國電商界寫下了神話，而一路沉默的亞馬遜最終敗走中國。不是亞馬遜中國有意走得太慢，是別人走得太快了。

天下武功唯快不破。外資們在進入中國市場後，應(yīng)該「入鄉(xiāng)隨俗」，接受中國電商市場的打法，比如折扣、促銷、行銷節(jié)日等惠利對中國消費者而言樂此不疲。因此外商們只有本土化速度足夠快，順著消費者思維去刺激消費者需求，才可能在短時間內(nèi)將品牌知名度遠揚。

第三，放下傲慢與偏見。亞馬遜在剛進入中國市場時最有占領(lǐng)先機的勝算，因為當(dāng)時的阿里巴巴以及京東還沒有長成巨獸。但亞馬遜低估了競爭對手，在國際有著舉足輕重地位的亞馬遜秉著高姿態(tài)不願拉下面子與早期的淘寶、京東交鋒，這就讓淘寶京東們有足夠多的時間在競爭中不斷成長。

所以說，以傲慢的姿態(tài)低估了競爭對手是商界的禁忌，無論是外商還是中國本土企業(yè)，都應(yīng)當(dāng)放下對對手的偏見，放下對用戶需求的偏見，以及降低姿態(tài)順應(yīng)市場，才可能在中國電商市場存有一方勢力。

呼喚互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家精神

其實歸根結(jié)底大家失敗的癥結(jié)只有一個，那就是沒有真正以中國用戶為中心。在不完善的環(huán)境下如何克服困難，贏得用戶，實現(xiàn)快速成長，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家的基本職責(zé)和最高使命。國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭兵敗中國，根本的原因在於他們在中國喪失了企業(yè)家精神。不可否認，他們在美國本土的確是很具有企業(yè)家精神的。但是，這些優(yōu)秀的創(chuàng)始人所代表的企業(yè)家精神根本沒有投射到中國市場。也就是說，他們公司的身子進到了中國市場，但他們的心從來就沒有進來過。這才是註定了他們最終結(jié)局的根本原因。只有真正解決這個問題，他們的中國命運才能真正扭轉(zhuǎn)，其他都是換湯不換藥。這些教訓(xùn)，對於中國互聯(lián)網(wǎng)走出去，也一樣有借鑒意義。

無論是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要在中國市場成功（其他市場一樣），就必須讓自己的企業(yè)能夠具備強大的企業(yè)家精神。只有發(fā)揚出類拔萃的企業(yè)家精神，圍繞中國市場用戶群體，持續(xù)地技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新管理創(chuàng)新上不斷摸索。也就是說，如果亞馬遜想在中國市場勝出，那麼，要麼貝佐斯或者一個類似貝佐斯第二這樣富有企業(yè)家精神的人，能夠真正紮進中國市場，貼近中國用戶，持之以恆，亞馬遜應(yīng)該比任何一家國外企業(yè)，都懂得其中的奧妙。無論是國內(nèi)還是國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是從眾多競爭對手脫穎而出的佼佼者。面臨這個巨大卻燙手的中國市場，以及看過了這麼多前赴後繼的殘兵敗將，應(yīng)該是幡然而悟的時候了。至於貿(mào)易摩擦等因素，更不應(yīng)該影響眾多真正企業(yè)家的理性判斷。而對於現(xiàn)在急切想打開全球化局面的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國市場的遭遇，又何嘗不是自己走出去的前車之鑒呢？