基于文化鏈模型的成熟期科技型企業(yè)文化再造路徑研究

楊菊超

（天津農(nóng)學(xué)院 離退休工作處，天津 300384）

1 研究背景

在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)成為時(shí)代特征的今天，科技型企業(yè)作為新興科技成果轉(zhuǎn)化的載體已經(jīng)成為推動國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。但國內(nèi)外發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，科技型企業(yè)的存活率很低，我國科技型企業(yè)的5年存活率僅為10%，美國科技型企業(yè)的10年存活率為5%～10%[1]。

影響科技型企業(yè)生存和發(fā)展的因素眾多，其中企業(yè)文化是影響其核心競爭力的重要因素，企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)核心能力的重要組成部分，可以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但若企業(yè)文化長期一成不變，不能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，則將成為企業(yè)發(fā)展的障礙，使企業(yè)未老先衰[2]。

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，任何一家科技型企業(yè)的成長都會經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。當(dāng)企業(yè)經(jīng)過艱難的初創(chuàng)期、高速發(fā)展的成長期進(jìn)入相對穩(wěn)定的成熟期時(shí)，企業(yè)的市場地位穩(wěn)固、盈利水平較高、組織結(jié)構(gòu)和管理制度趨于完善，承壓能力較好。這一狀態(tài)是所有企業(yè)追求的理想狀態(tài)[3]，然而這一時(shí)期如果企業(yè)文化一成不變，由于企業(yè)外部復(fù)雜多變的市場競爭環(huán)境，企業(yè)創(chuàng)新活力將開始下降。為延長企業(yè)的成熟期，推遲衰退期的到來，提高科技型企業(yè)的存活率，需要針對成熟期科技型企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，制定企業(yè)文化發(fā)展路徑，充分發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)成長的促進(jìn)作用。

關(guān)于企業(yè)生命周期和企業(yè)文化的關(guān)系，國內(nèi)專家學(xué)者研究較早，內(nèi)容主要是針對企業(yè)不同的成長階段，制定不同的企業(yè)文化發(fā)展策略。黎群等運(yùn)用愛迪思的企業(yè)生命周期理論結(jié)合競爭文化價(jià)值模型和 OCAI量表提出企業(yè)文化狀態(tài)的判定標(biāo)準(zhǔn)，基于企業(yè)文化狀態(tài)判定企業(yè)所處的生命階段，并據(jù)此制定企業(yè)文化的變革方向，無論企業(yè)處于成長期還是老化期，都應(yīng)制定面向成熟期的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略[3]。汪興東等根據(jù)企業(yè)生命周期理論將企業(yè)的成長變化劃分為幼稚期、成長期、成熟期和衰退期，并提出幼稚期應(yīng)建立家庭式文化、成長期應(yīng)建立發(fā)展式文化、成熟期應(yīng)建立市場式文化、衰退期應(yīng)建立權(quán)變式文化[4]。易開剛基于企業(yè)生命周期理論闡述了企業(yè)文化的演變規(guī)律，認(rèn)為伴隨著企業(yè)的誕生、成長、成熟和衰退，企業(yè)文化經(jīng)歷了樸素觀念、發(fā)展理念、成熟信念和蛻變存亡等四種形態(tài)[5]，提出企業(yè)應(yīng)該在遵循企業(yè)文化演化規(guī)律的基礎(chǔ)上保持企業(yè)文化的穩(wěn)定和與時(shí)俱進(jìn)。關(guān)于科技型企業(yè)文化的研究，主流觀點(diǎn)是科技型企業(yè)由于其自身經(jīng)營特點(diǎn)，企業(yè)文化和傳統(tǒng)企業(yè)有所不同?，F(xiàn)有研究成果大體分為兩類，一類從不同的視角對科技型企業(yè)文化的建設(shè)路徑提出建議。如:李昌全等基于科技型企業(yè)特點(diǎn)指出科技型企業(yè)的文化建設(shè)應(yīng)從培育風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀，建立以人致勝的觀念，樹立團(tuán)隊(duì)精神，對不同文化進(jìn)行包容、融合，增強(qiáng)創(chuàng)新意識，實(shí)現(xiàn)多方位創(chuàng)新等五個(gè)方面進(jìn)行[2]；孫明華指出科技型企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)在如何理解市場、企業(yè)、職工、管理、激勵(lì)、變化和工作等七個(gè)方面存在顯著差別，科技型企業(yè)應(yīng)基于市場是生態(tài)系統(tǒng)、企業(yè)是人的集合體、職工是同事、管理是服務(wù)、以前景進(jìn)行激勵(lì)、變化是成長、工作也是一種娛樂的理念建立企業(yè)文化[6]；李耘濤等以處于職業(yè)發(fā)展階段的知識員工為研究對象，從提高科技型企業(yè)自主創(chuàng)新能力的角度，提出在工作成就、工作責(zé)任、個(gè)人獨(dú)立和組織公正四個(gè)方面加強(qiáng)科技型企業(yè)文化建設(shè)[7]。另一類是通過實(shí)證分析的手段，證明企業(yè)文化和科技型企業(yè)成長的關(guān)系。如:丁宇等通過新疆221家科技型企業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)實(shí)證分析了創(chuàng)新型企業(yè)文化對企業(yè)成長的影響機(jī)制，指出創(chuàng)新型企業(yè)文化對企業(yè)成長具有顯著的正向作用，企業(yè)戰(zhàn)略能力在創(chuàng)新型企業(yè)文化和企業(yè)成長之間具有部分的中介作用[8]。

綜上所述，科技型企業(yè)文化建設(shè)的研究仍處在從宏觀上突出科技型企業(yè)特點(diǎn)的層面，缺少針對性和指導(dǎo)性，在科技型企業(yè)迅猛發(fā)展的當(dāng)下，有必要結(jié)合科技型企業(yè)的生命周期[9]，對其企業(yè)文化的建設(shè)開展深入研究，以增強(qiáng)其核心競爭能力。

2 成熟期科技型企業(yè)面臨的文化瓶頸

成熟期對于科技型企業(yè)而言，也是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)型蛻變期，可以被視為二次創(chuàng)業(yè)期[10]。這個(gè)時(shí)期的科技型企業(yè)除了要在規(guī)模上進(jìn)行擴(kuò)張，更應(yīng)注重在品質(zhì)內(nèi)涵上的提升?，F(xiàn)有企業(yè)文化，如果不能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行及時(shí)變革，將會成為限制企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的掣肘。

成熟期的科技型企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方向乃至組織架構(gòu)等各方面均面臨調(diào)整，這種調(diào)整需要面對的不僅有成長中形成的路徑依賴，還有企業(yè)家眼界、心胸和格局的局限。

2.1 核心剛性成為企業(yè)轉(zhuǎn)型桎梏

1992 年美國學(xué)者多蘿西·倫納德巴頓（Leonard Barton D.）第一次提出了核心剛性的概念，她指出企業(yè)核心能力是一把雙刃劍，它既是企業(yè)在長期競爭中獲取優(yōu)勢的“法寶”，又是企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)或新項(xiàng)目開展中取得成功的“阻礙”。企業(yè)核心能力具有相對穩(wěn)定性，難以適應(yīng)變化從而阻礙創(chuàng)新，她將此種現(xiàn)象命名為核心剛性。

科技型企業(yè)經(jīng)過初創(chuàng)期、成長期進(jìn)入成熟期，期間收獲了市場競爭的成功，形成了自身的核心競爭力，進(jìn)而在產(chǎn)品、技術(shù)、組織、管理、市場等各方面形成了路徑依賴，也就是核心剛性。核心剛性具有隱性、關(guān)聯(lián)和自我強(qiáng)化的特征，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，如果企業(yè)無法突破自身的核心剛性，很可能面臨衰亡的命運(yùn)。美國著名企業(yè)柯達(dá)公司的經(jīng)歷對此進(jìn)行了完美詮釋。1880年，喬治·伊士曼開始利用自己發(fā)明的專利技術(shù)批量生產(chǎn)攝影干版，大獲成功。第二年，他正式成立伊士曼干版公司，這是柯達(dá)公司的前身。1883年，伊士曼發(fā)明了膠卷，攝影行業(yè)因此發(fā)生了革命性的變化。1888年柯達(dá)照相機(jī)誕生，奠定了大眾攝影的基礎(chǔ)。此后100年的“膠卷時(shí)代”中柯達(dá)占據(jù)了全球攝影產(chǎn)業(yè)約2/3的市場份額[11]。然而進(jìn)入數(shù)碼時(shí)代，柯達(dá)公司沒有能夠成功轉(zhuǎn)型，最終于2012年宣布破產(chǎn)。它的破產(chǎn)很大程度上就是由于其“膠卷時(shí)代”的核心競爭力所致，這種核心剛性使其在變化的社會環(huán)境中難以掉頭。

2.2 掉入“保守型陷阱”

相對于戰(zhàn)略激進(jìn)，戰(zhàn)略保守相對隱蔽，不易察覺，很多成熟期的企業(yè)會不自覺地落入“保守型陷阱”。落入“保守型陷阱”的企業(yè)一方面是因?yàn)閷ψ陨磉^去的成功過于自信，另一方面是面對新的市場和挑戰(zhàn)缺乏信心和勇氣。

2.3 企業(yè)家的視野和格局狹窄

對科技型企業(yè)而言，決定其成長的關(guān)鍵因素是企業(yè)家?？萍夹推髽I(yè)一般是由掌握先進(jìn)技術(shù)的科技人員創(chuàng)立的，重視研發(fā)，熱衷技術(shù)創(chuàng)新通常是該類企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的共同特性。然而，企業(yè)發(fā)展除了擁有先進(jìn)技術(shù)，更需要有戰(zhàn)略眼光和全球視野。企業(yè)家只有擁有大格局、大情懷才有可能把企業(yè)帶向更高層次。

施樂公司是著名的復(fù)印機(jī)企業(yè)。創(chuàng)立于1906年的施樂公司申請了 500多項(xiàng)專利，靠專利壟斷獲取高額利潤近20年。施樂公司的帕克實(shí)驗(yàn)室更是發(fā)明了現(xiàn)代計(jì)算機(jī)行業(yè)的幾乎所有核心技術(shù):電腦中的圖標(biāo)、下拉式菜單、鼠標(biāo)、激光打印機(jī)、觸摸屏幕等等。然而，當(dāng)?shù)谝慌_個(gè)人電腦的研發(fā)者將這一產(chǎn)品設(shè)想向上級匯報(bào)時(shí)，得到的卻是這位高級主管的嘲諷。施樂因此錯(cuò)失了廣大的個(gè)人電腦市場[12]。與之形成鮮明對照的是當(dāng)下全球最大的獨(dú)角獸企業(yè)——螞蟻金服。螞蟻金服能夠走到今天，與董事長井賢棟的大視野、大格局有著休戚相關(guān)的關(guān)系。2014年10月，阿里和螞蟻準(zhǔn)備投資印度支付軟件Paytm。當(dāng)時(shí)Paytm還不成氣候，但其創(chuàng)始人 Vijay卻開出了夸張的、不合理的天價(jià)。井賢棟沒有還價(jià)，并給予Vijay很大的權(quán)力，目前 Paytm已經(jīng)成為印度的頭號支付軟件，2017年估值高達(dá)70億美元[13]。

3 企業(yè)文化再造模型

打破核心剛性，沖出“保守型陷阱”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化再造是科技型企業(yè)獲得完全成熟、進(jìn)行成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。這里以企業(yè)價(jià)值增長為最終目標(biāo)，建立創(chuàng)新型企業(yè)文化為中介目標(biāo)，以林竹盛提出的“文化鏈”理論為基礎(chǔ)構(gòu)建成熟期科技型企業(yè)文化變革路徑。林竹盛提出企業(yè)文化變革是企業(yè)為適應(yīng)變化了的內(nèi)外部環(huán)境尤其是市場環(huán)境而對原有企業(yè)文化進(jìn)行的部分或整體調(diào)整。企業(yè)文化變革的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長。文化鏈理論以組織學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，通過文化創(chuàng)新帶動同步的組織創(chuàng)新，提升組織發(fā)展能力，推動組織持續(xù)進(jìn)步[14]。文化鏈模型的構(gòu)成要素包括:反饋、反思、行動、內(nèi)化和領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟。各要素之間的作用機(jī)制可以用公式（1）表示。

其中，“＋”表示各要素之間的銜接；“×”表示驅(qū)動和協(xié)同。

鑒于企業(yè)家精神和企業(yè)家才能在企業(yè)文化變革中的重要作用，筆者對林竹盛的文化鏈模型進(jìn)行了修訂，將其表示為公式（2）。

企業(yè)家精神為文化創(chuàng)新指明方向，通過領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的驅(qū)動，帶領(lǐng)企業(yè)員工對企業(yè)運(yùn)行狀況進(jìn)行檢測，識別、發(fā)現(xiàn)、報(bào)告企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的與內(nèi)外部環(huán)境不適應(yīng)的環(huán)節(jié)或潛在問題，對問題的成因進(jìn)行思考，找出解決對策，形成行動方案，行動并解決問題，最后將以上活動的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行梳理內(nèi)化，為下一輪的文化創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。

反饋、反思、行動和內(nèi)化是企業(yè)文化的成長基因，遵循了人類思維和行為變化的一般規(guī)律，環(huán)環(huán)相扣，在企業(yè)家精神和領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的驅(qū)動下，形成了一個(gè)循環(huán)往復(fù)、螺旋上升的企業(yè)文化鏈條。鏈條中各要素之間的關(guān)系如圖1所示。

圖1 文化鏈模型

4 基于“文化鏈”模型的科技型企業(yè)文化再造路徑

對于科技型企業(yè)而言，成熟期意味著二次創(chuàng)業(yè)期，為配合成熟期的戰(zhàn)略調(diào)整，需要對現(xiàn)有企業(yè)文化進(jìn)行再造。下面應(yīng)用公式（2）的“文化鏈”模型構(gòu)建成熟期科技型企業(yè)文化建設(shè)路徑。該部分將以 “滴滴出行”為例，說明企業(yè)文化再造的“文化鏈”路徑。

4.1 反饋——發(fā)現(xiàn)問題、信息增值

反饋是文化鏈模型的起點(diǎn)，是實(shí)行企業(yè)文化再造的開始。反饋?zhàn)酉到y(tǒng)的啟動有時(shí)是企業(yè)自主引發(fā)的，有時(shí)是被動觸發(fā)的。反饋的主體可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自企業(yè)外部。反饋的形式存在多樣性，可以是企業(yè)員工的建議、抱怨，也可以是組織運(yùn)行的低效率，市場業(yè)績的平平，客戶的投訴，競爭對手的壓力，外界發(fā)展環(huán)境的突變，監(jiān)管部門的約談等等。

反饋?zhàn)酉到y(tǒng)包括信息的收集、加工、評估、應(yīng)用四個(gè)前后相繼的環(huán)節(jié)和信息高速路。信息的收集、加工和評估是反饋環(huán)節(jié)的主體和基礎(chǔ)，應(yīng)用是在前三個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上形成新的有價(jià)值信息，為反思提出基礎(chǔ)，信息高速路是企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞路徑，把反饋?zhàn)酉到y(tǒng)的四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行連接和串通。反饋系統(tǒng)就是利用企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、制度管理對捕捉到的與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的所有信息進(jìn)行識別、篩選和處理。

反饋系統(tǒng)應(yīng)該敏銳、迅捷和高效。近期備受關(guān)注的滴滴順風(fēng)車事件暴露了滴滴公司反饋系統(tǒng)的遲鈍與低效。3個(gè)多月的時(shí)間接連發(fā)生兩起惡性安全事件，說明滴滴公司對安全保障系統(tǒng)的信息加工不夠、評估不足，未能實(shí)現(xiàn)信息增值。對于滴滴公司而言，無論來自乘客、司機(jī)、社會輿論還是監(jiān)管層的信息，都應(yīng)有對應(yīng)的機(jī)制和人員做出迅速反饋。

4.2 反思——分析問題、形成方案

反思子系統(tǒng)是文化鏈模型的核心環(huán)節(jié)，是企業(yè)對面臨問題的一個(gè)深入解析過程，也是一個(gè)對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行重新認(rèn)知和評估的過程。反思的主體包括企業(yè)內(nèi)部所有機(jī)構(gòu)和成員，反思的內(nèi)容包括從決策、管理到執(zhí)行的每一個(gè)環(huán)節(jié)。對于科技型企業(yè)而言，員工文化素質(zhì)普遍較高，分析能力較強(qiáng)，較一般企業(yè)而言，在反思環(huán)節(jié)應(yīng)具有較大優(yōu)勢。

反思的任務(wù)是對問題的成因做出分析，給出解決問題的行動方案。反思環(huán)節(jié)需要強(qiáng)調(diào)的是“標(biāo)準(zhǔn)”問題，也即“目標(biāo)和方向”問題。在反思環(huán)節(jié)需要“對標(biāo)”制定行動方案，這個(gè)“標(biāo)”應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)具有長期性和相對穩(wěn)定性，但也會隨著企業(yè)的生命周期和內(nèi)外部環(huán)境變化作出調(diào)整。

反思需要組織成員的共同努力，但企業(yè)高層負(fù)有更重要的責(zé)任。在此次滴滴順風(fēng)車惡性事件發(fā)生以后，滴滴公司的董事長和CEO發(fā)布了公開致歉信，承認(rèn)過去幾年公司一直以規(guī)模和增長作為衡量公司發(fā)展的尺度，沒有將安全作為企業(yè)考核的核心指標(biāo)。出于安全考慮，目前已做出無限期下線順風(fēng)車業(yè)務(wù)決定，同時(shí)在樂清順風(fēng)車事件發(fā)生后的一周內(nèi)密集出臺了多項(xiàng)安全措施，其中包括乘客端的一鍵報(bào)警。

4.3 行動——落實(shí)方案，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

行動是企業(yè)文化再造的具體實(shí)施過程，是在反饋、反思基礎(chǔ)上對行動方案的執(zhí)行。行動子系統(tǒng)包括行動共識、行動推進(jìn)和行動協(xié)同三個(gè)組成部分。行動共識指的是從企業(yè)高管到基層員工對企業(yè)變革的必要性、緊迫性、目標(biāo)、任務(wù)等有共同的認(rèn)知和理解，愿意分擔(dān)責(zé)任，推動變革。行動推進(jìn)指的是企業(yè)變革行為與變革目標(biāo)匹配，組織的戰(zhàn)略意圖和計(jì)劃能夠得到充分貫徹和落實(shí)，行動推進(jìn)是行動共識基礎(chǔ)上行動方案的實(shí)施。行動協(xié)同指的是在行動推進(jìn)的過程中充分發(fā)揮人力資源管理的功能，為有效完成行動推進(jìn)提供良好環(huán)境。

在行動子系統(tǒng)中，行動共識是行動推進(jìn)的基礎(chǔ)，行動協(xié)同是行動推進(jìn)的保障，行動推進(jìn)是行動子系統(tǒng)的核心。在沸沸揚(yáng)揚(yáng)、日囂塵上的滴滴順風(fēng)車事件中，滴滴公司并未在5月份鄭州順風(fēng)車事件后對安全系統(tǒng)進(jìn)行切實(shí)的維護(hù)和更新，原因在于滴滴公司在提高乘客生命財(cái)產(chǎn)安全的保障方面并未形成行動共識。8月25日樂清順風(fēng)車事件后，在強(qiáng)大的社會輿論壓力和嚴(yán)厲的聯(lián)合監(jiān)管下，滴滴公司由上至下才真正形成“安全第一”的企業(yè)整改行動共識。

4.4 內(nèi)化——沉淀成果，完成再造

內(nèi)化是企業(yè)文化再造的最終環(huán)節(jié)，是企業(yè)變革思想和變革過程的升華，是企業(yè)文化的更新、積淀，也是組織學(xué)習(xí)、溝通、交流、提高的一個(gè)過程。內(nèi)化子系統(tǒng)包括學(xué)習(xí)平臺、整體互動、深度輻射和文化積淀四部分。通過搭建學(xué)習(xí)平臺，將反饋、反思、行動的結(jié)果傳遞到企業(yè)的每個(gè)員工，使其上升為企業(yè)理念；通過整體互動，進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的互動交流，強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果；通過深度輻射，將學(xué)習(xí)交流成果引入企業(yè)運(yùn)營的每個(gè)環(huán)節(jié)；通過文化積淀，將變革思想和成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工的自覺行為，使之成為企業(yè)發(fā)展理念的組成部分，更新企業(yè)文化，強(qiáng)化核心競爭力。

內(nèi)化是將物質(zhì)的客觀存在上升為精神的價(jià)值指導(dǎo)過程，在文化鏈模型中，它是企業(yè)文化再造的終點(diǎn)，這里似乎它是一個(gè)企業(yè)的一種自主行為，然而，有時(shí)它也可能是企業(yè)發(fā)展模式、企業(yè)現(xiàn)有文化在企業(yè)員工身上的投射。內(nèi)化是環(huán)境作用于人的過程，有時(shí)是主動的，有時(shí)是被動的。對于符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、積極的思維方法和行為方式應(yīng)當(dāng)采用各種方式推動內(nèi)化，使其滋養(yǎng)企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；對于妨礙企業(yè)發(fā)展或不利于企業(yè)履行社會責(zé)任的行為或做法，要堅(jiān)決抵制，防止其內(nèi)化。

在監(jiān)管層的強(qiáng)勢監(jiān)管和社會公眾的信任危機(jī)面前，滴滴公司處在風(fēng)雨飄搖之中。盡管的確存在由于移動出行規(guī)模的快速擴(kuò)張導(dǎo)致的管控漏洞，但是對于不法司機(jī)套用他人身份和號牌進(jìn)行營運(yùn)的現(xiàn)實(shí)情況，滴滴公司確實(shí)負(fù)有管理不嚴(yán)的責(zé)任。在樂清順風(fēng)車事件后，滴滴高層已經(jīng)將“保障司乘雙方的生命財(cái)產(chǎn)安全乃是企業(yè)服務(wù)的第一責(zé)任”內(nèi)化為自覺意識，表現(xiàn)在公司高管人員作為一線客服親自參加了十多位司機(jī)出席的征求意見會。

4.5 領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟——構(gòu)建推動變革的核心力量

領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟是企業(yè)文化再造的積極推動者，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化創(chuàng)新的中堅(jiān)力量。領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的成員可以來自企業(yè)內(nèi)部，也可以來自企業(yè)外部，他們的共同特征是充分理解企業(yè)文化再造的意義，對推動和實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化再造具有堅(jiān)定的信念，能夠?yàn)槠髽I(yè)文化再造的展開提供指導(dǎo)和幫助。領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟雖然是一個(gè)抽象概念、非正式組織，但要在企業(yè)文化再造中發(fā)揮核心領(lǐng)導(dǎo)作用，勢必要接受正式組織的管理，因此領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟必須也必然要以企業(yè)家為核心。

領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟是以企業(yè)家為核心、較早接受企業(yè)文化再造觀念、對企業(yè)文化再造強(qiáng)烈支持的組織內(nèi)部成員和外部相關(guān)人士組成的聚合體。要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的核心推動作用，首先需要企業(yè)家對企業(yè)文化再造的前景、任務(wù)、困難、步驟等等做出清晰描繪，其次需要在團(tuán)隊(duì)成員中不斷強(qiáng)化企業(yè)文化再造的重要性，定期、不定期采用各種正式和非正式的方式進(jìn)行溝通、交流，并在各自崗位中積極發(fā)揮改革的導(dǎo)向作用。

在滴滴順風(fēng)車事件發(fā)生以后，交通運(yùn)輸部會同中央政法委等10多個(gè)部門外加專家團(tuán)隊(duì)和媒體記者一起進(jìn)駐滴滴公司進(jìn)行專項(xiàng)檢查。滴滴高層、監(jiān)管部門、專家學(xué)者、社會媒體以及滴滴的安全管理部門共同組成了企業(yè)文化再造事實(shí)上的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，對滴滴出行的企業(yè)文化進(jìn)行重新打造。

4.6 企業(yè)家精神——企業(yè)文化再造的基礎(chǔ)和保障

企業(yè)家精神是推動企業(yè)文化再造的思想基礎(chǔ)和根本保障。每一家企業(yè)都有管理者，很多企業(yè)的管理者被稱為企業(yè)家，但是并非每一個(gè)企業(yè)家都一定具有企業(yè)家精神[15]。

在增長動能發(fā)生轉(zhuǎn)變的時(shí)代，企業(yè)家精神受到企業(yè)和政府部門的高度重視，然而關(guān)于企業(yè)家精神的理解，目前尚未出現(xiàn)統(tǒng)一界定。形成共識的是創(chuàng)新、冒險(xiǎn)、堅(jiān)持、遠(yuǎn)見以及腳踏實(shí)地的工作是企業(yè)家精神的應(yīng)有之義。企業(yè)家精神的塑造需要社會和個(gè)人的共同努力。社會需要營造鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、容許失敗的文化氛圍，建立切實(shí)保護(hù)企業(yè)家合法權(quán)益的制度。作為企業(yè)經(jīng)營者個(gè)人需要不斷深化對內(nèi)外部環(huán)境的認(rèn)識、勇敢創(chuàng)新、不懼失敗、開拓眼界，在實(shí)踐中不斷錘煉和強(qiáng)化自身的創(chuàng)新意識和戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。

程維和柳青作為滴滴公司最重要的高管人員，其具有的創(chuàng)新魄力、開拓精神和勇往直前的勇氣給滴滴的發(fā)展和文化注入了旺盛的生命力。然而在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中，企業(yè)家精神中不可或缺的應(yīng)當(dāng)包含對市場力量的敬畏和對社會責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。企業(yè)家只有不斷加深對人性、對社會的了解和認(rèn)知，才能更好地引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。

5 科技型企業(yè)文化再造對策建議

在創(chuàng)新日漸成為企業(yè)發(fā)展驅(qū)動力的新時(shí)代，科技型企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位越來越重要，作為企業(yè)競爭活力源泉和倍增器的企業(yè)文化，對科技型企業(yè)的生存與發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。在科技發(fā)展日新月異，市場環(huán)境瞬息萬變的環(huán)境下，科技型企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化再造需要政府和企業(yè)的共同努力。

5.1 加強(qiáng)政府有形之手的文化引領(lǐng)和政策管控

科技型企業(yè)所處的行業(yè)大多為新興產(chǎn)業(yè)，發(fā)展速度快，市場經(jīng)驗(yàn)少，政策管控滯后。借助于市場的快速發(fā)展，有些企業(yè)的規(guī)模在短期內(nèi)獲得了巨大增長，與此同時(shí)也得到了各方資本的青睞。資本的逐利本性和監(jiān)管力量的不足，極易引發(fā)各類市場亂象。政府相關(guān)部門一方面可以采用約談企業(yè)高管和利用行業(yè)協(xié)會等方式強(qiáng)化企業(yè)社會責(zé)任的意識，另一方面應(yīng)采用稅收、行政法規(guī)等手段加強(qiáng)對企業(yè)涉及公共利益的行為進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管，盡可能減少市場壟斷的出現(xiàn)。

5.2 企業(yè)需要時(shí)刻保持危機(jī)意識

在開放的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由于資本的大量介入，企業(yè)成長的速度在加快。某些科技型企業(yè)，可能幾年前還是名不見經(jīng)傳的小公司，幾年后就成為了享譽(yù)全球的獨(dú)角獸企業(yè)。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)高層的個(gè)人英雄主義不斷膨脹，對市場、對規(guī)則失去了敬畏之心。殊不知，即使是百年老店也可能在一夜之間倒閉。作為企業(yè)高層，應(yīng)該時(shí)刻保持清醒的頭腦，一方面要在公司內(nèi)部建立常態(tài)機(jī)制，進(jìn)行經(jīng)常性的業(yè)務(wù)反思，另一方面要保持開放的心態(tài)，與各類相關(guān)的市場主體進(jìn)行信息溝通。通過對環(huán)境、市場變化的認(rèn)知及時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化再造。

5.3 企業(yè)家要有家國情懷

企業(yè)家的格局決定著企業(yè)文化的高度，企業(yè)文化直接影響企業(yè)的生命。企業(yè)家只有站在服務(wù)國家發(fā)展、民族振興的高度去發(fā)展企業(yè)，建立企業(yè)文化，才能賦予企業(yè)最強(qiáng)的生命力，才能不斷適應(yīng)環(huán)境的變化，成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化再造，為企業(yè)發(fā)展提供不竭動力。